III PRÉFACE

qu'il est de leur intérêt d'accepter le secours de dos troupes contre la turbulence de leurs sujets ou les invasions de l'étranger.... Grâce à la mauvaise administration des gouvernements indigènes, la solde de ces troupes demeurerait toujours en arrière. La dette envers la Compagnie grandirait donc en même temps. Il serait facile d'obtenir du prince des concessions de territoires en paiement, ou la mission de percevoir les impôts avec une délégation de la toute-puissance. D'allié du nabab, on en deviendrait alors le protecteur... La perspective d'un duel avec l'Angleterre n'inquiète Dupleix que médiocrement : cela rentre dans ses calculs (0.... Mais l'œuvre de préparation était multiple et longue. II fallait d'abord réorganiser l'administration de la Compagnie, fortifier Pondichéry, créer une armée.... La seconde partie de la tâche était la plus délicate. Comment arriver à nouer des rapports avec ces nababs entourés d'un luxe éblouissant, hauts comme les monts?.... Avec sa connaissance du caractère hindou, Dupleix comprit que la première condition pour réussir, c'était de se présenter dans les négociations non pas comme un marchand, mais comme un officier du Grand Mogol. Dupleix va donc se revêtir des insignes du pouvoir hindou, et, par bonheur, il n'a qu'à les ramasser dans les archives de la Compagnie. II entreprend un voyage au Bengale pour se faire reconnaître comme nabab de Chandernagor (?).... Il veut instruire son embryon d'armée; il étudie les moyens d'assurer le recrutement des cipayes. •

Ainsi Dupleix a tout prévu, tout préparé. • Disgracié en 1724,

dans sa solitude, il songeait déjà à la conquête de l'Inde. » Toute

sa conduite est dès lors présentée comme la suite d'une volonté

nflexible et divinatrice, et l'historien salue en lui « l'un des plus

grands génies du xvm 6 siècle ( 3 ). » Hais bientôt la fortune

abandonne : c II n'y avait dans l'assemblée des directeurs aucune

énergie, aucune intelligence; la lâcheté et l'avarice y régnaient

seules. Et cette assemblée était souveraine! Le ministère, aussi

borné que le conseil des directeurs,.... n'avait que du dédain

(1) Ouvr. cité, p. 16.

(2) Ibid., p. 18.

(3) Ibid., p. 317.

PRÉPAGE. IX

t pour ce qui se passait aux colonies.... On envoya Duvelaêr à

c Londres pour s'entendre avec le cabinet de Saint-James. Les di-

• plomates de la Grande-Bretagne manœuvrèrent pour obtenir le

t rappel du politique qui leur inspirait tant d'alarmes (*). Ils dé-

< clarèrent qu'ils ne feraient aucune difficulté pour rappeler Saunc ders, mais qu'ils demandaient en retour qu'on relevât Dupleix t de son poste. Ni Duvelaêr, ni l'incapable Mirepoix, l'ambassat deur de France, ne soupçonnèrent le piège (*). On conclut avec « l'Angleterre une convention dont les termes impliquaient le rap-

< pel des deux gouverneurs.... Dupleix était condamné ( 3 ). »

Je n'éprouvais nulle défiance devant cette épopée triomphale et douloureuse où Dupleix, conquérant d'un empire, succombe par la honteuse faiblesse de ministres tremblants devant l'Angleterre : elle se déroulait même avec une logique apparente, le génie ne l'emportant d'ordinaire qu'au jugement de la postérité.

Et pourtant il demeurait étrange que les directeurs de la Compagnie des Indes, à défaut des ministres, eussent méconnu en lui un mérite qui nous apparaît à nous si éclatant. On les accusait, il est vrai, d'ignorance, d'avarice, de jalousies mesquines, mais quels faits ces mots cachaient-ils? Même les gens passionnés ou haineux cherchent des excuses à leurs vengeances ou à leurs bassesses ; presque toujours l'intérêt public leur sert de prétexte. D'ailleurs les hommes placés à la tête des grands services d'un État, s'ils sont de valeur inégale, sont rarement sans valeur : leurs fautes s'expliquent par leurs vices ou leurs préjugés, non par leur sottise. Les gens du xvm e siècle ne nous étant pas inférieurs, que je sache, on devait supposer que certaines raisons avaient pu empêcher les directeurs d'approuver ou même de comprendre les idées de Dupleix.

Savait-on, par exemple, si les principes de la Compagnie, la nature de son administration, la puissance de ses ressources lui permettaient de suivre une entreprise hardie, coûteuse et longue? Ne pouvait-il enfin s'être rencontré d'autres obstacles que l'ignorance ou la mauvaise volonté des directeurs? C'est ainsi que les défaites et les victoires d'une armée s'expliquent mieux si l'on observe son

(1) Ouvr. oité, p. 280.

(2) iWd., p. 281.

(3) iWd., p. 282.