ORGANISATION DU MINISTÈRE DE LA GUERRE

ConsidéNtioDS géoérales.

721 . Depuis 1815, ce qui semble caractériser lesorganisations du ministère, c'est, d'une part, la tendance au particularisme, et, de l'autre, une propension à l'immobilisme. Ces deux défauts ont eu les consé* quences les plus regrettables.

Il y a vingt ans encore, il existait une direction du personnel. Elle centralisait toutes les questions s'y rattachant, et imprimait aux diverses armes une seule et même impulsion. Les idées particularistes se sont efforcées de détruire Tunité de l'armée et de constituer, dans son sein, une série de petites églises, de tribus séparées, chacune ayant son code, ses usages, ses méthodes, parfois ses privilèges; sous prétexte de spécialité, toutes réagissaient contre le droit commun, niveau . sous lequel personne ne voulait plier.

L'artillerie, le génie, la cavalerie, l'administration s'isolèrent dans des directions séparées. L'infanterie seule, c'est-à-dire la masse de l'armée, ne fut pas représentée. Ce n'est qu'en 1869 qu'on songea à rétablir pour elle une direction distincte.

722. Chacune de ces directions, sans relations avec ses voisines, constitua une sorte de petit minis-

(1) Au moment de l'impression de cet ouvrage, l'organisation du

ministère a été gravement remaniée

[ère. Aa-ilessus planait le ministre qui se heurtait à chaque instant à la spécialité, et ne pomrait ri^. Chaque direction suivait la ligne qae la routine avait établie et faisait ses circulaires , souvent contradictoires, d*une direction à Tautre. C'était un systèni' désorganisât eu r par excellence : Tantagonisnie an lieo du concours des efforts.

Chacun gardait soigneusement ses secrets, voilait les ficelles du métier, afin qu'on ne pût voir clair dani sa partie, et cherchait ainsi à se rendre indispensable.

Tout était créé en vue de la paix, rien n*y était orga* nisé pour la guerre. Les moindres mouvements ren* contraient des difficultés énormes. Celui-ci ne pouvait donner telles batteries; celui-là ne voulait concéder que tant de chevaux de remonte. Il fallait de véritables négociations pour amener un résultat et obtenir que chacun se départit un peu de ses prétentions.

L'anomalie la plus singulière se révélait dans la situation de la 1" et surtout de la T direction.

La 1'* était chargée de l'exécution des mouvemeati et opérations militaires; mais elle n'en avait ni l'étude ni la préparation, confiée, assez imparfaitement il est vrai, à la 7' direction.

On vit se révéler ces vices d'organisation dans ce> dernières années. Ils frappaient tous les yeux. La routine l'emporta néanmoins; on maintint les vieux errements, et c'est dans ces conditions qu'éclata la guenr de 1870.

723. II serait trop long de détailler une à une toute? les causes fâcheuses qui, du ministère même, vicièrent nos premières opérations. Indiquons les principales :

Le maréchal Niel avait fait étudier des projets dr concentration et des compositions d'armées pour h

guerre possible avec rAllemagne. On avait reconnu des lignes et des points, créé une commission des chemins de fer et examiné diverses éventualités.

La 7* direction avait été chargée de ces travaux. Disons tout de suite qu'ils furent paralysés par diverses inQuences, et qu'ils ne servirent absolument à rien, puisque les personnages éminents n'eurent pas même le temps de les lire.

On avait cependant procédé à des œuvres utiles. Leur exécution rencontrait d'étranges obstacles. Voulait-on charger un officier d'une reconnaissance , en appeler un au Dépôt de la guerre, faire faire des expériences sur les lignes ferrées, ou donner des in* structions aux corps, il fallait employer l'intermédiaire de la 1'* direction. Elle se plaignait, ajuste titre, d'avoir à accomplir ce qui avait été préparé en dehors d'elle. Elle connaissait peu ce dont il s'agissait, et l'application répondait fort imparfaitement à ce qu'on aurait désiré.

Pour établir des projets de concentration, des nliouvements par voie ferrée, des calculs d'effectifs d'armées, de matériel, d'approvisionnements, on demandait des renseignements aux autres directions. Elles les donnaient à regret, toujours incomplets, et parfois les refusaient.

Le ministre, absorbé par ses rapports avec le parlement, ne pouvait maintenir dans la soumission et Tunité ces petites autocraties qui s^appelaient des di- I

rections. Son impuissance s'accusait à chaque instant. La meilleure bonne volonté ne pouvait dominer une situation absolument mauvaise.

Chacune des directions prétendait connaître par* I

faitement ses ressources et avoir le droit absolu d'en disposer. La mobilisation de 1870 a montré à quel

point l'anarchie existait au ministère de la guerre. L*un donnait des ordres de mouvement aux troupes ; Tautre devait assurer les vivres; celui-ci les munitions; celui-là les attelages.

Les troupes partaient, arrivaient et ne trouvaient rien. Qu'on rejette la faute sur qui on voudra, je ne recherche pas les coupables. Je m'élève au-dessus des personnalités. Je m'attache aux faits patents, irrécttsables. Ils sont détaillés dans la correspondance des commandants des corps d'armée, du 20 juillet au 6 août.

