DES ENTREPRISES

1° Santé et vigueur physique .

La santé est nécessaire à tous les agents de l’industrie, de l’ouvrier au plus grand chef.

Une certaine vigueur physique, qui dépend de la fonction, est également nécessaire à tous.

2° Intelligence et vigueur intellectuelle.

L’intelligence se compose d’aptitude à comprendre et à assimiler, de jugement et de mémoire.

La vigueur intellectuelle permet, soit de concentrer puissamment la pensée sur un sujet pressant, soit de traiter sans transition des sujets différents et multiples.

Intelligence et vigueur intellectuelle sont d’autant plus nécessaires que la fonction comporte des opérations plus nombreuses, plus étendues et plus complexes. Le grand chef a besoin d’une largeur de vues et d’une souplesse d’esprit que ne réclament qu’à un très faible degré les fonctions de contre-maître et encore moins celles d’ouvrier.

Un affaiblissement de la mémoire porte une grave atteinte à la valeur intellectuelle.

3° Qualités morales.

On désigne souvent par le mot de caractère certaines qualités morales telles que l’énergie, la fermeté, l’honnêteté, l’initia-

tive ; j’évite l'emploi de ce mot à cause de son imprécision.

On demande à tous les agents de l’industrie, quel que soit leur rang, de la discipline, de la droiture, du dévouement. L’initiative est aussi un don précieux pour tous, mais d'autant plus utile que le rang est plus élevé. Quand à la fermeté, au sentiment de la mesure, au courage des responsabilités, leur importance grandit avec la situation, et on peut les placer en tète des qualités utiles aux grands chefs.

4° Culture générale.

Cette culture so compose de notions qui ne sont pas du domaine propre de la fonction exercée. (Elle s'acquiert, partie à l'école et partie dans le cours de la vie J On voit des hommes qui, n’ayant passé que par l’école primaire, se sont élevés à do hautes situations industrielles ou commerciales, politiques ou militaires, et dont le savoir a toujours été au niveau de la situation. Notons en passant que tous les hommes qui s’élèvent ont besoin de développer leur culture générale dont l’Université ne s’occupe plus guère au delà de l’enseignement secondaire.

A chaque fonction correspond un certain degré de culture générale qui augmente avec le niveau hiérarchique et l’importance de la fonction.

5° Connaissances administratives.

Ces connaissances se rapportent à la prévoyance, à l’organisation, au commandement, à la coordination et au contrôle.

Rudimentaires pour l’ouvrier, elles sont extrêmement étendues pour les fonctionnaires d’un ordre élevé et surtout pour les chefs des grandes entreprises.

Elles ne sont pas enseignées à l’école ; il faut donc les apprendre dans l’atelier ou l’empirisme règne souverainement. Donc rien d’étonnant à ce que l'éducation administrative soit généralement insuffisante. Il me semble qu’il est grand temps de systématiser les données de l’expérience et de mettre une doctrine à la portée de tous.

ADMINISTRATION

0° Notions sur les autres fonctions.

En remontant de l’ouvrier au contre-maître, au chef d’atelier et aux agents supérieurs jusqu’au directeur d’une entreprise industrielle, on constate que le nombre des spécialités ou métiers dont chacun doit s'occuper va sans cesse en augmentant : l'ouvrier n’a ordinairement qu’un métier ; le contremaître étend sa surveillance sur quatre ou cinq ; le chef d’atelier sur huit ou dix ; l’ingénieur sur un plus grand nombre. Quant au directeur, il doit avoir des notions non seulement sur toutes les spécialités techniques qui s’exercent dans l’entreprise, mais encore sur les fonctions commerciale^, financières et autres dont il est obligé de s’occuper.

Il s’ensuit que le contre-maître est généralement moins compétent que chacun de ses ouvriers dans sa spécialité ; que le chef d’atelier est moins compétent que le contre-maître dans les travaux spéciaux de chaque équipe ; que l’ingénieur est moins compétent que le chef d’atelier dans son domaine. Quant au directeur, il ne saurait avoir la prétention d’être plus fort que chacun de ses chefs de service dans leur spécialité respective ; mais il doit avoir des notions sur tous les services/ Le nombre des connaissances augmente à mesure qu’on s’élève.

7° Capacité professionnelle spéciale caractéristique de l'entreprise.

Cette capacité qui constitue la presque totalité de la valeur de l’ouvrier n’entre plus que pour un quait à un dixième dans la valeur des grands chefs. Chez ces derniers, elle vient notablement après la capacité administrative.

Il ne faut pas perdre de vue que le meft capacité ne désigne pas le même ensemble de qualités et de connaissances aux divers degrés de l’échelle hiérarchique.

HENRI KAYOL

Tableaux d’organisation

Des tableaux synoptiques de la forme des tableaux n° 7 et n° 8, facilitent beaucoup la constitution et la surveillance du corps social. Ils permettent de saisir d’un coup d’œil, mieux qu’on ne pourrait le faire au moyen d’une longue description, l’ensemble de l'organisme, les services et leurs limites, la filière hiérarchique ;m!s attirent l'attention sur les points faibles tels que des chevauchements ou des empiètements de service, des dualités de commandement, des fonctions sans titulaire, l'absence d’un chef unique, etc.

Ce mode de représentation convient à toutes les sortes d’entreprises, aux grands établissements comme aux petits, aux affaires en développement ou en déclin comme à celles en création. Dans ce dernier cas, le tableau d’organisation est un cadre à compartiments où viennent s’inscrire les agents au fur et à mesure du recrutement et de la constitution des services.

L’emploi du tableau synoptique n’est pas limité à la création de l'organisme. A peine l’œuvre est-elle achevée que des modifications s’imposent résultant de changements dans l’état des affaires ou des personnes. Or, toute modification dans une partie du corps social peut avoir de larges répercussions et influer sur la marche générale. Le tableau offre de particulières facilités pour découvrir ces répercussions et y parer ;*mais il faut constamment le mettre à jour) A cette condition c’est un précieux instrument de direction.

On voit sur le tableau d’organisation l'ensemble du personnel, la constitution et les limites sociales de chaque service, par qui chaque poste est occupé, les chefs auxquels un agent obéit et les subordonnés auxquels il commande, mais il ne faut lui demander ni la valeur personnelle des agents, ni leurs attributions, ni les limites topographiques do leur responsabilité, ni la désignation des suppléants. Pour ces divers renseignements, des états spéciaux doivent accom-

ADMINISTRATION

pagner le tableau d'organisation. La composition des Etats- Majors est aussi en marge des accolades.

On trouvera dans la 3e partie de ces Etudes quelques exemples de tableaux d’organisation sociale pris dans la pratique des affaires.