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La normalisation a un champ d’action spécial, distinct de l’organisation du travail. Elle vise à limiter le nombre des éléments-types de fabrication, à réduire le nombre des produits fabriqués. Elle simplifie les approvisionnements, facilite l’interchangeabilité des machines et des pièces de même modèle, développe la producton en série, garantit la bonne qualité et amène la baisse des prix (1).

Dans celte unification méthodique des types, les Américains sont allés très loin. M. Hoover se vante d’avoir réduit de 45 modèles à un seul le type des lits d’hôpitaux. Pour les briques vernissées, il n’y a plus que 4 types au lieu de 66 : pour les sommiers, 4 au lieu de 78 ; pour les services de table employés par les hôtels, 160 au lieu de 700 ; pour les limes, la réduction est de 65 % ; pour les tuiles creuses, de 48.% (2):

En Allemagne, le nombre des modèles d’écrous est descendu .de 50 à 271 ; celui des briques, de 119 à r ; celui des grillages de clôture, de 552 à 69; des plumes d'acier, de 132 à 30; celui des éviers de cuisine, de 1.114 à 72; celui des couteaux de poche, de 300 à 45; celui des couleurs, pour chapeaux de feutre, de 1.000 à 9 (3).

La question des machines et des appareils joue un grand rôle dans l’industrie chimique. A l’exposition de l’outillage chimique (Essen, juin 1927), on s’est beaucoup préoccupé de la normalisation des appareils (4). (Ausstellung für chemisches Apparatwesen.) L'Allemagne ici aura de l'avance. Beaucoup de pays secondaires utiliseront les normes allemandes et importeront du matériel allemand.

On normalise aussi les produits chimiques. Aux nombreux types d'engrais, l’'I.G. substitue ‘maintenant un engrais complet, contenant les trois éléments fertilisants (azote, potasse, phosphore) et le livre sous deux formes : Nitrophoska I et IT.

(x) Maquenne : Génie civil t. XC., n° 16, 16 avril 1927, p. 392.

(2) Rev. industr., février 1927, p. 84. Standardisation aux E. U.:

(3) À. de Tarlé : L'org. rat. de la prod. aux E.-U et en Allemagne. La France nouvelle, juillet, p. 207.

(4) D. B. W. Zig., 3 avril 1927. Dr. Buchner : L'Achema. — Cf. Prospectus de l’Achèma. (chap. die Normung.)

Mais c’est surtout dans le champ des colorants que la question se pose avec acuité. N’a-t-on pas estimé à 3.160.000 le nombre des colorants synthétiques théoriquement possibles ?

Le D' Ungewitter évalue à 1.500 le nombre des colorants produits en Allemagne. On prétend qu'un nombre aussi élevé était nécessaire, on. sinon désirable tout au moins parce qu'il était dans une certaine mesure, à l’avantage des industries teinturières. Mais c’est surtout la concurrence active qui existait entre les fabriques allemandes, qui à été la grande raison pour laquelle les types se sont multipliés. Toutefois, il est certain, surtout depuis la concentration, que ce nombre pourra avantageusement être réduit d’une manière considérable, qu'il le sera sans aucun doute avec le temps. La réduction pourra s'étendre probablement à plus de la moitié des types (1).

On connaît la célèbre classification des 5o couleursstandard d’Oswald (2) (double-quille). L'industrie semble peu pressée de se limiter à un tel nombre, par crainte de la concurrence étrangère. Les avantages seraient pourtant énormes. Les fabricants n’auraient plus à faire de nombreuses dépenses d'essais, ce qui réduirait les frais généraux ; le D’ Ungevwitter affirme que, seuls le noir de soufre et l’indigo, fabriqués en masse, à bas prix de revient, servent aujourd’hui à couvrir les frais très élevés de fabrication des autres colorants. Le fabricant pourrait aussi produire en toute sécurité les couleurs normales et réduire son stock de réassortiment. Il pourrait se spécialiser davantage, accroître sa rentabilité.

Pour le commerçant, il ferait, lui aussi, de grosses 6conomies en s’épargnant le luxe d’un stock d'innombrables produits.

Le public, enfin, serait moins embarrassé pour faire son choix ; il pourrait retrouver facilement plus tard la nuance choisie une première fois. Il profiterait de la baisse des prix.

(à) L’'Ind. Chim. $. D.N., p. 83.

(2) Dr. B. Teufer : die Normung der Farben, BBC., 8 janvier 1927.

Mais la médaille a son revers. En réduisant le nombre des colorants, on tarit du même coup cette source féconde des recherches scientifiques dans les laboratoires ; ce serait la tixité, la stagnation. On se heurterait aussi aux goûts du public surtout féminin, pour qui les nuances nouvelles, originales ont toujours de l'attrait.

Les difficultés sont donc considérables, mais non insurmontables. En 1926, la « Werkstelle für Farbkunde », de Dresde, a fait paraître une carte représentant les normes de colorants pour le coton et comprenant environ 500 nuances.

Il en est de beaucoup de produits chimiques comme des colorants. La normalisation s'impose. Le D' Ing. Haeberle, dans sa description d’une usine chimique rationalisée, rapporte qu'on a réussi à supprimer, parmi le grand nombre des dimensions et des qualités, les articles les moins pratiques.

