PARTICIPATION AUX BÉNÉFICES

Ouvriers . — L’idée de faire participer les ouvriers aux bénéfices est très séduisante. 11 semble que c’est de là que doit sortir l’accord du capital et du travail. Mais la formule pratique de cet accord n’est pas encore trouvée. La participation des ouvriers aux bénéfices a rencontré jusqu’à présent, dans la grande entreprise, des difficultés d’application insurmontables.

Notons d’abord qu’elle ne peut exister dans les entreprises qui n’ont pas un but pécuniaire (services de l’État, sociétés religieuses, philanthropiques, scientifiques. .) -J qu’elle n’est pas possible non plus dans les entreprises économiques en

déficit. Voilà donc la participation aux bénéfices exclue d’un grand nombre d’entreprises.

Restent les entreprises économiques prospères. Parmi celles-là, le désir de concilier, d’harmoniser l’intérêt de l’ouvrier et celui du patron n’est nulle part plus grand que dans les industries minières et métallurgiques françaises. Or, je ne connais pas, dans ces industries, d’application nette de la participation des ouvriers aux bénéfices.

On peut en conclure immédiatement que la chose est extrêmement difficile, sinon impossible.

Elle est en effet très difficile.

Qu’une affaire soit ou non en bénéfice, l’ouvrier a besoin d’un salaire immédiat qu’il faut assurer. Un système qui ferait dépendre entièrement la rémunération de l’ouvrier d’un bénéfice éventuel futur est inapplicable.

Mais peut-être une part du salaire pourrait-elle provenir des bénéfices généraux de l’entreprise ?

Voyons

Au regard de tous les facteurs qui interviennent, la part de l’activité ou «île l’habileté plus ou moins grande d’un ouvrier sur le résultat final d’une grande entreprise est impossible à établir ; elle est d’ailleurs tout à fait insignifiante. La part qui pourrait lui revenir d’un dividende distribué serait tout au plus de quelques centimes sur un salaire de 5 francs, par exemple, c’est-à-dire que le moindre effort supplémentaire — un coup do pioche, un coup de lime — profitant directement à son salaire, serait plus avantageux pour lui. L’ouvrier n’a donc aucun intérêt à être rémunéré par une participation aux bénéfices proportionnelle à l’action qu’il exerce sur ces bénéfices.

Il est à remarquer que, dans la plupart des grandes affaires, l’augmentation du salaire, qui s’est réalisée depuis une vingtaine d’années, représente une somme totale supérieure au montant des répartitions faites au capital.

ADMINISTRATION

En fait, la participation nette, réelle, des ouvriers aux bénéfices des grandes entreprises n’est pas encore entrée dans la pratique des affaires.

Chef. s moyens. — La participation aux bénéfices des contre-maîtres, chefs d’ateliers et ingénieurs, n’est guère plus avancée que pour les ouvriers ; cependant l’influence de ces agents sur le résultat de l’entreprise est autrement considérable et, s’ils ne sont pas régulièrement intéressés aux bénéfices, ce ne peut être que parce que la formule de leur participation est difficile à établir.

Sans doute, les chefs n'ont pas besoin d’un stimulant pécuniaire pour remplir tout leur devoir ; mais ils ne sont pas indifférents aux satisfactions matérielles et il faut bien admettre que l’espérance d’un bénéfice supplémentaire peut exciter leur zèle. Aussi doit-on intéresser les agents moyens aux bénéfices quand c’est possible.

C’est relativement facile dans des affaires à leur début et dans des affaires en souffrance où un effort exceptionnel peut donner des résultats importants. La participation peut alors s’appliquer à rensemble des bénéfices de l’entreprise ou seulement à la marche du service de l’agent intéressé.

Quand l’entreprise est ancienne et convenablement conduite, le zèle d'un chef moyen n’est guère visible dans les résultats généraux et il est fort difficile d’établir pour lui une participation utile.

En fait, la participation aux bénéfices des chefs moyens, en France, est très rare dans les grandes entreprises.

