EN FRANCE

Le système Taylor n’a pas reçu en France de nombreuses applications. Venu au plein jour de la publicité en 1911, les industriels ont montré quelque méfiance, comme

d’ailleurs devant toute nouveauté.

Quelques directeurs d’exploitations, plus audacieux, ont essayé de l’introduire dans leur entreprise, puis la guerre est venue, qui à absorbé tous les esprits, et le silence s’est fait sur le Scientific Management.

Un large accueil aurait dû lui être fait dans nos industries de guerre, nous aurions ainsi gagné des semaines et peut-être des mois dans la mise au point de nos fabrications nouvelles. C’est à peine si nous pouvons eiter les usines Renault, Berliet, quelques ateliers de nos arsenaux, entre autres celui des torpilles à Toulon, qui aient employé le Scientific Management

Ce fut en 1913, lors de la grève des ateliers Renault, que le système Taylor vint à l’ordre du jour et provoqua un grand mouvement dans la presse. Beaucoup de papier fut noirci à ce sujet, mais beaucoup d'articles témoignent du parti pris et du manque d’informations.

Dans le journal Le Temps, du 25 février 1913, est un article intitulé « Le chronométrage ».

D'où je tire ces phrases :

« M. Louis Renault, séduit par les avantages de cette nouvelle organisation du travail, vit en elle un moyen de produire plus vite, à meilleur marché, plus abondamment que par le passé, et il résolut de l'appliquer dans ses ateliers. Il forma des chronométreurs et les conséquences de cette innovation furent très satisfaisantes, non seulement pour lui, mais encore pour ses ouvriers.

Dans le premier atelier où fut appliquée cette méthode,

la paye de quinzaine, qui était en moyenne de 102 francs, passa à 135 francs. On voit que le chronométrage ne porte aucun préjudice à l’ouvrier, au contraire.

Cependant, au bout de quelques temps, le personnel des ateliers Renault demanda la suppression du chronométrage et comme l'industriel résistait, il se mit en grève. »

L'auteur de cet article ignore les véritables causes de cette grève ; il l’impute à la seule fantaisie des ouvriers, et il se trompe grandement.

Si le système Taylor fut appliqué avec des résultats appréciables dans ses ateliers, M. Renault le devait à la compétence de son ingénieur en chef qui, par un stage sérieux en Amérique, avait appris à connaître le Scientific Management.

À la suite de dissentiments au point de vue du traitement, cet ingénieur fut congédié et M. Renault prétendit continuer l’application des principes d'organisation scientifique, sans jamais les avoir étudiés sérieusement.

Les résultats furent prompts. M. Renault accrut bien la production, mais cela ne dura pas ; l’harmonie de tous les ateliers fut brisée ; l’absence de chefs compétents, l’arrivée irrégulière des matières premières obligeaient les ouvriers à travailler d’une façon tout à fait anormale ; un certain chômage s’ensuivit, les salaires diminuèrent, les ouvriers se mirent en grève.

Voilà ce qui se passa exactement aux ateliers Renault.

Depuis le Scientific Management fut réintroduit par des

ingénieurs compétents et n’a cessé de donner d’heureux résultats.

Le système Taylor fut appliqué à peu près à la même époque aux usines Berliet, de Montplaisir, à Lyon. La guerre survenant, les usines Berliet transformèrent leur fabrication automobile en celle d'automobiles de guerre, de même que les ateliers Renault.

Nous ne pouvons évidemment prendre comme résultats concluants ceux obtenus dans la période troublée de Ja guerre qui nécessitait des pratiques anormales.

L'entreprise Berliet comprend quatre usines : les usines dites À, B, C, datant de 1907, ont été réorganisées selon Taylor en 1913. La quatrième, celle de Vernissieux, toute nouvelle, à été construite d’après les derniers perfectionnements modernes, en juillet 1917 ; elle est appelée à devenir l’unique usine d’après-guerre.

Elle est organisée complètement, contrairement aux trois autres usines qui sont spécialisées, notamment l’usine C, affectée à la fonderie.

En avril 1916, la production mensuelle était de 600 camions automobiles et 375 chars d’assaut, du modèle Renault.

L'entreprise Berliet emploie comme système de paiement des ouvriers le tarif différentiel aux pièces, décrit précédemment.

Elle offre la particularité de n’employer aucun ingé-

nieur diplômé de nos grandes écoles. Ils sont générale-

ment choisis parmi les élèves diplômés de l’école professionnelle Lassalle, à Lyon, que MM. Berliet subventionnent.

Ils entrent comme stagiaires dans les ateliers et suivent en même temps des cours complémentaires de technologie, de philosophie, de mathématique, etc., et passent successivement par tous les emplois.

