ACCUEIL FAIT AU SYSTÈME TAYLOR LES CRITIQUES

Le Scientific Management reçut ses premières applications pratiques en 1901, mais il ne vint au grand jour de la publicité qu’en 1910 et dans les circonstances suivantes.

À cette époque certaines compagnies de chemins de fer, celles du Nord de l'Ohio et de l'Ouest du Mississipi, demandèrent au gouvernement l'autorisation de relever leurs tarifs, prétextant la nécessité d’élever les salaires de leurs employés. La question fut soumise à une commission de l’Interstate Commerce Commission (1), qui fit procéder à une enquête.

Parmi les adversaires du relèvement, M. Brandeis soutint que par une organisation scientifique du travail, il était possible d’élever les salaires des employés, d’exploiter avec un coefficient de frais peu élevé sans léser les intérêts du public, et, à l’appui de ses prétentions, 1l appela à déposer quelques protagonistes du système Tayior.

Ces experts ingénieurs, du groupe Emerson, déclarèrent qu’on pouvait augmenter le rendement de la main-d’œuvre, en réglant scientifiquement et principalement les opérations de manutention du charbon, de la fonte, des briques, etc.

(1) Chambre de Commerce des Etats-Unis.

Ho

Harrington Emerson, dont le nom s’attache à la réorganisation de la Compagnie du chemin de fer de Santa Fé (Santa Fé Rail Road €°}, de 1904 à 1907, au moment où elle était désorganisée par les grèves, apprécia l’économie réalisable à un million de dollars par jour.

Finalement, l’Interstate Commerce Commission rejeta les prétentions des Compagnies de chemins de fer demauderesses. Glissant sur le système Taylor et sur les résultats qu’entrainerait son application, elle repoussa le relèvement, des tarifs, en basant son arrêt sur le chiffre très élevé des recettes.

Malgré que le système Taylor fut complètement passé sous silence dans cette sentence, il n’en est pas moins vrai que les affirmations des ingénieurs du groupe Emerson, reproduites par la voie de la presse, produisirent un certain mouvement dans le monde industriel des Etats- Unis.

L’American Federation of Labor (1) s’inquiéta des dangers d’un tel système. L’agitation semble avoir pris naissance dans l’International Association of Machinists.

Le 26 avril 1911, M. J. O’Connell, président de cette dernière association, dans une circulaire adressée aux ouvriers des arsenaux de Watertown, les exhortait d’empêcher l’introduction du Scientific Management,

Selon ses instructions, une pétition fut adressée au

Sénat, pour obtenir l’interdiction de l’emploi du système

(1) Fédération américaine du Travail.

Taylor dans tous les ateliers de l'Etat. Devant cette agitation, un comité officiel fut créé par la Chambre de Commerce des Etats-Unis (car il n’existe qu’une seule Chambre de Commerce pour tout le pays), afin d’enquêter sur les conséquences que pouvait entrainer l’application du système Taylor.

Cette enquête n’ayant pas confirmé les réclamations ouvrières, le Comité conclut de classer la pétition sans lui donner aucune suite.

L’agitation des ouvriers mécaniciens aux ateliers de Watertown attira l'attention d’autres présidents de syndicats, et le parti de l’opposition fut augmenté de M. Frey, de l'International Association of Molders, et de M. Duneau, premier vice-président de l’American Association of Labor.

Cette opposition était Surtout basée sur l’atteinte que portait le système Taylor, à la cohésion, à la puissance des syndicats, mais aussi sur des opinions différentes, Tayior préconisant le contrat de travail individuel et les forces syndicales tendant à l’élablissement du contrat collectif.

Aux congrès de la Fédération en 1913 et en 1914, le système Taylor fut hautement condamné et de nouveaux efforts furent tentés pour introduire au Congrès un bill prohibant l’emploi du chronométrage ou d’un système de primes dans les entreprises du gouvernement. C'était là évidemment une façon détournée pour essayer une

deuxième fois de faire supprimer l’emploi du Scientific Management dans les arsenaux.

Les résolutions, les discours des chefs de syndicats, des « labor leaders » et de leurs avocats au Congrès ont été marqués par une absence évidente d'informations et par une obstination marquée à se dérober à toute offre d’explications.

D'une manière générale, les directeurs et ingénieurs ayant employé le système Taylor et constaté ses conséquences avantageuses, ont remarqué la répugnance de la part de ces orateurs de raisonner intelligemment sur le sujet. |

Ils sentaient le danger de telles discussions et leur position était évidemment une position de parti.