Les primes à la production ou à certains résultats d’un atelier — qu’il ne faut pas confondre avec la participation aux bénéfices — sont beaucoup plus fréquentes.

Grands chefs. — 11 faut s’élever jusqu’à la direction pour trouver une catégorie d’agents fréquemment intéressés aux bénéfices des grandes entreprises françaises.

Par ses connaissances, par ses idées, par son action, le chef de l’entreprise a une influence considérable sur les résultats généraux et il est tout naturel qu’on cherche à l’intéresser à ces résultats. Il est parfois possible d’établir entre son action personnelle et les résultats une relation étroite ; cependant, il existe généralement d’autres influences, tout à fait indépendantes de la valeur du chef, qui peuvent faire varier les résultats généraux dans des proportions beaucoup plus grandes que l’action personnelle du chef. Si le traitement du chef dépendait exclusivement des bénéfices, il pourrait parfois être réduit à zéro.

11 est d’ailleurs des affaires en création ou en liquidation, ou simplement en crise passagère, dont la direction n’exige pas moins de talent que celles des affaires prospères, où la participation aux bénéfices ne peut pas être la base du traitement du chef.

Enfin, les grands serviteurs de l’État ne peuvent pas être payés par une participation aux bénéfices.

La participation aux bénéfices n’est donc, pas plus pour les grands chefs que pour les ouvriers, une règle générale de rémunération .

En résumé, la participation aux bénéfices est un moyen de rémunération qui peut donner dans certains cas d’excellents résultats ; ce n’est pas une solution générale.

Il ne semble pas que l’on puisse compter, au moins pour le moment, sur ce mode de rétribution pour apaiser les conflits du capital et du travail. Il est heureusement d’autres, moyens qui ont suffi jusqu’à présent à assurer à la société une paix relative ; ces moyens n’ont pas perdu leur efficacité. 11 appartient aux chefs de les étudier, de les appliquer et de les faire réussir.

ADMIMSTRATIOiS

yt' Subsides

EN NATURE — INSTITUTIONS DE BIEN-ÊTRE SaTIFACTIONS HONORIFIQUES

Que le salaire se compose seulement de numéraire ou qu’il comprenne divers compléments en chauffage, éclairage, logement, vivres, peu importe, pourvu que l’agent soit satisfait.

D’un autre côté, il n’est pas douteux que l’entreprise sera d’autant mieux servie que ses agents seront plus vigoureux, plus instruits, plus consciencieux et plus stables. Le patron doit donner ses soins, ne fût-ce que dans l’intérêt de l’affaire, à la santé, à la force, à l'instruction, à la moralité et à la stabilité de son personnel.

Ces éléments de bonne marche ne s’acquièrent pas uniquement dans l’atelier ; ils se forment et se perfectionnent aussi, et surtout, au dehors : dans la famille, à l’école, dans la vie civile et religieuse. / Le patron est donc aussi conduit à s’occuper de ses agents en dehors de l’usine et ici se pose de nouveau la question de mesure.

Les avis sont très partagés à ce sujet. Certaines expériences malheureuses ont déterminé quelques patrons à limiter leur intervention à la porte de l’usine et au règlement du salaire.

La plupart cependant estiment que l’action patronale peut s’exercer utilement en dehors à la condition d’être discrète et prudente, de se faire désirer plutôt que de s’imposer, d’être en rapport avec la culture, les goûts des intéressés et de respecter absolument leur liberté. Elle doit être une collaboration bienveillante et non une tutelle tyrannique. C’est là une condition indispensable du succès.

L’œuvre de bien-être du patron peut être très variée. Dans l’usine, elle exerce sur les questions d’hygiène et de confort : air, lumière, propreté, réfectoire. Hors de l’usine, elle s’applique au logement, à l’alimentation, à l’instruction et à l’éducation.

Les œuvres de prévoyance rentrent dans cette categorie de moyens.

Les satisfactions honorifiques n’apparaissent que dans les très grandes entreprises. On peut dire qu elles sont presque exclusivement du domaine de l’État.