On a poussé la normalisation jusqu'aux modes d'emballage (sacs, cartons, caisses, fûts, bouteilles, flacons, ampoules) (1) ; dans l'exemple donné par le D' I. Haeberle on est parvenu à réduire à un seul format le mode d’em-. ballage.

Tout ce mouvement de normalisation a été, en Allemagne, capalisé et organisé. Les grandes associations industrielles ont créé des bureaux d'études qui ont établi des normes spéciales à chaque industrie. Elles se sont unies en une vaste association pour établir les normes qui intéressent plusieurs ou l’ensemble des industries.

En outre, un organe central a été créé : le « Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit » ; il est composé de représentants des organismes économiques et des services officiels. Il centralise les moyens d’action mis par le Reich à la disposition du mouvement réformateur. En 1927, le Gouvernement a affecté 2.500.000 marks (15 millions de francs!) pour être répartis entre les différents bureaux d’études.

(x) die chem, Ind., avril à juin 1927.

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$ 6. Les économies-malières.

Malgré l'abondance de combustible en Allemagne, on s’est vivement préoccupé des économies de chauffe. L’E. G., après la guerre, a créé un office pour la « Wärmewirtschaft », chargé d'étudier les économies rationnelles dans la chauffe (1). Dans les usines importantes fonctionnent des écoles de chauffe. On y enseigne aux ouvriers spécialistes la technique des chaudières en général (espèces, construction), celle des combustibles et de la combustion, celle du contrôle des machines, la question de l’entretien et de la régularité du feu, des dispositifs de chauffe, la théorie de la chaleur, etc., etc.

On cherche à éviter tout désordre et tout gaspillage. A ce point de vue, la guerre et son blocus ont été une dure école pour l'Allemagne. Ils l’ont forcée à subvenir à ses besoins par ses propres ressources au prix d'efforts extraordinaires. On comprend alors que ce sens de l’économie se soit maintenu dans la période pénible de liquidation de la guerre. Comme auparavant, on cherche à tirer un profit intégral de toute quantité de matière soumise au traitement chimique. Tous les déchets sont récupérés. Les chutes de films servent à faire de la soie artificielle. A l’usine de cuivre de Duisbourg, on extrait des pyrites le soufre, le cuivre et le fer ; avec les scories, on fabrique du ciment et des briques. Du charbon, on retire la totalité de sa valeur ; le procédé breveté de l’I. G. pour la liquéfaction du charbon permet de transformer en hydrocarbures le lignite, les cokes résiduaires, les poussiers et le schlamm issu des lavages.

$ 7. La « rationalisation » du travail dans les ateliers.

Nous n'avons parlé jusqu'ici que de l’organisation rationnelle d'une industrie, l’industrie chimique. Il y a aussi l’organisation rationnelle du travail dans les ateliers. Au fond, c’est la méthode Taylor. MM. Henri Le Chatelier et de Fréminville l’ont déjà adapté au tempérament français.

(x) Ebert, op, cit., p, 82.

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Mais qu'il s'agisse de « Scientific management », de « fordisme », de « fayolisme », de « gouvernement des usines » où d’ « efficience », toutes ces idées sont aussi

* vieilles que la logique et le bon sens. Avant Ford, les rois

du lard de Chicago connaissaient le « conveyor », dans leurs abattoirs. Avant eux encore, Ad. Smith, par son exemple de la fabrique d’épingles, avait montré l’excellence de la division du travail, qui n’est que la transposition dans le domaine industriel du principe de la méthode cartésienne.

Le D’ Ing. Haeberle a décrit dans la Frankf.-Ztg, la rationalisation opérée à l’intérieur d’une usine chimique.

Le vieux principe de la division du travail a été rigoureusement appliqué. Les manipulations complexes, confiées autrefois à un même ouvrier, ont été décomposées en opérations isolées. On a cependant évité de pousser cette division jusqu’à l’extrême ; chaque opération isolée comprend toujours une série de mouvements connexes et elle aboutit toujours à un certain finissage.

L'emplacement de chaque machine et de chaque ouvrier a été déterminé, suivant un ordre rationnel. Les produits de la matière première au produit fini, ont à parcourir le plus court chemin possible. Dans tous les ateliers, il y a toujours un courant continu de travail vers le magasin des expéditions.

Travail continu (Fliessarbeit) ne signifie pas toujours emploi du « ruban courant ». La continuité se réalise aussi par la succession logique des postes de travail, par la réduction de la distance entre chaque poste et par le transport régulier des matières à ouvrer, sans obstacles, d’un poste à l’autre.

Chaque opération est confiée à un poste complètement équipé; un poste n’empiète pas sur le domaine du poste voisin. L’ouvrier n’a pas à se déplacer pour aller chercher les matériaux ou pour transporter les produits demi-finis ou finis. Il a toujours sous la main tous les objets nécessaires à l’accomplissement de sa tâche spéciale. De même, chaque machine est pourvue de tous les accessoires utiles. L’ordonnancement de chaque poste est basé sur des études et des

observations concernant le temps, les mouvements et la fatigue.