Le Comité Spécial d’Investigation sur le système Taylor et autres systèmes de direction des ateliers, rendit compte de son enquête au soixante-deuxième Congrès et conclut qu’en pratique il n’avait rien trouvé qui put justifier les réclamations ouvrières.

Au soixante-troisième Congrès, il déposa tout de même un bill proposé par les « labor unions », portant interdiction d'employer le système Taylor dans les entreprises du gouvernement, mais ce bill ne vint Jamais au vote.

La lutte continua entre les syndicats et les défenseurs du Scientific Management. La traditionnelle attitude de ces derniers est basée sur de fortes considérations de pratiques sur lesquelles ils sont plemement compétents, et

aussi sur des théories économiques.

Me

D'une façon générale, ils admettent certains avantages dans le syndicat ; ils reconnaissent volontiers qu’il parvint à diminuer progressivement les heures de travail, à augmenter les salaires, à améliorer les conditions du travail de même que celles de la classe ouvrière.

En toute sincérité, ils considèrent même le syndicat comme indispensable pour les ouvriers travaillant dans une entreprise qui n’emploie pas le Scientific Management ; mais ils soutiennent énergiquement que le système Taylor donne aux travailleurs les avantages énumérés précédemment beaucoup plus rapidement, plus certainement et dans une mesure que jamais aucun syndicat ne pourrait atteindre.

Réduction des heures de travail et, par la standarisation de la perfection économique, augmentation des salaires, tels sont les premiers résultats du système Taylor, atteints rapidement, sans disputes, ni troubles.

Les avocats du Scientific Management ne se sont pas arrêtés sur cette position et, poussant plus loin leur défense, démontrent l’incompatibilité des principes et des pratiques syndicaux avec ceux du Scientific Management. Ils sont évidemment opposés d’une manière outrancière, c’est

‘Ja restriction du travail et de la production, le salaire uniforme, contrat collectif, d’une part ; accroissement de la production, salaires variables, contrat individuel, de l’autre.

Des enquêtes faites auprès des ouvriers travaillant selon

la méthode Taylor, il résulte qu'ils ne se rendent pas compte très exactement du changement opéré.

Certes, les conditions du travail ont changé. Ils produisent davantage, grâce aux instructions qu’on leur donne sur la façon de conduire leur travail ; ils se reconnaissent incapables de découvrir par eux-mêmes bien des détails de fabrication qui leur sont indiqués ; mais ce qu'ils constatent par dessus tout, c'est que leurs salaires sont élevés, et plus élevés que ceux auxquels ils pourraient prétendre dans les autres usines. Et cela suffit pour aplanir bien des difficultés et pour vaincre la mauvaise volonté.

Les ouvriers acceptent les nouvelles méthodes de travail, le premier mouvement de méfiance passé. Lis voient là un moyen de gagner davantage, en travaillant beaucoup moins, et ils l’acceptent aussi parce qu'ils ne se laissent plus prendre aux sophismes que cherchaient à leur montrer comme vérités certains meneurs de syndicats, de grèves, défenseurs attitrés des ouvriers qui, bien souvent, parlent et discutent sans se préoccuper de bien discerner les intérêts de leurs commettants.

Et nombreux sont aux Etats-Unis les ouvriers, travaillant selon les nouvelles méthodes, qui ont déserté les syndicats ou qui en font partie sans grande conviction. passivement. 4

En France, c’est en 1911 que parut la traduction de

« lOrganisation scientifique du travail dans les Usines »,

publiée par la Revue de Métallurgie, dont un de ses directeurs, M. le Châtelier, membre de l’Institut, a écrit la préface que l’on considère comme un modèle d’exposé économique.

M. Le Châtelier, ami personnel de Taylor, est un grand propagandiste en France des idées du grand ingénieur américain, et tous ses efforts tendent à étendre l’emploi de ses méthodes, distribuant pour cela de superbes brochures, pouvant donner à tous une idée très exacte du système Taylor, de ses avantages et de son avenir.

Le Scientific Management ne vint au grand jour de la publicité qu’en 1913, à l’occasion des grèves des ateliers Renault, dont nous avons déjà parlé. Le mouvement gagna la presse et les critiques, plus que les panégyriques, s’élevèrent nombreuses et bien souvent de la part de per: sonnes ignorant presque tout de Taylor et de son œuvre.

