CHAPITRE XI

Ce que nous avons dit jusque à présent s’applique, à peu près à toutes les usines.

Au contraire, l’organisation des services, dont nous allons maintenant parler, diffère essentiellement d’une usine à l’autre. C’est pourquoi nous avons gardé cette matière pour la fin.

Utilité d'un service des approvisionnements. — Le service des approvisionnements (ou service des achats) est un organisme qui tend à se généraliser dans les grandes usines.

Dans une toute petite affaire, qui emploie, par exemple, vingt - ouvriers et employés, le patron fait lui-même tous les achats. Inutile de dire qu’il y met toute sa conscience, puisqu'il les paye de sa poche.

: SI l'affaire se développe, les A potion administratives ne tardent pas à l’absorber; il doit s’entourer de collaborateurs auxquels il abandonne les achats, d’abord les moins importants, puis les moyens, enfin les plus gros. Il est bien mal inspiré s’il laisse chacun acheter pour son propre cornpte.

Sans doute, il contrôle, dans la mesure du possible, les achats qu'il ne peut diriger lui-même. Mais très vite, ce contrôle devient complètement illusoire, car chaque fois qu’il croit avoir découvert une faute on lui oppose d’excellentes raisons. C’est qu'il n’a plus le temps de suivre les questions d’assez près; il ne connaît plus les fourn sseurs, peut-être ne connaît-il plus très bien les conditions d'utilisation des marchandises, et, dans la complexité des problèmes,

il est presque toujours possible de lui prouver ce que l’on veut.

’est alors que commence à fleurir le gaspillage : on achète quantités de choses d'utilité douteuse; on ne discute plus les prix; on s'adresse toujours aux mêmes fournisseurs sans chercher à en essayer d’autres; on achète sans se préoccuper des achats faits par les services voisins; on gonfle les stocks de marchandises.

Et l’on ne peut pas toujours incriminer la conscience professionnelle des chefs de fabrication responsables : leur métier est de fabriquer, et ils n’ont pas toujours de temps, ni surtout le goût de faire de la correspondance ou de la comptabilité.

Parce que les services chargés de fabriquer n’ont ni le temps ni le goût d’acheter, on confie quelquefois ce soin au service commercial.

C’est quelquefois pire, parce que les services commerciaux n’ont pas toujours les compétences techniques requises pour acheter les marchandises nécessaires à des fins techniques.

Il est donc presque toujours préférable de confier à un service spécial tous les achats de l'usine, au moins ceux dont le contrôle échappe à la direction.

Ce qui était considéré comme SOUS par les chefs de fabrication devient essentiel pour lui. Dans tout achat, ses préoccupations s'opposent à celles de la fabrication, et cette opposition facilite la recherche des solutions conformes aux .vrais intérêts de l'usine.

Sans doute, elle engendre aussi des conflits. Mais, à condition qu'ils ne s’enveniment pas, la Direction doit plutôt s’en féliciter, car ils sont pour elle un excellent contrôle. Elle peut toujours

empêcher qu'ils ne s’enveniment en intervenant chaque fois avec.

tact. È

La centralisation des approvisionnements a un autre avantage : celui d'assurer, vis-à-vis des fournisseurs, l’unité désirable dans la politique des achats de l'usine, unité bien compromise quand tout le monde peut acheter. Sans doute, il ne faut pas en exagérer l'importance, mais on aurait tort de la négliger, car elle contribue à faire la réputation d’une maison.

Enfin, la centralisation des approvisionnements permet une

meilleure utilisation du personnel (employés, dactylographes,,

CSS

comptables, magasiniers), sans cela épars un peu partout dans l’usine. l

Le danger possible de cette céntralisation est l'absence de collaboration entre les contremaîtres et les acheteurs, qui peut empêcher ces derniers de savoir bien exactement comment se comportent à l’usage les marchandises qu'ils ont achetées.

Il est facile d'y remédier, en multipliant les essais, en rendant les contremaîtres responsables du contrôle à l’usage des marchandises qui leur sont fournies, en facilitant des relations directes et cordiales entre les contremaîtres et les acheteurs.

Le chef des approvisionnements peut aussi faire avec profit dans les différents services de l’usine, « sa clientèle », des visites périodiques; elles sont l’occasion de conférences avec les contremaîtres de chaque service qui peuvent ainsi lui faire directement leurs observations.

Dans les toutes petites usines, c’est le directeur lui-même qui est chef du service des approvisionnements. Dans les usines moyennes le chef des approvisionnements peut cumuler cette fonction avec une autre, administrative ou technique, rarement commerciale. Dans les grandes usines, il est complètement indépendant.