Les troupes manquèrent de tout : biscuits, munitions, parcs, ambulances, voitures régimentaires, argent même, etc. Une partie arriva bien tard, Tautre portion n'arriva jamais. Or, il existait bien des choses en France, en matériel et en personnel. 11 y avait de quoi pourvoir complètement l'armée du Rhin et la reudre plus nombreuse !

Pourquoi cela ne se fit-il pas? Précisément par suite de la fatale organisation du ministère. Elle comportait la division au lieu de l'union ; le particularisme à la place de l'unité. Personne, et surtout le ministre, n'avait dans la main les Cls nombreux de cette administration compliquée.

On donnait des ordres généraux; chaque direction et parfois chaque bureau les exécutait à sa manière. Personne n'avait mission de s'assurer si les dispositions étaient prises et bien prises. Les événements se sont chargés de mettre en évidence tout le mal qii*a causé l'esprit de spécialité et de particularisme.

724. La routine n'a pas été moins funeste. Le personnel du ministère est en grande majorité composé d'individus non militaires. La plupart entrent dans l'administration centrale, après un examen, et y

sent leur existence « sans avoir jamais pratiqué un corps de troupes, sans connaître le métier militaire.

Quelles que soient la valeur et l'honorabilité des hommes qui composent ce personnel, il est certain qu'il n'est pas en communauté d'idées avec l'armée et quMl n'en connaît souvent les besoins que théoriquement. On sait combien les officiers qui passent trop d'années dans les états-majors sédentaires, dans les établissements du génie ou de l'artillerie, et dans les écoles, perdent facilement l'habitude des troupes et la connaissance de leurs instincts. 11 se forme entre les corps actifs et les officiers sédentaires une sorte de séparation résultant de la divergence des vues et de la différence des habitudes. Ce n'est plus le même milieu.

Cette dissidence de manière de voir est encore plus manifeste dans le personnel civil du ministère, qui, en général , ne connaît l'armée que par correspondance.

725. Ce personnel se décompose en deux catégories : les hommes sérieux, désireux de faire leur carrière et qui travaillent; les hommes dégoûtés d'une profession peu avantageuse, peu intéressante, oii l'avancement est extrêmement lent, et qui ne font rien ou du moins peu de chose.

Par suite des conditions oi^aniques du ministère, les chefs de bureau sont fort âgés. Ils ont passé la plus grande partie de leur existence comme commis. Ils y ont contracté des habitudes, des idées, dont ils ne se départent pas volontiers. La régularité bureaucratique s'accommode mal des innovations, des changements.

La tradition et le respect des précédents y sont élevés à la hauteur d'un dogme. On a toujours fait ainsi ;

donc il faut encore agir de même. La routine est si commode I II n'y a donc pas à demander de Tinitiative, des réformes, des amélioraîions au personnel bureaucratique. C'est contraire à son essence.

Il est pourtant évident que c'est de ce g^and foyer, où toutes les affaires aboutissent, où tous les projets arrivent, où tous les documents existent, que devraient partir tous les progrès. Il n'en est rien cependant. La lumière ne vient pas d'en haut, mais d*en bas. Autant elle descendrait facilement, autant elle a de difficulté pour s'élever.

On ne peut se figurer, si on ne Ta éprouvé, combien d'obstacles on rencontre pour faire adopter une idée juste. Les objections les plus incroyables sont opposées. On va jusqu'à vous traiter de rêveur, d'esprit chagrin, de mécontent, de novateur, puis de fou; car on considère comme une folie le désir de changer une pratique défectueuse contre une meilleure. L'immobilisme, la résistance aux idées nouvelles, caractérisent essentiellement l'esprit bureaucratique.

C'est un des malheurs de Tarmée. Elle n'a pu réagir contre cette funeste tendance. On a placé des généraux à la tête des directions; ils n*ont pu dominer la force d'inertie des bureaux. Les hommes ont changé; l'esprit n'a pas varié. Il est donc nécessaire de modifier les rouages de cette vieille machine et de les approprier aux besoins nouveaux.

Le ministère doit être organisé mititairsaont

726. L'unité d'oi^anisation en paix, comme en guerre, nous montre dans le ministère le quartier général de toute l'armée, c'est-à-dire un centre actif, mené militairement, travaillant la nuit on le jour, le dimanche comme la semaine, expédiant régnlièn^

ment les affaires, n'en laissant point en instance, surveillant tout, pourvoyant à tout, prévoyant tout.

Le ministère delà guerre ne saurait être autre chose que le grand état-major général de l^armée. Conséquemment, il doit être militaire. Certaines portions peuvent être confiées à des civils; mais, en principe, il y faut principalement des fonctionnaires militaires, renouvelés souvent. On s'étonnerait assurément de voir des officiers au ministère de l'agriculture, ou un magistrat aux finances; il n'est pas moins surprenant de voir confier à des bourgeois le maniement des choses militaires. Ce sont eux qui préparent les ordres de mouvements et d'opérations, les instructions pour les camps ou les expéditions, etc....