Tous les modes de rétribution qui peuvent améliorer la valeur et le sort du personnel, stimuler le zèle des agents de tous degrés, doivent être l’objet d’une continuelle attention de la part des chefs.

8° Centralisation

Comme la « division du travail », la centralisation est un fait d’ordre naturel ; celui-ci consiste en ce que dans tout organisme, animal ou social, les sensations convergent vers le cerveau ou la direction, et que du cerveau ou de la direction partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de l’organisme.

La centralisation n’est pas un système d’administration bon ou mauvais en soi, pouvant être adopté ou abandonné au gré des dirigeants ou des circonstances ; elle existe toujours plus ou moins. La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise.

Dans les petites affaires, où les ordres du chef vont directement aux agents inférieurs, la centralisation est absolue ; dans les grandes affaires, où le chef est séparé des agents inférieurs par une longue hiérarchie, les ordres, comme les impressions de retour, passent par une série d’intermédiaires obligés. Chaque agent met, volontairement ou involontairement, un peu de lui-même dans la transmission et l’exécution des ordres comme dans la transmission des impressions reçues ; il n’agit pas comme un simple rouage mécanique. Du caractère du chef, çle sa valeur, de la valeur des subordonnés et aussi des conditions de l’entreprise, dépend la part

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d’initiative qu’il convient de laisser aux intermédiaires. Le degré de centralisation doit varier selon les cas.

Le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel.

Si la valeur du chef, ses forces, son intelligence, son expérience, la rapidité de ses conceptions... lui permettent d’étendre beaucoup son action, il pourra pousser fort loin la centralisation et réduire ses seconds au rôle de simples agents d’exécution. Si, au contraire, tout en conservant le privilège de donner des directions générales, il préfère recourir davantage à l’expérience, à l’avis, aux conseils de ses collaborateurs, il peut faire une large décentralisation.

La valeur absolue et relative du chef et des agents étant en perpétuelle transformation, on comprend que la mesure de centralisation ou de décentralisation puisse être elle-même constamment variable. C’est un problème qu’il faut résoudre suivant les circonstances au mieux des intérêts en jeu.

Il ne se pose pas seulement pour le commandement supérieur, mais pour les chefs à tous les niveaux. Il n’en est pas un qui ne puisse étendre ou restreindre dans une certaine mesure l’initiative de ses subordonnés.

Trouver la mesure qui donne le meilleur rendement total, tel est le problème de la centralisation et de la décentralisation. Tout ce qui augmente l’importance du rôle des subordonnés est de la décentralisation ; tout ce qui diminue l’importance de ce rôle est de la centralisation.

9° Hiérarchie

La hiérarchie est la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs.

La voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées.NCe chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission

Il KN IU KaYOL

assurée et par l'unité de commandement . Mais il n'est pas toujours le plus rapide ; il est parfois même désastreusement long dans les très grandes entreprises, notamment dans l’État.

Or, il y a beaucoup d’opérations dont le succès repose sur une exécution rapide ; il faut donc pouvoir concilier le respect de la voie hiérarchique avec l’obligation d’aller vite.

On y parvient de la manière suivante :

Supposons qu’il s’agisse de mettre en rapport le service F avec le service P dans une entreprise dont la hiérarchie est représentée par l’échelle double G — A — Q.

En suivant la voie hiérarchique il faudra gravir l’échelle de F en A, puis descendre de A en P en s’arrêtant à chaque échelon, remonter ensuite de P en A et redescendre de A en F pour revenir au point de départ.

11 est évidemment beaucoup plus simple et plus rapide d’aller directement de F en P en prenant la passerelle F — P. Et c’est ce que l’on fait le plus souvent.

Le principe hiérarchique sera sauvegardé si les chefs E et O ont autorisé leurs agents respectifs F et P à entrer en relations directes ; et la situation sera tout à fait régularisée

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si F et P renseignent immédiatement leurs chefs respectifs sur ce qu’ils ont fait d’un commun accord.