Compétence du service des approvisionnements. — La compétence d’un service des approvisionnements est l’objet même de cet ouvrage :

Il achète tout ce qui est nécessaire aux besoins de l’usine, surveille l’exécution des commandes, réceptionne les marchandises, les magasine, en attendant leur utilisation, et accessoirement récupère le vieux matériel.

Certaines considérations peuvent limiter ces attributions.

Il est logique, par exemple, de ne pas lui confier les opérations immobilières. Celles-ci doivent rester dans les attributions de la Direction, en raison de leur nature très spéciale, de leur importance, et du secret absolu qui doit souvent les accompagner.

Le service des approvisionnements ne peut pas intervenir non

plus, ou plutôt ne peut intervenir que partiellement, dans, les achats qui dépassent sa compétence technique.

C'est ce qui se produit dans les achats de machines très spéciales. Il ne peut alors qu’indiquer au service technique des noms de fournisseurs possibles, et intervenir dans la rédaction des clauses commerciales des commandes. Une fois celles-ci lancées, il redevient compétent pour en surveiller l’exécution, les réceptionner et les maganiser. Encore doit-il quelquefois faire appel aux lumières du service technique pour procéder aux opérations de réception.

C’est aussi le cas des contrats d’entréprise qui exigent presque toujours la collaboration des deux services.

Dans certaines usines, le service des approvisionnements n’achète pas tout. Pas exemple, le laboratoire achète les matières premières.

C'est qu’autrefois, avant la création du service des approvisionnements, les achats de matières premières par le laboratoire étaient parfaitement faits. |

Une réorganisation ne doit pas être un prétexte à tout bouleverser. Quand quelque chose va bien, on la garde.

Nous savons déjà que les problèmes relatifs aux transports de marchandises doivent être confiés, dans la mesure du possible, à des spécialist:s. Ils servent de conseillers aux acheteurs en la matière, donnent aux fournisseurs les instructions nécessaires aux expéditions, traitent avec les transporteurs, la douane, les transitaires, les assureurs.

Les problèmes de transports se posent aussi au service commercial. D'autre part, le principe de la division du travail commande de n'avoir, dans une usine, qu’un seul service des transports, car il suffit ainsi de se procurer ou de former une seulé vraie compétence, plus utile'et moins chère que ne seraient deux compétences médiocres. Le service des transports peut donc être confié aussi bien au service commercial qu’à celui des approvisionnements; le choix dépend notamment de l'importance respective des transports dans chaque service et de la personnalité des chefs de service

Dans les grosses usines, il peut même justifier la création d’un service spécial indépendant.

Un principe fécond commande de ne jamais confier à un service le contrôle de son propre travail. On évite ainsi l’ Émotee des loups.

C'est pourquoi beaucoup d'usines possèdent un service des . contrôles indépendant.

Quand il existe, il peut paraître logique de lui confier la vérification des marchandises reçues à l’usine. Il peut aussi paraître logique de lui confier la récupération du vieux matériel.

Pour éviter des allers et venues d'ouvriers, on peut être conduit à installer de petits magasins près des services usagers : magasin d'outillage près de l’atelier de mécanique, magasin de verrerie près du laboratoire, etc.

Ces petits magasins ne justifient généralement pas l’établissement à demeure d’un employé du service des approvisionnements ; il n'aurait pas assez de travail.

Dans ces conditions, il est logique d’en confier la gestion à l’usager (atelier mécanique ou laboratoire dans les exemples eidessus), mais toujours sous le contrôle du service des approvisionnements.

La tenue des fiches de stock est une opération comptable.

. Il peut donc paraître juste d’en confier au moins la direction à un employé du service comptable, bien que pour les besoins du réapprovisionnement, elle soit tenue près des acheteurs.

Encore faut-il qu’il y ait là de quoi occuper tout le temps un “employé. Sinon, il vaudrait mieux confier tout ce travail au service des approvisionnements, sous le contrôle seulement du service comptable.

Le chef du service des approvisionnements. — Un bon chef des approvisionnements doit avoir une culture assez étendue.

Il doit être commerçant, qualité essentielle puisque la principale fonction de son service est d’acheter.

Il doit être assez technicien pour acheter avec intelligence des fournitures: techniques et comprendre les besoins de la fabrication.

Il doit être organisateur. TJ

Son rôle est de servir la fabrication, comme le rôle de celle-ci est de servir la fonction commerciale.