Les uns, comme M. Paul Muller, dans le Journal des Economistes, de mars 1913, tournent élégamment la question, conservent une prudente réserve en ne s’arrêtant longuement et élogieusement que sur la préface de M. Le Châtelier, « La Science Economique ».

D’autres, plus violents, après avoir critiqué le Scientifie Management, s’attaquent à Taylor lui-même. Ainsi, M. Houllevigue écrit dans le Temps, du 1% septembre 1916 : « Si l’on rencontre dans les livres de Taylor quelques phrases humanitaires, son œuvre est celle d’un

homme d’affaires, dénué de toute sentimentalité, pour

qui l’ouvrier est une machine, dont il faut tirer le meil-

leur rendement. »

Nous croyons, malgré tout le respect et la considération que nous avons pour la science de M. Houllevigue, que cette opinion fut trop affirmative pour être exacte, à une

époque où le Taylorisme était encore très peu connu.

Certes oui, Taylor n’a pas fait de phrases, il n'en a jamais fait. Silencieux et Américain, il pensait que les actes valent beaucoup mieux que les belles paroles, et tous ses efforts ont tendu à atténuer la lutte des classes, aux seuls progrès capables de rendre les hommes plus heureux, animé de cette profonde sentimentalité que M. Houllevigue lui refuse, animé d’une bonté quasi évangélique : « Faites à votre prochain ce que vous voudriez

qui vous fut fait » était sa maxime favorite.

Le système Taylor n’a pas soulevé en France le même mouvement qu’en Amérique et cela pour des nécessités

de faits.

La guerre, s’étant déclarée l’année suivant son apparition, a détourné l'attention sur des questions plus pressantes.

Les théoriciens du syndicalisme et du collectivisme l’ont bien combattu pendant cette courte période, mais ils l’ont fait sans grande conviction, considérant plutôt leur attitude comme nécessaire pour soutenir leur cause auprès

des groupements ouvriers.

AT le

Ainsi en témoignent certains articles de M. Bracke dans l'Humanité, du 26-28 février 1913.

« Assurément l’emploi de la force humaine est suscep tible de progrès, mais tout progrès dans la société capitaliste est meurtrier pour la classe ouvrière. Elle n’en profitera que maîtresse elie-même de ses moyens de production.

« Le système Taylor suppose toute la direction intellectuelle, un monopole dont le prolétariat serait de plus en plus exclu. »

Ce sont là des critiques anodines et même peu fondées, car dans le système Taylor tout ouvrier intelligent et capable peut prétendre au poste le plus élevé, et même, en France, je sais une grande usine qui ne prend ses ingénieurs que parmi les élèves d’une école professionnelle, presque tous fils d'ouvriers.

Pour plus de clarté et de précision, nous allons classer les critiques adressées au système Taylor en deux parties :

1° Critiques sur la méthode proprement dite ;

2° Critiques sur ses conséquences sociales.

Criliques sur la méthode proprement dite.

On a contesté au système Taylor le caractère scientifique, la nouveauté, l'efficacité.

On a reproché à ce système, qui s'intitule aussi Scienti-

fie Management, de ne pas être scientifique ; mais tout au

moins faut-il savoir exactement ce que c’est que la science. Beaucoup de personnes en parlent et beaucoup aussi se la représentent comme un ensemble de problèmes compliqués qui, pour leur résolution, nécessitent des équations nombreuses ou dominent les lettres x et y.

La science est la recherche de la vérité !

Le sage de la Grèce a été incontestablement le premier savant, qui, afin d’acquérir la puissance sur les phénomènes du monde physique, a cherché à les comprendre, à les prévoir. La simple constatation des faits recueillis par l'observation ne pouvait donner cette puissance ; une semblable énumération aurait été toujours incomplète et n'aurait montré que des phénomènes incohérents, sans ordres et sans liens.

Pour prévoir et pour pouvoir, il a fallu comprendre les faits, et la science est aussi cette inteiligence des phénomènes.

Nous ne comprenons pas des faits isolés les uns des autres, formant autant de pensées distinctes et inconciliables ; nous ne les comprenons qu'après en avoir recherché la cause, le pourquoi de ce fait, selon Aristote, c’est: à-dire le lien qui unit ce fait inconnu à d’autres faits plus connus.