Tant que F et P restent d’accord et que leurs opérations sont approuvées par leurs chefs directs, les relations directes peuvent se poursuivre ;'dès que l’accord disparaît ou que l’approbation des chefs manque, les relations directes cessent et la voie hiérarchique est immédiatement rétablie.

Tel est le régime de fait que l’on peut constater dans la grande majorité des affaires. Il comporte l’habitude d’une certaine initiative à tous les degrés de l’échelle.

Dans la petite entreprise, l’intérêt général, c’est-à-dire celui de l’entreprise elle-même, est facile à saisir et le patron est là pour rappeler cet intérêt à ceux qui seraient tentés de l’oublier.

Dans l’Etat, l’intérêt général est chose si complexe, si vaste, si lointaine, qu’on ne s’en fait pas facilement une idée nette ; et le patron est une sorte de mythe pour la presque totalité des fonctionnaires. S’il n’est pas sans cesse ravivé par l’autorité supérieure, le sentiment de l’intérêt général s’estompe, s’affaiblit et chaque service tend à se considérer comme étant à lui-même son but et sa fin ; il oublie qu’il n’est qu’un rouage d’une grande machine dont toutes les parties doivent marcher d’accord ; il s’isole, se cloisonne et ne connaît plus que la voie hiérarchique.

L’emploi de la passerelle est simple, rapide, sûr ; il permet aux deux agents F et P de traitor, en une séance, en quelques heures, telle question qui, par la voie hiérarchique, subira vingt transmissions, dérangera beaucoup de monde, entraînera une énorme paperasserie, fera perdre des semaines ou des mois pour arriver à une solution généralement moins bonne que celle qu’on aurait obtenue en mettant directement en contact F et P.

Est-il possible que de telles pratiques, aussi ridicules que funestes, soient en usage ? On n’en peut malheureusement pas douter en ce qui concerne les -services de l’Etat.

HENIU KÀYOL

Il est généralement admis que la crainte des responsabilités en est la principale cause. Je jcrois plutôt que c’est l'insuffisante capacité administrative des dirigeants.

Si le chef suprême A exigeait de ses collaborateurs B et L l’emploi de la passerelle et les déterminait à l'imposer à leurs subordonnés C. M..., l'habitude et le courage des responsabilités s’établiraient en même temps que l'usage du plus court chemin.

C'est une faute que de s’écarter de la voie hiérarchique sans nécessité ; c’en est une bien plus grande de la suivre quand il doit en résulter un dommage pour l’entreprise. Cette dernière peut prendre une extrême gravité dans certaines circonstances. Quand un agent se trouve dans l’obligation de choisir entre les deux procédés et qu’il ne lui est pas possible de prendre l’avis de son chef, il doit avoir assez de courage et se sentir assez de liberté pour adopter celui que l’intérêt général impose. Mais pour qu’il soit dans cet état d'esprit, il faut qu’il y ait été préparé d’avance et que ses chefs lui en aient donné l’exemple. L’exemple doit venir d'en haut.

10° Ordre

On connaît la formule de l’ordre matériel : Une place pour chaque chose et chaque chose h sa place . La formule de l’ordre social est identique : Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place.

Ordre matériel .

D’après la définition précédente, pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une place ait été réservée à chaque objet et que tout objet soit a la place qui lui a été assignée.

Cela suffit-il ? Ne faut-il pas encore que la place ait été bien choisie ?

L’ordre doit avoir pour résultat d’éviter des pertes de

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matières et des pertes de temps.1 Pour que le but soit complètement atteint, il faut non seulement que les choses soient à leur place, bien arrangées, mais encore que la place ait été choisie de manière à faciliter autant que possible toutes les opérations. Si cette dernière condition n’est pas remplie, l’ordre n’est qu’apparent.

