PRÉVOYANCE
La maxime « gouverner c’est prévoir » donne une idée de l’importance qu’on attribue à la prévoyance dans le monde des affaires] et il est vrai que si la prévoyance n’est pas tout le gouvernement, c’en est du moins une partie essentielle. Prévoir, ici, signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer; prévoir , c’est déjà agir.
La prévoyance a une infinité d’occasions et de manières de se manifester ; sa principale manifestation, son signe sensible, son instrument le plus efficace, c’est le programme d'action.
Le programme d'action c’est h la fois le résultat visé, la? ligne de conduite à suivre, les étapes à franchir, les moyens/ à employer ; c’est une sorte de tableau d’avenir où les événements prochains sont figurés avec une certaine netteté, selon l’idée qu’on s’en est faite, et où les événements lointains apparaissent de plus en plus vagues ; c’est la marche de l’entreprise prévue et préparée pour un certain temps.
Le programme d'action repose : 1° sur les ressources de l'entreprise (immeubles, outillage, matières premières, capitaux, personnel, puissance de production, débouchés commerciaux, relations sociales, etc., etc.,) ; ;2° sur la nature et l’importance des opérations en cours, et 3° sur les possibilités d’avenir, possibilités qui dépendent, en partie, des
conditions teclini([ues, commerciales, linancières et autres, toutes soumises à des changements dont on no peut déterminer à l’avance ni l’importance, ni le moment.
La préparation du programme d'action est l’une des opérations les plus importantes et les plus difficiles, de toute entreprise ; elle met en jeu tous les services et toutes les fonctions et particulièrement la fonction administrative .
C’est, en effet, pour remplir sa fonction d' administrateur que le chef prend l’initiative du programme d’action, qu’il en indique le but et l’ampleur, qu’il fixe la part de chaque service dans l’œuvre commune, qu’il on coordonne les parties, en harmonise l'ensemble, qu’il décide, enfin, de la ligne de conduite à suivre. Dans cette ligne do conduite il faut non seulement que rien ne heurte les principes et les règles d’une bonne administration, mais encore que les dispositions adoptées facilitent l’application de ces principes et de cos règles.
Aux diverses capacités techniques, commerciales, financières et autres, nécessaires au chef de l’entreprise et à ses collaborateurs pour établir le programme d’action, doit donc s’ajouter une sérieuse capacité administrative.
Caractères généraux d'un bon programme d'action .
Personne ne conteste l’utilité du programme d’action ; il faut bien qu’avant d’agir on sache ce qu’on peut et ce qu’on veut. On sait que l’absence de programme s’accompagne d’hésitations, de fausses manœuvres, de changements d’orientation intempestifs qui sont autant de causes de faiblesse, sinon de ruine pour les affaires. La question de nécessité du programme d’action ne se pose donc pas, et je crois exprimer l’opinion générale en disant que le programme d’action est indispensable.
Mais il y a programme et programme : il y en a de simples, il y en a de complexes, de succincts, de détaillés, de longue
ou de courte durée ; il y en a qui ont été étudiés avec une minutieuse attention, d’autres traités légèrement ; il y en a de bons, de médiocres et de mauvais.
Comment distinguer les bons des autres ?
Sur la valeur réelle d’un programme, c’est-à-dire sur les services qu’il peut rendre à l’entreprise, l’expérience seule peut so prononcer souverainement. Et encore faut-il tenir compte de la manière dont il est appliqué. Il y a l'instrument et l’artiste.
Il est cependant quelques caractères généraux sur lesquels -on peut s’entendre préalablement sans attendre que l’expérience ait prononcé.
L'unité de programme par exemple. Il ne peut y avoir en application qu’un programme à la fois : deux programmes différents, ce serait la dualité, la confusion, le désordre.
Mais un programme peut se diviser en plusieurs parties. Dans la grande entreprise on trouve, avec le programme général , un programme techniquey un programme commercial, un programme financier , etc., etc., ou encore un programme d'ensemble avec un programme particulier pour chaque service. Mais tous ces programmes sont reliés, soudés, de manière à n’en faire qu’un, et toute modification apportée à l’un quelconque d’entre eux est aussitôt traduite dans le programme d’ensemble.
L’action directrice du programme doit être continue , Or, les bornes de la perspicacité humaine limitent forcément la durée des programmes. Pour qu’il n’y ait pas d’interruption dans l’action directrice, il faut qu’un second programme succède au premier sans intervalle, un troisième au second et ainsi de suite.
Dans la grande entreprise, le programme annuel est d’un usage à peu près général. D’autres programmes, de plus longue ou de plus courte durée, toujours étroitement harmonisés avec le programme annuel, fonctionnent simultanément avec ce dernier.
Le programme doit être assez souple pour se plier aux modifications que l’on juge bon d'y introduire, soit sous la pression des événements, soit pour toute autre raison. Après comme avant, il est la loi devant laquelle on s’incline.
Une autre qualité du programme est d’avoir toute la px'éçjswn compatible avec l’inconnu qui pèse sur les destinées de l’entreprise. Habituellement, il est possible de tracer la ligne de conduite prochaine avec un assez grand degré de précision. Une simple directive convient aux opérations lointaines ; avant que le moment de les exécuter soit venu on aura acquis des lumières qui permettront de mieux fixer la ligne de conduite. Lorsque la part d’inconnu est relativement très grande, le programme ne peut avoir aucune précision ; l’entreprise prend alors le nom ^aventure. ,
Unité , continuité , souplesse, et précision, tels s^nt les caractères généraux d’un bon programme d’action.