Nous établissons les rapports qui les unissent, rapports de ressemblance ou de succession régulière dans les cas les plus simples ; rapports de quantités mathématiques ou relations de causalité dans des études plus avancées.

C’est la connaissance de ces relations, acquise par l’observation et l’expérimentation, qui permet de prévoir les phénomènes qui vont accompagner un premier phénomène, par suite de l’éviter ou de le produire.

Or, n’est-ce pas là la méthode Taylor et cette méthode n'est-elle pas la science elle-même ? Même but, mêmes moyens. N’y a-t-1l pas là identité parfaite, peut-être rompue sur un point, mais Si lointain qu’il en est négligeable : car si le système Taylor se préoccupe sans cesse de l'intérêt matériel et immédiat, la science, plus désintéressée, ne recherche que les vérités générales.

Mais, dit-on alors, cela n’est pas nouveau.

Evidemment non ! la méthode n’est pas nouvelle ; la science existe depuis fort longtemps, mais la nouveauté consiste en son introduction dans le domaine de la pratique.

Depuis fort longtemps, tous les ingénieurs dans les usines font des recherches analogues pour découvrir les meilleures conditions du travail. Dans toutes les grandes entreprises, on poursuit des expériences et, par suite, des améliorations ; mais elle ne sont qu'approchées, inexactes, tâtonnantes, différentes de celles poursuivies par Taylor, de cette différence qui sépare l’empirisme et ja science.

Certes, jusqu'à ce jour, nombreuses sont les expériences qui ont été faites dans toutes les grandes usines ; on

est même parvenu jusqu’à déterminer les facteurs d’un

phénomène choisi, mais s’écartant de la méthode scientifique, on a modifié plusieurs facteurs à la fois avec l’espoir d'arriver, à la fin, à une combinaison heureuse. On compte plus ou moins sur la chance, on mesure au pouce et à l’œil les relations nécessaires des faits qu’on devrait mesurer précisément.

Énumération incomplète des facteurs du phénomène considéré, absence de certaines données numériques indispensables, conditions en surnombre, parfois même contradictoires, voilà le triomphe de l’empirisme. Ces méthodes ne sont pas exactes d’une façon absolue et par cela s’écartent de la science, de ses caractères. Elles ne possèdent pas le caractère général, car elles se préoccupent bien souvent d’un phénomène qui, produit une fois par hasard, ne réapparaîtra plus dans d’autres conditions. Toute connaissance n’est utile, n’augmente notre puissance, que si elle applique à l’avenir, à des phé nomènes futurs, identiques à ceux observés.

Elles s’en écartent encore, car les idées ne peuvent être générales qu’en devenant abstraites.

Elles s’en écartent encore, car la science possède au

plus haut degré le caractère de certitude, tandis qu’elles ne sont fondées que sur le doute et, parfois même, des idées contradictoires.

Ainsi, pour la taille des métaux, les errements suivis avant le procédé Taylor envisageaient par dessus tout la

conservation de l'outil et on ne le faisait travailler que

très lentement, afin qu’il puisse servir toute une journée. Le procédé Taylor visant le rendement maximum de l’outil, après l’étude rigoureuse de tous les facteurs et de la grandeur de leur paramètre, a trouvé que ce rendement devait correspondre à l’usure de l’outil en une heure ei demie.

Pour l’usage des courroies, des anciennes expériences on avait déduit que la ténacité était; le principal et même le seul facteur de leur bonne marche et on leur demandait par suite un effort d'entraînement de 12 kilos par centimètre carré.

Taylor, après avoir énuméré les facteurs entrant en jeu, la grandeur de leur paramètre, ainsi que nous l’avons expliqué précédemment, conclut à demander aux courroies un effort d'entrainement de 6 kilos par centimètre carré.

Et voici comment, à n’envisager qu’une des faces du problème, on est conduit à des résultats s’écartant énormément de la vérité.

À la certitude s’ajoute encore une autre différence entre l’empirisme et la science : c’est l’enseignement.

Si on donne à une personne les indications scientifiques pour accomplir un ouvrage quelconque, elle sera sûre de réussir, sous la condition de se conformer strictement aux règles données ; tandis qu’en appliquant des indications empiriques, elle n’y réussira pas, si simple que soit

la tâche demandée.

L'empirisme ne peut s’enseigner : tissé de hasard, de tâtonnement, il ne dépend que de l’intuition de chacun.