L'ordre apparent peut recouvrir un désordre réel. ( J’ai vu une cour d’usine servant de magasin de lingots d’acier où les matières bien dressées, bien alignées, propres, donnaient une agréable impression d’ordre. En y regardant de près on constatait que le même tas renfermait, confondues, quatre ou cinq espèces d’aciers destinées à des fabrications différentes. D’où manœuvres inutiles, pertes de temps, chances d’erreurs.. . . . ; chaque chose n’était pas à sa place.

Il arrive au contraire qu'un désordre apparent correspond à un ordre réel. * C’est le cas de papiers éparpillés selon la volonté du maître et qu’un serviteur bien intentionné, mais incompétent, dispose autrement et dresse en piles bien alignées. Le maître ne s’y reconnaît plus.

L'ordre parfait comporte une place judicieusement choisie ; l'ordre apparent n’est qu’une image fausse ou imparfaite de l’ordre réel.

La propreté est un corollaire de l’ordre. Aucune place n’est réservée à la saleté.

Un tableau graphique, représentant l’ensemble des immeubles, divisé en autant de compartiments qu’il y a d’agents responsables, facilite beaucoup l’établissement et le contrôle de l’ordre.

Ordre social.

Pour que l’ordre social règne dans une entreprise, il faut, d’après la définition, qu’une place soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée.

L’ordre parfait exige de plus que la place convienne à l’agent et que l’agent convienne à sa place. The right man in the right place.

L’ordre social ainsi compris suppose résolues deux opérations administratives des plus difficiles : une bonne organisation et un bon recrutement.. Les postes nécessaires à la marche de l’entreprise ayant été fixés, on a recruté les titulaires de ces postes et chaque agent occupe le poste où il peut rendre le plus de services. Tel est l’ordre social parfait.

« Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place. » Cela paraît simple, et nous avons naturellement un tel désir qu’il en soit ainsi que lorsque, pour la vingtième fois, nous entendons affirmer ce principe par un chef de Gouvernement, nous évoquons aussitôt l’idée d’une administration parfaite. C’est un mirage.

L’ordre social exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l’entreprise et un équilibre constant entre ces besoins et ces ressources. Or, cet équilibre est fort difficile à établir et à maintenir et d’autant plus difficile que l’entreprise est plus grande. Et quand il a été rompu, que des intérêts particuliers ont fait négliger ou sacrifier l’intérêt général, que l’ambition, le népotisme, le favoritisme, ou simplement l’ignorance ont multiplié inutilement les postes ou placé aux postes nécessaires des agents incapables, il faut beaucoup de talent, beaucoup de volonté et plus de persévérance que n’en comporte actuellement l’instabilité ministérielle pour faire disparaître les abus et rétablir l’ordre.

Appliquée à l’Etat la formule de l’ordre : « Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place » prend une ampleur extraordinaire. C’est la responsabilité de la nation vis-à-vis de tous et de chacun, c’est le sort de chacun prévu, c’est la solidarité, c’est la question sociale tout entière. Je ne m’arrête pas davantage devant cette troublante extension du principe de l’ordre.

ÀDMINISÎHÀTION

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Dans les affaires privées et surtout dans les entreprises de faible envergure, il est plus facile de proportionner le recrutement aux besoins.

Comme pour l’ordre matériel , un tableau graphique, un schéma, facilite beaucoup l’établissement et le contrôle de l’ordre social. Celui-ci représente l’ensemble du personnel et tous les services de l’entreprise avec leurs titulaires. 11 sera question de ce tableau au chapitre de l’organisation

11° Equité

Pourquoi équité et non justice ?

La justice est la réalisation des conventions établies. Mais les conventions ne peuvent tout prévoir ; il faut souvent les interpréter ou suppléer à leur insuffisance.

Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de ses (onctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l'équité résulte de j^a combinaison de la bienveillance avec la justice.

L’équité n’exclut ni l’énergie ni la rigueur. Elle demande, dans l’application, beaucoup de bon sens, beaucoup d’expérience et beaucoup de bonté.