Mais cette subordination des fonctions n'implique pas une subordination des personnes, L'indépendance du chef de fabrication lui permet, en effet, de défendre le prix de revient contre les désiderata peut-être inconsidérés du commerçant, et le chef des approvisionnements doit quelquefois défendre contre le chef de fabrication les intérêts dont il a la garde.

Il doit intervenir quand ou lui demande des achats de luxe, manifestement disproportionnés avec leur but, lorsqu'un lui donne des délais d'exécution trop courts, lorsque l’on ne respecte pas les consignes de standardisation. Ce rôle actif exige de l’indépendance.

Les rouages du service des approvisionnements. — Le service des approvisionnements comprend des services de bureau et des services d’usine. Quelquefois, dans les très grosses affaires, ils sont complètement indépendants : service des achats et service des maga- Sins.

Le groupe des acheleurs constitue le plus important des rouages de bureau. Son rôle est d’étudier les demandes d’achat qui lui sont remises, de lancer les demandes de prix, de choisir les fournisseurs (après éventuellement accord des intéressés), de lancer les commandes et de surveiller leur exécution. Lorsqu'ils sont plusieurs, ‘on spécialise les acheteurs dans la mesure du possible. Si la surveillance des commandes prend beaucoup de temps, on leur adjoint des secrétaires pour les aider.

Le groupe complabililé des magasins tient à jour les fiches de stock à l’aide des bons d’entrées et de sorties qui lui sont remis par les magasiniers. Il signale aux acheteurs les situations qui nécessitent leur intervention. \ ;

Un archiviste surveille le classement des catalogues et tient à jour la documentation du service.

Le service des venles de vieux matériel est assuré par un employé qui doit souvent circuler dans l’usine, et auquel on peut donner la direction du service de la récupération. j

Un contrôleur assure la liaison entre les bureaux et les magasins.

fl

Il pointe le personnel ouvrier, vérifie la concordance des fiches de stock avec les existants en magasins, et signale à l’attention: du chef de service toutes les remarques qu’il peut faire dans ses tournées. On peut lui donner autorité sur les magasiniers.

Le secrétariat du service trie le courrier, qui est toujours volumineux, à l’arrivée et au départ, assure la transmission des pièces à l’intérieur du service et leur distribution dans l’usine:; il fait aussi procéder aux expéditions de modèles, d'échantillons, de vieux matériel véndu, etc.

Il peut encore y avoir le démarcheur qui aide le chef de service dans l'intervalle de ses voyages.

Il y a enfin les daclylographes.

Le travail de toutes ces personnes dans un grand bureau facilite leur collaboration. En outre, les grands bureaux utilisent mieux la place que des bureaux individuels, Leur seul inconvénient est le bruit des machines à écrire ou comptables, et celui des conversations téléphoniques, surtout lorsqu'elles. sont lointaines; il suffit pour y remédier d'isoler les machines et les cabines téléphoniques par des cloisons vitrées. Dans ces dernières, on n’oublie pas d’installer des tables assez larges pour permettre à ceux qui téléphonent d’y déplier des documents, et en particulier des plans.

Au milieu du bureau commun, un bureau pour le chef des approvisionnements, toujours vitré, lui permet de recevoir des visites ‘sans craindre les indiscrétions, tout en surveillant son service.

Enfin, une ou plusieurs salles permettent de recevoir les fournisseurs, sans qu'il soit besoin de les introduire dans un bureau où quelques papiers épars pourraient leur livrer des renseignements qu'il vaut mieux ne pas divulguer.

S'il nous a été possible de décrire une organisation-type des services de bureau, il n’est pas possible d’en faire autant avec les services d’usine.

Tantôt les magasins sont groupés, tantôt ils sont disséminés. Tantôt il existe une salle de réception, tantôt chaque magasin réceptionne pour son propre compte. Tantôt la récupération est confiée à des employés spéciaux, tantôt elle est l'accessoire du -travail des magasiniers.

Tout cela dépend de la nature des marchandises qu'utilise l'usine, et plus encore de son plan.

Organisation des relations entre services. — Le souci d'obtenir de chacun un rendement maximum commande de pousser aussi loin qu’il est possible la division du travail. Il en résulte que, dans les grandes usines, l'exécution d’une commande fait intervenir un très grand nombre de gens : l'acheteur, le service des transports, le contrôle des factures, le réceptionnaire, la comptabilité des magasins ou celle des prix de revient, celle des paiements, l’usager.

I1 faut que tous ces gens-là puissent travailler sans être pendus au téléphone, à plus forte raison sans être obligés de se déplacer continuellement pour prendre des renseignements.

On y arrive par la communication systématique aux intéressés de tous les documents qui peuvent leur être utiles, ou d’une copie de ces documents.