Une bibliothèque est ouverte à tous les ouvriers à qui on fait des conférences hebdomadaires ; un cours d’anglais a été inauguré à leur intention, en 1917.

Un bulletin hebdomadaire, « L’effort », est distribué gratuitement à tout le personnel et le met au courant des innovations pouvant intéresser lé travail.

La Société Provençale de Constructions Navales, après avoir transformé ses chantiers de la Ciotat (Var), est en train d’édifier à Marseille, quartier de la Madrague, une usine qui comprendra les derniers perfectionnements du Scientific Management.

Cette entreprise n’étant qu’en voie de formation, il serait hasardeux de donner des renseignements et des résultats précis. Je signalerai simplement le mode de rémunération des ouvriers, qui se distingue de tous ceux que nous avons déjà étudiés.

Les ouvriers, selon leurs capacités, sont classés en catégories et 1l est accordé à chaque ouvrier un certain temps pour accomplir la tâche qu’on lui prescrit. Payé à l’heure,

il recevra comme salaire le prix de l’heure multiplié par

le temps qu’on lui a accordé, et si son habileté lui permet de terminer sa tâche plus rapidement, il pourra commencer un autre forfait.

Ainsi Supposons un ouvrier recevant l’ordre de fabriquer une pièce pour laquelle on lui donne 6 heures à 2 francs l’heure. Si ses capacités lui permettent d’accomplir le travail en 4 heures, il touchera tout de même 6 x 2 = 12 francs, par suite, une prime de : 12-—8— 4 francs.

L’ouvrier qui n’arrive pas à accomplir son forfait dans le laps de temps voulu doit subir une perte. En fait, il ne subit aucune réduction, la direction ne voulant pas rebuter les ouvriers à s’habituer à des nouvelles méthodes de travail.

Il appartient au contremaître le soin de ne pas laisser un ouvrier improductif et de lui donner un autre forfait dès qu’il en à terminé un. Ge système est expliqué dans ses grandes lignes ; en fait, il nécessite des mesures rigoureuses et la décomposition du travail en ses opérations élémentaires.

Il comporte la mesure des temps correspondant au travail nettement productif et au travail improductif, et celle des temps imprévus.

Le Scientific Management fut appliqué au printemps 1916, donc en pleine guerre, dans un grand établissement

d'Etat à la poudrerie de Ripault (4).

(1) Essai d'application du Système Taylor dans un grand établissement de l'Etat, de Nusbaumer. Bulletin de la Société d'Encouragement pour l'Industrie Nationale, Paris, 1919,

Cette poudrerie, en janvier 1916, comptait 2.670 personnes, tous services et toutes fabrications comprises, avec 43 employés, soit 1,6 % d’improductifs.

Au 1% janvier 1918, elle comptait 4.834 personnes et 120 employés, soit 2.5 % d’improductifs.

En ce qui regarde la main-d'œuvre, la dépense exprimée en francs par tonne de poudre relative au trimestre de juillet, août, septembre, était :

Le Ripault 230 francs, et pour les autres poudreries de l'Etat :

Poudrerié Fr RER es 352 francs » FRE Te EN 426 »

» DITS RER ARR 432 oo»

» EVA a RARE Te 541 »

» NE re nt er A1

La production par heure et par ouvrier avait augmenté de 230 % en moyenne, alors que la durée de la journée de travail avait été réduite de 11 heures à 9 heures 30.

Une batteleuse, ouvrière qui accomplit un des plus durs travaux de la poudrerie, en 1916, recevait 1635 francs pour un travail qui comprenait alternativement, toutes les semaines, 10 heures et demie de travail de jour et 10 heures de travail de nuit. En août 1918, elle recevait 265 francs pour 9 heures et demie de travail par jour (8 h. 45 de travail effectif, en défalquant les repos de 5 minutes imposés toutes les heures), sans aucun travail

de nuit.

Le système Taylor fut appliqué avec succès, en janvier 1916, au chantier naval de Penhoët (Saint-Nazaire) (1). Il revient à la direction générale de ce chantier d’avoir eu l'initiative de s’être imposé la tâche délicate de l’application des méthodes américaines dans ses ateliers, où pourtant toutes les corporations se trouvent représentées, constituant au moins cinquante-cinq spécialités, et où les travaux en série constituent une exception.

M. Lavallée, ingénieur, fut aidé dans cette tâche par M. de Fréminville, ingénieur des arts et manufactures.

En un mot et pour nous résumer, l’application du Scientific Management est encore, en France, à l’état rudimentaire.

- Dans beaucoup d’entreprises, l’introduction n’en est pas encore terminée ; il serait donc prématuré de poursuivre avec exactitude une étude sur le rôle du système Taylor

dans notre industrie nationale.