Désir d’équité, désir d’égalité, sont des aspirations dont il faut tenir grand compte dans le traitement du personnel. Pour donner à ces besoins la plus grande satisfaction possible, sans négliger aucun principe et sans perdre de vue l’intérêt général, le chef de l’entreprise doit souvent mettre en jeu sos plus hautes facultés. Il doit s’efforcer de faire pénétrer le sentiment d’équité à tous les niveaux de la hiérarchie.

12° Stabilité du personnel

Il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle et pour arriver à la bien remplir — en admettant qu’il soit pourvu des aptitudes nécessaires.

HENRI KAYOL

Si, lorsque son initiation s’achève ou avant qu’elle soit achevée, l’agent est déplacé, il n’aura pas eu le temps de rendre un service appréciable.

Et si la même chose se répète indéfiniment, la fonction ne sera jamais bien remplie.

Les fâcheuses conséquences d’une telle instabilité sont surtout redoutables dans les grandes entreprises où l’initiation des chefs est généralement longue. Il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d’une grande entreprise, pour être en mesure de décider un programme d’action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on constaté souvent qu’un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer.

En général, le personnel dirigeant des entreprises prospères est stable ; celui des entreprises malheureuses est instable. L’instabilité est à la fois cause et conséquence des mauvaises marches. L’apprentissage d’un grand chof coûte généralement fort cher.

Cependant les changements de personnel sont inévitables : l’âge, la maladie, les retraites, la mort troublent la constitution du corps social ; certains agents cessent d’être capables de remplir leurs fonctions, tandis que d’autres deviennent susceptibles d’aborder de plus grandes responsabilités.

Comme tous les autres principes, celui de stabilité est donc aussi une question de mesure.

13° Initiative

Concevoir un plan et en assurer la réussite est l’une des plus vives satisfaction que puisse éprouver l’homme intelligent ; c’est aussi l’un des plus puissants stimulants ' de l’activité humaine.

Cette possibilité de concevoir et d’exécuter est ce qu’on

appelle Y initiative. La liberté de proposer et celle d’exécuter sont aussi, chacune de leur côté, de l’initiative.

A tous les niveaux de l’échelle sociale, le zèle et l’activité des agents sont accrus par l'initiative.

L'initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises. On s’en aperçoit surtout dans les moments difficiles,

Aussi faut-il encourager et développer le plus possible cette faculté.

Il faut beaucoup de tact et une certaine vertu pour exciter et soutenir l’initiative de tous dans les limites imposées par le respect de l’autorité et de la discipline. Il faut que le chef • sache faire quelques sacrifices d’amour-propre pour donner des satisfactions de cette nature à ses subordonnés.

Toutes choses égales d’ailleurs, un chef qui sait donner de 1 initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas.

1 4° L’union du personnel

L'union fait la force .

Ce proverbe s’impose à la méditation des chefs d’entreprise.

L'harmonie , l’union dans le personnel d’une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Il faut donc s’efforcer de l'établir.

Parmi les nombreux moyens à employer (je signalerai particulièrement un principe à observer et deux dangers à éviter. Le principe à observer c'est V unité de commandement ; les dangers ix éviter sont : a) une mauvaise interprétation de la devise « diviser pour régner » ; b) l’abus des communications écrites.

HENKl KAYOL

a) Il ne faut pas diviser son personnel.

Diviser les forces ennemies pour les affaiblir est habile ; ftiais diviser ses propres troupes est une lourde faute contre l'entreprise.

Que cette faute résulte d’une insufïisante capacité administrative, ou d’une imparfaite compréhension des choses, ou d’un égoïsme qui sacrifie l’intérêt général à un intérêt personnel, elle est toujours condamnable parce que nuisible à l’entreprise.

Il n’est besoin d’aucun mérite pour semer la division parmi ses subordonnés ; c’est à la portée du premier venu. 11 faut au contraire un réel talent pour coordonner les efforts, stimuler le zèle, utiliser les facultés de tous et récompenser le mérite de chacun sans éveiller des susceptibilités jalouses et sans troubler l’harmonie des relations.

b) Abus des communications écrites .