Quant aux autres qualités particulières qu’il doit posséder et qui dépendent de la nature, do l’importance et des conditions de l’entreprise pour laquelle il est fait, on ne saurait les fixer d’avance que par comparaison avec d’autres programmes qui ont été reconnus bons pour des affaires analogues. Il faut donc, pour chaque cas, chercher, dans la pratique des affaires, des éléments de comparaison, des modèles, comme fait l’architecte qui a une construction à édifier. Mieux servi que l’administrateur, l’architecte peut recourir à dos albums et à des cours d’architecture; il n’y a pas d’albums de programmes d’action ; il n’y a pas d’enseignement de prévoyance ; la doctrine administrative est à faire.
Les bons programmes ne manquent pas ; on les devine à l’allure des affaires, mais on ne les voit pas d’assez près pour les bien connaître et les juger. Il serait cependant fort utile à tous ceux qui doivent administrer de savoir comment les chefs expérimentés s’y prennent pour dresser leurs programmes. Une douzaine d’exemples bien choisis suffiraient.
ADMINISTRATION
A titre de document ou d’échantillon, je vais exposer la méthode qui est suivie depuis longtemps dans une grande entreprise minière et métallurgique que je connais bien.
Mode d'établissement du programme d'action
dans une grande entreprise minière et métallurgique .
Cette Société comprend plusieurs établissements distincts et occupe environ dix mille agents.
Le programme d’ensemble se compose d’une série de programmes distincts qu’on appelle prévisions.
Il y a les prévisions annuelles , les prévisions décennales , des prévisions mensuelles , hebdomadaires , quotidiennes ; il y a des prévisions à très long terme , des prévisions
spéciales . Et toutes ces prévisions se fondent en un
programme unique qui sert de directive à l’entreprise.
1° Prévisions annuelles
Chaque année, deux mois après la fin d’un exercice, un rapport général est fait sur les opérations et les résultats de cet exercice. lie rapport traite particulièrement de la production, des ventes, de la situation technique, commerciale et financière, du personnel, des résultats économiques,* etc.
Le rapport est accompagné de prévisions qui traitent des mêmes sujets. Les précisions sont une sorte de compte rendu fait d’avance des opérations et des résultats probables du nouvel exercice.
Les deux mois écoulés du nouvel exercioe ne sont pas restés sans programme grâce à des prévisions provisoires faites quftvze jours avant la fin de l’exercice précédent.
Dans une grande entreprise minière et métallurgique, il ost peu d’opérations qui se déroulent entièrement dans le cours d’une année. Les combinaisons techniques, commer-
ciales et financières, qui donnent son activité à l’entreprise, exigent plus de temps pour leur préparation et leur réalisation.
D’un autre côté, il faut tenir compte des répercussions que les opérations prochaines doivent avoir sur les opérations ultérieures, et de l’obligation de préparer quelquefois très longtemps à l’avance un état de choses désiré.
Enfin, il faut penser aux modifications incessantes qui s’opèrent dans la situation technique, commerciale, financière et sociale du monde industriel en général et de l’entreprise en particulier et ne pas se laisser surprendre par l’événement.
Ces diverses considérations sortent du cadre des prévisions annuelles et conduisent à des prévisions à plus long terme.
11° Prévisions décennales
Les prévisions décennales traitent des mêmes matières que les prévisions annuelles .
Au départ, ces deux sortes de prévisions sont identiques ; les prévisions annuelles se confondant avec la première année des prévisions décennales. Mais de notables divergences apparaissent dès la deuxième année.
Pour conserver l’unité de programme, il faut chaque année mettre les prévisions décennales en harmonie avec les prévisions annuelles, si bien qu'au bout de quelques années les prévisions décennales sont généralement tellement modifiées, transformées, qu’elles ne sont plus claires et qu’on sent le besoin de les refaire. Et en effet, l’usage s’est établi de les refaire tous les cinq ans.
La règle est que les prévisions décennales embrassent toujours une décade, et qu’elles sont refaites tous les cinq ans. Ainsi on a toujours une ligne de conduite tracée d’avance pour cinq ans au moins.
ADMINISTRATION
111° Prévisions spéciales
Il est des opérations dont le cycle dépasse une ou même plusieurs périodes décennales ; il en est d’autres qui, surgissant tout à coup, doivent modifier sensiblement les conditions de l’entreprise. Les unes et les autres sont l’objet de prévisions spéciales dont les conclusions prennent naturellement place dans les prévisions annuelles et décennales. On ne perd jamais de vue qu’il n’y a qu’un programme.
Ces trois sortes de prévisions — annuelles , décennales , spéciales — fondues, harmonisées, constituent le programme général de l’entreprise.
Préparées avec un soin minutieux par chaque direction locale avec le concours des chefs de services ; revues, modifiées, complétées par la direction générale; soumises à l’examen et à l’approbation du Conseil d’administration, ces prévisions deviennent le programme qui servira de guide, de directive, de loi, pour tout le personnel tant qu’il n’aura pas été remplacé par un autre.
Voici la table des matières traitées dans les prévisions annuelles et décennales et un modèle des tableaux qui complètent et résument ces provisions.
hriski faÿol