S'il s'agit d’une production peu volumineuse ou restreinte des dépôts intermédiaires peuvent être créés. En ce cas, Les produits demi-finis sont rangés dans des dépôts fixes ou mobiles. Le finissage a lieu au fur et à mesure des besoins, indépendamment du groupe précédent de fabrication. Mais il faut alors que le remplissage et le vidage de ces dépôts puissent s'effectuer par des mouvements simples et le plus rapidement possible. +

Tous les transports sont confiés à des ouvriers spéciaux. Ils sont chargés d'amener aux postes de travail les matières premières et les emballages. La manutention doit s'effectuer dans des limites de temps fixées à l’avance et pour des quan tités déterminées. Ces ouvriers sont en outre chargés d’évacuer les produits finis vers le magasin ‘d'expédition ; ils emploient pour cela des véhicules spéciaux, des ascenseurs, des monte-charges, des tapis roulants.

Le travail pour le jour suivant est toujours préparé par des ouvriers spéciaux, le soir avant la fin de la journée ou le matin avant la mise en marche. On commence ainsi, sans attente et sans désordre, le travail et les emballages ont été répartis d'avance entre les postes. En cas d’encombrement, on modifie à temps la distribution du travail. On adjoint, pour ce jour-là, à l’ouvrier débordé, d’autres ouvriers des postes suivants.

Le D' Haeberle croit, lui aussi, qu'on attribue souvent une trop grande importance au machinisme. Naturellement, . il serait maladroit de ne pas installer une machine qui travaille de façon « rentable », qui est en état de remplacer avantageusement le travail manuel. On se rendra compte souvent qu’en dépit de l’accroissement de production, beau- <oup de machines sont plus chères que le travail manuel organisé scientifiquement. Il ne faut donc pas croire qu’une usine est « rationalisée » quand on y a installé quelques machines nouvelles ou remplacé les vieilles.

Parmi tout le personnel de l’usine décrite par le D° E Haeberle, 4 ou 5 ouvriers seulement sont payés à la journée ;

on se propose de les rémunérer eux aussi d’après un système aux pièces. Tous les travaux, même les transports, le chargement et déchargement des wagons, le nettoyage, sont payés aux pièces. Comme base pour l'établissement du barème,

on a pris les « temps d'épreuves » mesurés au chronomètre.

Les économies obtenues par la réduction du nombre des ouvriers ont permis de donner des salaires beaucoup plus élevés. Les hommes gagnent de 35 à 4o % de plus qu'avant : les femmes de 70 à 80 %. La possibilité d'obtenir un salaire élevé, sans crainte de voir baisser plus tard les tarifs, incite l'ouvrier à travailler davantage et accroît sa capacité de rendement.

Le passage de la semaine de 50 heures à celle de 42 a rapporté à l’entreprise en question des bénéfices considérables. Des calculs, d’abord pour certains postes isolés, ont permis de reconnaître que 6 à 8 semaines après la diminution de la durée de travail, le rendement par unité-temps s'était considérablement accru. Les postes en question donnent, en fait, aujourd’hui, en 42 heures presque le même rendement qu'antérieurement en 50 heures. La journée de travail est d’un peu plus de 8 heures mais le samedi est entièrement libre. Ainsi l’ouvrier est moins fatigué. Sa capacité de rendement est plus constante. On fait des économies d'énergie et de lumière. Les réparations importantes peuvent être effeciuées le samedi. Enfin, en période d’accroissement intense des débouchés, comme c'est le cas pour une industrie saisonnière, celle des engrais, par exemple, on peut augmenter provisoirement la durée du travail sans être obligé d’embaucher de nouveaux ouvriers ou des

manœuvres.

Tous ces facteurs réunis forment une composante qui améliore de façon surprenante la rentabilité de l’entreprise. Les frais entraînés par la réorganisation ont pu être amortis en quelques mois. Le rendement de l’usine rationalisée s’est accru de près de 200 ‘%.

6 8. « Ralionalisation » du travail dans les bureaux.

La D. B. W. Ztg a résumé la méthode, Il s’agit d’introduire les machines de bureaux. On élimine les travaux inufiles, l’amoncellement des paperasses. On établit des statistiques. On pratique, dans le recrutement du personnel, une sélection basée sur la connaissance psychologique des hommes. On restreint le nombre des employés en utilisant intégralement chaque homme, chaque machine, chaque meuble : « the right man in the right place ». On simplifie les méthodes de travail (fiches, ‘lettres-formules, livres comptables à feuillets mobiles). Les directeurs mettent les employés au courant et s'occupent de leur perfectionnement; ils réclamen d’eux des pratiques d’assiduité, de ponctualité et d'ordre. On cherche à éviter toute perte de temps, de place et de lumière ; il n’y a pas de petites économies : toutes accumulées forment un total imposant.

Ces principes ont été appliqués dans l’usine chimique décrite par le D’ I. Haeberle. On a institué le système des postes de travail pour la comptabilité. Les employés sont payés aux pièces. Le rendement s’est déjà accru de 70 à 120 %.