Et c’est sur cette qualité d’enscignement que repose la puissance du système Taylor ; la direction de toute entreprise à la possibilité et la certitude d'enseigner aux ouvriers les seules et bonnes méthodes de travail, chose à laquelle elle ne pouvait prétendre jadis.

Mais, continuent ses adversaires, « est-il vraiment efficace, entraînant avec lui de si graves complications » ?

Il faut convenir que l’application du système Taylor exige des conditions très difficilement réalisables et aussi très onéreuses. Introduit dans une entreprise, il nécessite son bouleversement complet ; il exige des ouvriers, des ingénieurs connaissant parfaitement le métier manuel ; or, les stages à l’usine ne sont guère pratiqués de nos jours ; il exige des ingénieurs habitués à des mesures scientifiques de haute précision ; il exige des directeurs connaissant parfaitement le Scientific Management ; il exige, enfin, des crédits très élevés.

Mais un problème qui n’est pas difficile n’est pas un problème et toutes ces difficultés sont solidaires de la course au progrès de toute l’humanité.

Autrefois, l’ouvrier travaillait à sa guise, avec la règle du pouce et de l’œil, à des produits très simples, mais aujourd’hui les produits fabriqués ont perdu leur simplicité. On ne voyage plus en voitures, les chemins de fer,

les automobiles les ont remplacées, et à considérer une

locomotive où une automobile on conçoit très bien que les preédés de fabrication ont dù se compliquer.

Autrefois, aucun laboratoire d’analyses chimiques, d'essais et de recherches n’existait et on aurait considéré une teile installation comme une folie. Maintenant, ces laboratoires sont d’usage courant et leur absence est anormale.

Le système Taylor ajoute à cette complication, dit-on.

Cela est exact, mais cette complication n’existe et momentanément que par suite d’un changement brusque dans les anciennes habitudes.

Ses adversaires lui reprochent encore ses frais d’installations trop élevés. Cette critique paraît Juste, mais elle ne faît que paraître, car elle ne l’est pas en réalité.

Ces frais d’installations ne sont que momentanés et seront très vite remboursés. L'installation du Scientific Management coûte très cher, cela est certain, mais une fois réalisée, les économies qu’elle entraîne, les avantages qu’elle procure remboursent bien au delà de ses débours le chef d’entreprise audacieux.

Les résultats, les chiffres donnés précédemment sont plus concluants que toutes les paroles.

Ilest inutile de dire que toutes ces considérations sont envisagées pour le cas où seules des personnes compétentes mettraient en œuvre le Scientific Management.

On ne pourrait contester au système Taylor son effica-

cité en se basant sur le cas où l’insuccès de son applica-

Le 149

tion résulterait de l’incompétence des ingénieurs ou des directeurs d’usines ; et ces derniers sont malheureusement nombreux, qui ont voulu mettre en œuvre les méthodes d'organisation scientifique du travail sans les avoir suffisamment comprises, et quelquefois sans même les

avoir étudiées.

Critiques sur les conséquences sociales.

Le point de vue social a motivé contre le Scientific Management des attaques très vives. Elles émanent, pour la plupart, de présidents de syndicats, de leaders, qui, bien souvent, se préoccupent fort peu des intérêts ouvriers pour rechercher l’attitude qui pourra servir leur cause le plus avantageusement auprès des classes ouvrières.

Rien n’est parfait sur terre. Toute œuvre issue de l’esprit humain est critiquable et si le système Taylor, ou plutôt les conditions des progrès économiques et sociaux, motivent quelques critiques, il ne faut pas oublier les avantages, l’accroissement du bien-être dont bénéficie la classe ouvrière. Le système Taylor ne doit pas être considéré comme une panacée universelle, devant guérir tous les maux.

Une des plus grandes craintes de la classe ouvrière est la surproduction. Depuis que l’ouvrier travaille à l’usine, c’est là la cause principale de la limitation de sa production, afin d’assurer un emploi à un plus grand nombre de

ses camarades, afin de supprimer le chômage.

