LES DÉBUTS

rendu indulgent pour les imperfections humaines i aussi jamais ses paroles ne blessent-elles ses subordonnés : sa bonté est sincère, et toutes ses recommandations ont pour but le bien du service. 11 s'adresse à la raison, au cœur de celui qui a mal agi : il a recours à la persuasion, parce qu'il sait que le caporalisme ne produit que révolte el qu'hypocrisie. Il évite de rendre la vérité odieuse; il est large et tolérant pour les petites choses et porte tout son effort sur les choses importanfes; il n'est ni méprisaul, ni fier, et il s'efforce d'être doux et charitable.

Cette conduite donne plus d'efiicacité à l'intervention du direcleur. Quand il se trouve en présence d'une volonté obstinément mauvaise, il ne doit pas hésiter à mettre l'inspecteur primaire au courant de la situation, après avoir loyalement averti son subordonné — et jamais l'administration n'hésitera à dénouer les diriicultés.

Mais, heureusement, la mauvaise volonté est rare chez nos stagiaires, el les devoirs du directeur sont ordinairement des devoirs agréables à remplir : après avoir installé son adjoint, après avoir élaboré avec lui, et en l'aidant d'une expérience mûrie, son emploi du temps, il lui reste à visiter avec un grand esprit de bienveillance la classe du débutant. Souvent il aura avec lui, à propos des incidents de la journée, des entretiens fructueuse pour tous deux, car, obligé de préciser sa pensée pour l'exposer, obligé de réiléchir pour assouplir ses conseils aux mille cas imprévus, il se perfectionnera lui-même chaque jour. Le débutant, mis en

conQance, n'hésitera j

tous les cas difficiles.

H' Le directeur pourra

i recourir à ses lumières dans

aussi exercer de l'influence sur

la conduite privrc de sos adjoints, mais il y faut un tact drlirnl et il faut surtout pn^cher d'exemple : si la conduite d'un adjoint était de nature à nuire au bon renom de l'école, il Vaudrait ijiieux que le directeur allùt conférer avec son inspecteur primaire, dont l'intervention serait plus efficace.

Après avoir insisté sur les devoirs des directeurs visà-vis de leurs adjoints, nous sommes plus à Taise pour insister sur les devoirs de l'adjoint envers son directeur. On ne demande guère aux directeurs des rapports écrits sur leurs adjoints, parce que ces rapports peuvent difficilement être sincères. Un directeur hésite à dire toute la vérité sur un j(îune homme qu'il sera peut-être obligé de garder longtemps. Kn outre, frtt-il courageux et sincère, un directeur vit trop avec son adjoint pour pouvoir le juger d'assez haut et d'une façon suffisamment objective : il serait à craindre qu'un rapport qui resterait au dossier, reflétAt trop des impressions passagères.

Toutefois lorsque l'inspecteur primaire fait sa tournée d'inspection, il interroge longuement le directeur sur son adjoint, et l'opinion du directeur contribue à former celle de l'inspecteur pour une part d'autant plus grande que le directeur est plus digne de confiance. Souvent les notes sur le caractère ne peuvent avoir d'autre origine, et elles ne peuvent, comme les renseignements sur la conduite, être contrôlées par ceux que donnent le maire, les délégués cantonaux, les parents des élèves. L'inspecteur d'académie, toutefois, a le pou< voir de contrôler les notes sur le caractère par. les notes généralement si exactes provenant des trois années d'observation à l'école normale.

Le défaut trop fréquent de l'adjoint c'est un orgueil naïf. Ce défaut tient à ses vingt ans, c'est-à-dire à soa

■ tait

manque d'expépience, et à la lendancc qu'ont les jeunes gens à formuler desjugementa tranchants et passionnés. Il souffre impatiemment d'être dirigé, et comme ud directeur a le devoir de diriger ses adjoints, il arrive que des conflits prenneut naissance. C'est au directeur de se souvenir que cet orgueil juvénile est au fond un sentiment excellent, qu'il ne faut point essayer dedétruire, mais de transformer. Un directeur habile fait qu'on met son orgueil, non à s'applaudir du peu qu'on vaut, mais à cbcrcher à progresser sans cesse. L'orgueil est bien près de l'émulation, et l'émulation du sentiment du devoir.