Pour faire bien un métier, il faut l'avoir appris. Il est incontestable qu'un membre de l'Institut a cent fois l'intelligence d'un cordonnier, et cependant il est absolument incapable de faire une paire de bottes. De même nous dirons, un chef de bureau civil au ministère a certainement autant, si ce n'est plus, de capacité ou d'intelligence qu'un officier, et néanmoins il y a des choses de métier qu'un officier fera toujours infiniment mieux que le chef de bureau le plus éminent.

Le ministère de la guerre doit être laissé aux militaires, comme le ministère des finances appartient aux financiers, comme le ministère de.la justice appartient aux magistrats.

n y a, dans cette réforme, un avantage considérable pour l'armée, et une économie assez notable pour le Trésor.

On a objecté que les militaires apportent au ministère leurs sympathies, leurs affections, et qu'ils sont suspects de partialité. Cela pouvait se dire avec le

système d'avancement actuel. Avec celai que noos proposons, l'argument serait sans yaleor, puisque le ministère ne serait plus pour rien dans ravancemenL On remarque cependant que les bureaux de rartillerie et du génie ont actuellement pour chefs des colonels. Si cela est bon, pourquoi l'infanterie et la caTalerie ne sont-elles pas traitées de même? Si cela est mauvais, pourquoi l'artillerie et le génie ont-ils des chefs de bureau militaires?

Toutefois, il y a des bureaux essentiellement char^ gés de la comptabilité, oh il n'est pas nécessaire de mettre des officiers. Au contraire, il vaut mieux y pla* cer des hommes rompus au métier et ne changeant pas. D'un autre côté, il y a des emplois d'expéditionnaires qui ne conviennent pas à des officiers. 11 y a donc une part à faire à l'élément civil ; mais, en principe, la majeure partie des emplois de chef et de souschef de bureau doit être donnée à des officiers.

Soos-teaéfairt d'État*

727. Le ministre est chargé d'une lourde responsabilité. La direction du ministère, c'est-À«dire de toute l'armée, et ses rapports avec le Parlement, constituent une tâche au-dessus des forces d'un homme, s'il veut descendre dans le détail.

Ne pouvant y suffire, on a imaginé les directions et on a créé l'anarchie.

L'expédition de tant d'affaires différentes convergeant à un but unique, la direction des divers bureaux, la surveillance de leur travail, doivent être dans une seule et unique main. Ce ne peut être celle du ministre; il lui faut donc un second, un autre luimême chargé des détails. Cela existe dans les autres ministères, dans la personne des secrétaires généraux.

Il en était de même, autrefois, au ministère de la guerre, et il est bien évident qu'il faut rétablir ces fonctions sous un autre titre (1). lie second du ministre doit être le chef d'état-major général de Tarmée. On peut lui ajouter la qualification de sous-secrétaire d'État. Cela ne change rien au principe.

Le chef d'état-major général aurait la haute main sur tout le ministère. 11 posséderait l'autorité incon-» testable et incontestée sur toutes les directions, les surveillerait, assurerait dans toutes l'exacte exécution des volontés du ministre, et uniformiserait les principes comme les méthodes.

Le chef d'état-major aurait seul la signature par délégation du ministre. Il serait d'un grade supérieur aux directeurs qui ne pourraient être que des généraux de brigade.

La nécessité de ce fonctionnaire supérieur a été si bien sentie, que le chef du cabinet tendait de plus en plus à prendre de fait cette position, commandée par la nature des choses. C'est ce qui existait quand le général Colson était chef du cabinet du maréchal Niel ; mais combien de difficultés, de luttes, de résistances de la part des directions I

Le chef d'état-major général prendrait, bien entendu , toutes les attributions officielles du chef du cabinet.

Du directions.

728, On trouve aujourd'hui huit directions au ministère; plus celle de l'Algérie qui n'a pas de numér o; et, enfin, le cabinet représentant un groupe analogu e aune direction. Ces dix services sont trop nombreux et illogiquement constitués.

(1) On avait récemment nommé on sons-secrétaire d'État au minis tére de le gaerre, il vient d'être supprimé.

Les besoins au ministère sont d*abord les mêmes que ceux d'une armée active.

Ils comprennent tout ce qui a rapport au personnel, puis ce qui concerne le matériel ; ce sont deux services distincts.

Il en faut un autre pour mettre en œuvre le personnel et le matériel, c'est ce qu'on nomme le service des mouvements et opérations. Telles sont les trois parties organiques du commandement des armées.

Il en existe deux autres subjectives pour le ministère. La centralisation des dépenses et des comptes, le mouvement des fonds et le contrôle; puis la conservation des collections, documents et archives, constituent deux services fort importants et distincts des autres.

Ces cinq parties embrassent tout, et chacune forme une unité parfaitement définie. Gela motive cinq directions.

Elles suffiront, si l'on remarque que la décentralisation s'opérant, une multitude d'affaires secondaires s'arrôteront aux commandants des corps d'armée et n'encombreront plus le ministère.

Par la môme raison, les bureaux étant moins char» ges, néc(»ssiteront moins d'employés. En les astreignant à un travail sérieux, un petit nombre suffira pour l'expédition des affaires.

DédIgnatioD d«9 direciioBS.