Un certain nombre de copies peuvent toujours être obtenue directement par interposition de papier carbone : trois exemplaires à la main, sept ou huit à la machine à écrire. S'il en faut davantage, les copies supplémentaires sont établies à la presse, ou bien à l’aide d’un duplicateur rotatif qui permet de travailler extrêmement vite.

Les relations entre services sont aussi beaucoup simplifiées par des imprimés convenablement établis.

Les imprimés. — Jusqu'à présent nous n'avons pas encore parlé (ou très peu) des imprimés utiles à la marche des services, et cela pour deux raisons.

La première est que trop de gens croient avoir fait de l’organisation dès qu'ils ont mis en service de beaux imprimés. Or, sans vouloir nier leur utilité qui est grande, ils ont moins d'importance qu'un certain esprit de système, plus difficile & faire pénétrer dans les mœurs, et sans lequel tous les imprimés du monde ne valent pas grand’chose. C’est cet esprit que nous avons voulu surtout mettre en relief. |

La seconde, c’est qu’il n’y a pas de modèles d’imprimés appli-

cables à toutes les entreprises. Dans chaque cas particulier, il faut en faire l’étude, et cette étude est délicate.

Les exemples que nous donnons ci-après ont été appliqués avec succès. [ls ne sont que des exemples.

Voici d’abord l’exemple d’un bon de commande. Il est établi par le service qui a besoin d’une marchandise, que

Sn orne commen se Me lg

Compte à débiter : 432 DÉSIGNATION

Exécutant #4 P

| Signataire du Su M Durans

Consulter en cas de difficuite aus TE 7/1 M° L Commarñdé

Fini le le Solde FU

Le matériel désigné ci-dessus devra être

conservé en magasin jusqu'à nouvel ordre

(1) Réserve pour / enregistrement par le service exécutant (2) Aremplir per le service exécutant

(3) Réservé au comptable du stock pour les commandes de reapprov (4) Compléter et rayer la mention inutile

at

cette marchandise doive être fabriquée à l’usine ou achetée à l'extérieur. Dans le deuxième cas, il est envoyé pour exécution au service des approvisionnements.

Il est extrait d’un carnet, en trois exemplaires, établis à la main par interposition de papier carbone. Un exemplaire reste attaché au carnet pour les besoins du demandeur (recherches, contrôle, etc.), un autre va au service exécutant, le service des approvisionnements dans le cas qui nous occupe. Le troisième va d’abord à la Direction, qui est ainsi prévenue automatiquement des, dépenses engagées dans l’usine sans avoir toujours à donner un accord préalable qui est une source de retards, puis à la Comptabilité, qui peut vérifier l'affectation des comptes à débiter.

Les rubriques qui y figurent n’ont d’autre but que de faire gagner du temps, en précisant des renseignements qui, sans cela, exigeraient des recherches ou des coups de téléphone. Le nom de la personne à consulter peut être un employé, un contremaître, un dessinateur, alors que le signataire est obligatoirement un chef de service.

Loesqu'il arrive au service des approvisionnements, le bon est enregistré et reçoit un numéro d'ordre (12753). Ce numéro constitue la référence qui figurera sur la demande de prix, sur la commande et sur tous les documents s’y rapportant. Si le bon fait l’objet de plusieurs commandes, les références seront affectées d’une lettfe différente pour chacune d'elles (12753 a, 12753 b, etc.). La lettre A qui figure dans notre exemple devant le numéro de référence veut seulement dire « Approvisionnements ».

Après enregistrement, le bon est remis au chef du service qui l’examine, fait les observations qu’il peut juger utiles à son auteur, eb inscrit, en face de la rubrique ad hoc, les initiales de l’acheteur, qu'il charge de son exécution, dans notre exemple MP.

Chaque acheteur conserve les bons, sur son bureau, dans un fichier (la faible épaisseur du papier n’y est pas un obstacle en raison de ses petites dimensions), classés par numéros d’enregistrement, donc par date d'émission. L'examen d’un bon par l’acheteur lui permet toujours de savoir s’il faut chercher l'affaire dans le paquet des enquêtes en cours, dans celui des commandes non livrées, ou dans les archives des commandes soldées.

Le deuxième exemple est celui d’une copie de la commande destinée à l’acheteur (page 109).

Cette copie est exactement superposable à l'original envoyé au fournisseur (page 34), les espaces qui doivent rester en blanc sur la copie de l’acheteur étant occupés sur l'original par les conditions générales imprimées.

