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pendant l’année 1905, 1.857.731.000 pieds cubes. La dépense totale s'élevait à la clôture de l'exercice 1904-1905, au 31 mai, à 348.080 £.

L'usine de Dawsholn est plus récente, elle a été construite à l’ouest de la ville en 1871 et augmentée progressivement en 1883, en 1892 et en 1896, sa puissance productive est de 19 millions de pieds cubes par jour (530.000 mètres cubes). Le coût total des travaux en y comprenant celui des usines de Temple et de Kilpatrick qui sont reliées à Dawsholm est de 831.932 £.

Une troisième usine, Provan Works a été bâtie dernièrement et distribue le gaz depuis le 925 juillet 1904 ; elle n’est pas achevée, et un nouvel emprunt doit permettre un agrandissement qui la quadruplera.

La station de Provan est construite sur le modèle des usines les plus modernes et les plus perfectionnées. Le contenu du wagon de houille conduit sur une plate-forme surélevée, est versé, au moyen d'un système très ingénieux qui nécessite un seul homme, dans un bassin-dépôt; de là il est amené automatiquement par une machine hydraulique dans les cornues ; le déchargement de la cornue est également opéré par un appareil spécial; enfin le coke est immédiatement emmené par une petite voie ferrée au dépôt, d'où il est chargé toujours mécaniquement dans les wagons qui l'emmènent.On a beaucoup gagné en propreté, en rapidité, en économie, la tâche de l’ouvrier est aussi moins pénible, Lorsque l'usine sera complètement achevée, sa puissance productive journalière sera de plus de 1.300.000 mètres cubes.

Le coût des travaux s'élève actuellement à 961.263 livres.

La longueur totale de la canalisation était au 31 mai 1905 de {413 milles. Ce chiffre peut étonner au premier abord : Newecastle-on-Tyne, ville beaucoup moins importante, a une canalisation de 648 milles, Dublin a 639 milles, Birmingham 925, Manchester 858. Celte situation tient à ce que Glasgow a vu sa population quintupler en moins d’un siècle sans que sa superficie ait pris la même extension.

C'est ainsi que la quantité de gaz moyenne distribuée annuellement par mille de canalisation est de 137.700 mètres cubes'à Manchester, 227.000 à Birmingham alors qu’elle est de 360.000 à Glasgow ; le nombre de consommateurs par mille est également très supérieur à Glasgow, il est de 553 au lieu de 177 à Manchester et de 155 à Birmingham.

Le coût total des travaux, usines et canalisation, s'élève au total à 2.861.317 livres, c'est-à-dire 72.248.253 francs.

La direction du service est tout entière entre les mains du Comité du gaz qui joue le rôle d’un conseil d'administration. Cependant toutes ses décisions sont périodiquement contrôlées et approuvées par le Town Council en assemblée générale. Ce Comité se compose de vingt-deux membres et se réunit une fois par semaine pour discuter les propositions soumises par les deux sous-comités, sous-comité technique et sous-comité des finances qui se réunissent également toutes les semaines. Un ingénieur et un trésorier préparent les délibérations et veillent à l'exécution matérielle des décisions ; trois services différents l’'assurent ; le service des manufactures, le service de la distribution, c’est-à-dire de l’éclairage et de la canalisation, l'administration centrale ou service du trésorier. L'ingénieur en chef appelé generalmanager doit en principe en référer sur toutes matières aux souscomités, mais il a le pouvoir d’engager des dépenses d’urgence et jusqu'à concurrence de 1.500 francs.

L'ingénieur directeur de l’usine est placé sous les ordres du general manager, mais il a en matière de main-d'œuvre des pouvoirs très étendus ; il n’est pas seulement maître d’embaucher les ouvriers qu'il lui plait et de renvoyer ceux dont il est mécontent, mais encore il est juge de l'importance du personnel nécessaire à la marche de l'usine ; sauf à en rendre compte, il en augmente ou en diminue le nombre suivant les besoins de la fabrication.

Les ouvriers employés dans les usines à gaz ont un salaire hebdomadaire qui varie entre 22 et 35 shellings, cette moyenne ne dépasse pas le taux général des salaires de

Glasgow, la corporation ne fait pas concurrence aux autres entrepreneurs sur ce point. Elle a néanmoins essayé d’améliorer le sort de son personnel soit indirectement, car les perfectionnements de l'outillage ont rendu le travail plus facile et moins dangereux — le calcul économique a été profitable aux ouvriers — soit indirectement par l'installation à l’intérieur de l’usine de lavabos, de bains et de réfectoires confortables à des prix modiques. La journée de huit heures a été adoptée ; elle fonctionne avec un système d'équipes successives ; la première travaille de 6 heures du matin à, 2 heures de l’après-midi, la seconde de 2 heures à 10 heures et la troisième de 10 heures à 6 heures.

Depuis une forte grève qui éclata en 1900, 1l n’y a pas eu’ de conflit sérieux entre les directeurs et les employés, il est d’ailleurs à constater qu'une grande partie de ces derniers ne font pas partie de Trades-Unions. Il existe chez ces ouvriers des habitudes de stabilité assez remarquables : un grand nombre d’entre eux mis en congé de trois mois pendant l'été cherchent et obtiennent ailleurs un travail très souvent plus rémunérateur, mais les trois mois terminés, ils retournent prendre leur place à l’usine : beaucoup ne l’ont jamais quittée sauf pendant ces congés forcés.

$ 3. — Coût intégral du service.

Il reste maintenant à envisager le service du gaz sous les quatre points de vue auxquels on doit se placer pour apprécier les résultats d’une entreprise privée ou publique ; ce sont : le coùt intégral, le prix payé par le consommateur ; la qualité du service, l'emploi des bénéfices.

Les éléments du coût intégral ont fait l'objet de plusieurs remarques intéressantes devant la commission d'enquête du Parlement anglais.

D'après M. Garcke les éléments du prix de revient total sont au nombre de neuf, il les groupe suivant les catégories suivantes :

i° Traitements et salaires des employés et ouvriers (personnel direct ou indirect) ;

2 Prix sans atténuation aucune des matières employées ;

3° Assurance contre les accidents de toutes sortes ;

4° Goût des réparations et du bon entretien de l'outillage ;

5° Dépréciation (amortissement du matériel);

6 Taxes municipales ;

7° Impôts payés à l'Etat ;

& Amortissement du capital emprunté ;

9° Intérêt du capital ;

Je modifierai un peu cette classification en adoptant la suivante :

Matières premières.

Autres matériaux.

a) Prix de Personnel et main-d’œu- 1) Frais fabrication A ere éparations et entretien \ : de l’outillage.

à rais de personnel.

GRR ae Dépenses de réparations | et entretien du matériel.

c) Administration centrale et frais de trésorerie.

2) Frais généraux { d) Taxes municipales.

e) Impôts payés à l'Etat.

f) Assurance contre les accidents.

9 Dénréciati ) Amortissement annuel : croissant. » Déprécration . Réserve annuelle : décroissante. 4) Charges i) Intérêt.

de capital | J) Amortissement.

d'exploitation

Cette classification n’est certainement pas à l’abri des critiques : ainsi on fait en général rentrer les charges de capital et l'amortissement du matériel dans les frais généraux, parfois cependant on range la dépréciation annuelle dans les frais d'exploitation. Mais cette division a l’avantage de ne pas grouper arbitrairement les éléments du prix de revient; elle respecte au contraire leur ordre naturel et laisse à chaque branche de service son individualité non plus technique mais financière et à chaque chapitre de comptabilité sa physionomie propre. C'est ainsi qu’elle met à part l'amortissement du

Barbat du Closel 3