Pour traiter une question d’affaires ou pour donner un ordre qui doit être complété par des explications, il est généralement plus simple et plus rapide d’opérer verbalement que par écrit.

On sait d’ailleurs que des conflits ou des malentendus, qui pourraient se résoudre dans une conversation, s’enveniment souvent par correspondance.

Il suit de là que, toutes les fois que c’est possible, les relations doivent être verbales. On y gagne en rapidité, en clarté et en harmonie.

Cependant il arrive que dans certaines entreprises les agents de services voisins qui ont entre eux de nombreux rapports, ou môme les agents d’un même service qui pourraient facilement se rencontrer, ne communiquent que par écrit. 1 D’où surcroît de besogne, complications et lenteurs nuisibles à 1’entreprisel. On peut constater en même temps

ADMINISTKATION

qu’une certaine animosité règne entre les services ou entre les agents du même service. Le régime clés communications par écrit conduit habituellement à ce résultat.

Il y a une manière de mettre un terme à ce régime détestable, c’est d’interdire toutes les communications écrites qui peuvent facilement et avantageusement être remplacées par les communications verbales.

Là encore nous rencontrons une question de mesure.

(Je n’est pas seulement par les heureux effets derharmonic qui règne entre les agents d’une même entreprise que se manifeste la puissance de Vunion : les ententes commerciales, les syndicats, les associations de toutes sortes jouent un rôle considérable dans le gouvernement des affaires.

Le rôle de l’association a singulièrement grandi depuis un demi-siècle ; j’ai vu, en 1860, les ouvriers de la grande industrie, sans cohésion, sans lien, véritable poussière d'individus ; le syndicat en fait des collectivités qui traitent d'égal à égal avec le patron. A la même époque régnait entre les grandes entreprises similaires une rivalité acharnée qui a fait place peu à peu à des relations courtoises permettant de régler, d’un commun accord, la plupart des intérêts mutuels. C’ekt le début d’une ère nouvelle qui a déjà profondément modifié les habitudes et les idées. Les chefs d'entreprise doivent tenir compte de cette évolution.

J’arrête là cette revue des principes , non pas parce que la liste en est épuisée — cette liste n’a pas de limite précise — mais parce qu’il me paraît surtout utile, en ce moment, de doter la doctrine administrative d’une douzaine de principes bien établis, sur lesquels il convient donc de concentrer la discussion publique.

Les principes précédents sont ceux auxquels j’ai eu le plus souvent recours. J’ai exprimé tout simplement, à leur égard, mon opinion personnelle. Prendront-ils place dans le code

HENRI KAYOL

administratif qui osi à constituer ? La discussion publique en décidera.

Ce code est indispensable. Qu’il s’agisse de commerce, d'industrie, de politique, de religion, de guerre ou de philanthropie, il y a dans toute entreprise une fonction administrative à remplir, et pour remplir cette fonction on a besoin de s'appuyer sur des principes, c’est-à-dire sur des vérités admises, considérées comme démontrées. C’est le code qui représente à chaque moment l’ensemble de ces vérités.

On peut s’étonner, de prime abord, que les principes de la morale éternelle, que les lois du Décalogue, que les Commandements de l’Eglise... ne soient pas pour l'administrateur un guide suffisant, qu’il ait besoin d’un code spécial. Cela s’explique : les lois supérieures d’ordre moral ou religieux n’ont généralement en vue que l’individu ou des intérêts qui ne sont pas de ce monde ; or, les principes d’administration visent généralement le succès d’associations et la satisfaction d’intérêts économiques. Le but étant différent il n’est point surprenant que les moyens ne soient pas les mêmes. Il n’y a pas identité, il n’y a pas contradiction.

Sans principes, on est dans l’obscurité, dans le chaos ; sans expérience et sans mesure, on reste fort embarrassé, même avec les meilleurs principes. Le principe est le phare qui permet de s'orienter : il ne peut servir qu’à ceux qui connaissent le chemin du port.