Elle est, naturellement, établie en même temps que l'original par interposition de papier carbone. Pourtant certaines indications sont portées après coup, qui n’ont pas besoin d’être connues du fournisseur : rubrique de classement, renseignements comp-

tables, instructions pour le service des réceptions.

L'acheteur conserve le paquet des commandes en cours dans

un classeur, constamment à portée de sa main, sur son bureau.

Cisssement. Appareils de fabrication Pline

Demande de M: Durand Réf __ PM. 12753 l Compte à débiter___ 432

A relancer le

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Il y inscrit expéditions et arrivages, au fur et à mesure que lui parviennent les bordereaux d'expédition, les factures, les bordereaux de réception. Les quantités reçues sont en réalité acceptées, :

et cela explique qu’il puisse y avoir discordance entre les quantités expédiées, reçues et payées. Il y inscrit aussi le résumé succinct

de la correspondance échangée ou des incidents qui peuventse

produire. LE

IL a ainsi constamment, à portée de sa main, sous une forme réduite, la situation exacte de toutes les commandes en cours d'exécution qu'il a passées.

Voici enfin un avis de réception.

Il est établi par le réceptionnaire, après vérification de la mar-

AVIS DE RECEPTION QUES. 2 RE focrnisaeur-: 2 (narratif CES CE Acheteur __P M____Demande d'achat de M°æÜrenezsrel Commende SE AE PS CRE Imputation comptable __ 432

Désignetion du matériel reçu et accepte (acompte ou setde)

VE MM allanas 484751, 1282 LE

Matériel refusé (/ndiquer Ja raison }

Le Réceptionnaire 5

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chandise, à la main, en trois exemplaires, par interposition de papier carbone.

Le premier exemplaire reste attaché au carnet, entre les mains du réceptionnaire, pour ses recherches ultérieures. Le second exemplaire va à l’acheteur, puis à la comptabilité. Le troisième exemplaire va au demandeur pour l’aviser de l’arrivage.

Nous arrêterons 1ci nos exemples, mais le nombre des imprimés qu'il peut être utile d'utiliser est infiniment plus grand :

Bons de versement du matériel usagé au service de la récupération; :

PPT ET rte

Ms al à

Avis d’avaries établis par le réceptionnaire ou l'acheteur pour faire intervenir le service des transports ;

Demandes d’analyses ou d’essais au laboratoire ;

Copies des commandes destinées au réceptionnaire; etc.

Tous ces imprimés n’ont pas seulement l’avantage d'économiser le temps de celui qui les établit. Grâce aux rubriques qu'ils portent, ils lui évitent surtout d’avoir à réfléchir, et par suite d'oublier certains renseignements utiles à leurs destinataires.

Dans le même ordre d'idées, on peut étudier des imprimés de divers types pour écrire aux fournisseurs, en particulier pour les remerciements et les relances.

Ces imprimés peuvent être rédigés sur cartes postales. On fait, par ce moyen, des économies sur le papier, sur l’affranchissement, et sur les frais de dactylographie.

Cas d’une industrie possédant plusieurs usines. — Dans les industries qui possèdent plusieurs usines, on à quelquefois tendance à centraliser les achats. Cette tendance n’est pas toujours heureuse.

Il faut, en effet, qu’un service d’achat ait avec l’usine des contacts fréquents, chose indispensable pour apprécier sainement ses besoins. Il doit aussi bien connaître les possibilités des fournisseurs de la région.

On peut centraliser les achats au siège social quand les usines sont toutes près de lui; si plusieurs usines sont groupées dans une même région, on peut les centraliser dans l’une d'elles.

On peut aussi centraliser seulement les gros achats tels que ceux de charbon et de matières premières.

Un siège social doit contrôler les approvisionnements de ses usines. Il peut le faire d’une manière continue ou par sondages.

Le contrôle continu doit être très réduit, sous peine de conduire à un excès de paperasserie dont le résultat le plus clair serait d’employer beaucoup de personnel et de tout retarder. Il peut s’exercer à l’aide de graphiques comparant les stocks avec les consommations, et les prix payés avec les cours officiels.

Le contrôle par sondages est plus souple et moins onéreux. Il peut être avantageusement fait par un « inspecteur » appartenant

au siège social, dont le rôle est de visiter les usines et d’y surveiller

les approvisionnements. Il s’assure que le personnel y est bien

occupé selon ses capacités, que les enquêtes sont bien faites et les

commandes correctement passées, que les services de magasins à

et de réception fonctionnent bien. :

Vu: Vu :

Le Doyen : - "2 9 Le Président de la Thèse H. BERTHÉLEMY W. Ovarin