Ne blessons donc pas l'orgueilleux : nous savons que la vie et le labeur quotidien se chargeront bientôt d'atténuer les teintes criardes du tableau. Accueillons avec une souriante bonté les manifestations de cet orgueil, et attendons tout du temps, de la raison, des conseils donnés à propos...

A vrai dire, les conflits sont vite apaisés quand personne ne vient attiser les colères et les transformer peu à peu en animosités durables. Souvent cette transformation esl l'œuvre des femmes, qui sont pour l'ordinaire trop confinées dans les personnalités, et qui, passionnées, manquent de largeur d'esprit et d'impartialité. Lorsque l'adjoint est marié, surtout s'il a été titularisé, il arrive que sa femme souffre impatiemment de la situation subordonnée de son mari. Souvent elle jalouse la situation pécuniaire du directeur, et la guerre sourde commence. Rien n'est ù la fois si triste et si comi(|iie que de voir notre orgueilleux de tout à l'heure, qui se croit fait pour commander, épouser docilement les puériles querelles de sa femme, et s'en faire l'instrument.

r D ENTRER UASS LA VŒ

Lorsque les aniniosilès en Ticoncnt là, la séparattoB des deux ménages s'impose, et la Justice iminaii«titfi des cLoses se diargera peut-être, avec l'aide malicieuse de l'administration, de donner à noire adjoint devenîi directeur , un adjoint d'aossi mauvais» composition qu'il l'était, et qu'il devra supporter en expiation c SCS péchôs passés!

Ces divisions intcstiucs ne doivent pas Aire conaoes du public, ni des élèves, et un inspecteur n'h^itere jamais à frapper durement un adjoint ou une adjoint» qui en arrive à ne plus saluer son directeur ou sa dtre^ trice en public ou devant les élèves. Le spectacle d'us dissentiment capable de pousser des muftrcs à un tel. oubli de leurs devoirs est immoral pour les élèves : bon renom de l'école en souffre.

Lo contact journalier qu'impose le service aui: matlres et aux adjoints, est déjà une punition douloureuse de ce manquement au devoir, parce que rien n'est ausai pénible que cette existence côte à cûte, avec des sentiments d'animosité réciproque, et aussi avec le sentiment qu'on donne un speclnele odieux et grotesque t élèves et aux parents. Impossible, en oulre, de se rendre ces mille services dont on a besoin etiaque jour entr« collègues.

Mais ce chfitiment ne suffit pas, et après avoir laissa quelque peu durer le duel à litre de punition, l'admînîslration doit prononcer le divorce, et frapper celui qui a les torts les plus graves. L'animosité provoque, avons-nous dit, l'animosité, et elle 6te tout bon sens ft ceux qui l'ont laissée grandir en eux : les actes les plufl naturels de l'adversaire prêtent à des in le rp relations véritablement hallucinatoires. Quand on fait une en*' quête, de part et d'autre on s'accuse sans retenue.

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sans honaèteté, sans vraisemblance — aussi la vérité est-elle souvent impossible & démêler, et les torts réciproques, fussent-ils exactement balancés, par le fait même de sa subordination, ceux de l'adjoint se trouvent en réalité être plus graves, el c'est lui qui généralement doit être frappé.

A ces tristesses, il convient d'opposer les relations courtoises qui existent dans la majorité dos écoles entre directeurs et adjoints. Ces derniers ont pour leur chef immédiat la plus cordiale déférence et le plus sincère respect. De part et d'autre on écarte les occasions de conflit, on cherche à se rendre service, on sait qu'on travaille au succès de l'école et de la grande cause de l'enseignement national; on travaille gaiement la main dans la mtin, et on s'aime parce qu'on s'estime. Ces écoles-ià sont la joie des inspecteurs, et elles ne se ■signalent que par leurs succès : c'est parmi les adjoints ,de ces écoles que se recrutent les excellents directeurs du lendemain, et c'est parmi ces directeuFs qui ont prouvé leur bonté et leur fermeté pleine de tact, qu'on choisit les maîtres à qui on confie les importantes directions.