M. H. Le Châtelier dans sa préface, « La Science économique », s’élève contre de tels préjugés.

À l’appui de sa thèse, il évoque quelles furent les polémiques et les craintes qui accueillirent, en 1840, l’apparition des chemins de fer. Rouliers, conducteurs de diligences croyaient leur misère certaine ; et pourtant, malgré les chemins de fer, le nombre des voitures en circulation n’a cessé de croître. Loin d'amener la ruine dans une partie de la population, ces procédés rapides de communication ont amené une augmentation de la richesse publique, un accroissement de bien-être dans toutes les classes de la société. Ces avantages ne sont pas discutables aujourd’hui. Il en sera de même du système Taylor. L'introduction radicale et complète dans toutes les branches de l’industrie amènerait une perturbation profonde dans les conditions économiques existantes ; mais £e danger n’est pas à craindre, il existe toujours des timides, des réfractaires qui maintiennent l'équilibre ; et même si ces derniers n’existaient pas, l’organisation scientifique, nécessitant des études si longues, si minutieuses, une expérience si délicate, ferait œuvre de régulatrice.

L'évolution se fait lentement et les inconvénients qu’elle entraîne ne sont que passagers et ne doivent pas faire oublier les nombreux avantages que retirent toutes les classes de la société.

Trois thèmes principaux font l’objet des dissertations

les plus fréquentes.

JR

Le système Taylor, dit-on, a pour conséquences de surmener l’ouvrier, d’amoindrir sa situation intellectuelle et sociale et de le décourager par un travail monotone et

mécanique.

Ces critiques, toutes faites de sentiments, sont facilement réfutables.

Tout d’abord, il n’est pas exact que le Scientific Mana-. gement aboutisse au surmenage.

Les réformes que le Scientific Management amène dans l’usine sont, pour la plus grande partie, étrangères à l’ouvrier ; c’est d’abord un rendement plus grand des machines, une arrivée plus régulière des matières premières, etc., une direction meilleure de l’entreprise.

Les transformations apportées au travail de l’ouvrier, loin d’amener le surmenage, diminuent ses efforts. Elles tendent surtout à la suppression des mouvements inutiles : il serait complètement paradoxal d'affirmer que cette suppression est un surmenage. C’est un simple change-

ment dans ses habitudes auquel il s’accoutume très vite.

Une entreprise organisée selon Taylor n’a que faire des paresseux ; l’ouvrier doit produire toute la journée et il ne peut flâner comme jadis, cela est vraï ; mais si on remarque que jadis cette flânerie n’était pas admise dans le travail, mais était subie par le patron impuissant, on reconnaîtra, d'autre part, que sa suppression est large-

ment compensée. Un ouvrier travaillant dix heures par

Jour gagnait auparavant un salaire de 14 francs, désormais il gagnera 20 francs pour une journée de huit heures.

Le critique sincère ne pourra tout de même soutenir que la suppression de la flânerie, compensée par une élevation de salaire, est du Surmenage.

La critique : l’ouvrier ravalé au niveau du manœuvre est aussi facilement réfutable.

Le système Taylor n’a pas changé les divers degrès du manœuvre à l’ouvrier ; il n’a fait que les transposer.

Si désormais le manœuvre peut faire le travail d’un ouvrier, ce dernier, à son tour, fait mieux que par le passé. Si le manœuvre arrive à finir ses pièces à un millimètre près, l’ouvrira les finira à 1/100 de millimètre.

D'ailleurs, il suffit de constater que dans toute entreprise organisée selon Taylor, il n’existe pas qu’une seule catégorie d’ouvriers, mais plusieurs, classées selon les capacités. Pour tout travail fait avec une même machine, on constate que le temps accordé pour son exécution varie selon chaque catégorie et que la différence de capacité qui sépare un manœuvre d’un bon ouvrier existe toujours, mais à des degrés plus élevés.

Quant à la dernière objection, elle ne s’adresse point au système Taylor : la spécialisation et la répétition du même travail découragent les bons ouvriers.

C’est là non point le fait du système Taylor, mais des transformations du travail.

Une des caractéristiques du progrès des peuples civilisés est la disparition du petit producteur qui travaillait seul ou avec deux ou trois ouvriers. L’association et la spécialisation ont augmenté la capacité productive, ont permis d'arriver à une production par têle d’individu hors de toute proportion avec les résultats obtenus par la petite industrie.

Cette transformation doit être acceptée, d’abord parce qu’on ne peut réagir contre l’évolution et par les avantages énormes qu’elle procure,

La tendance de plus en plus certaine est aux grandes industries, avec leurs nombreux ouvriers, leurs ingénieurs, leurs actionnaires, où le travail, par sen importance, par sa difficulté, doit être divisé et spécialisé.

D'ailleurs, cette division du travail a existé de tout temps.

Autrefois spontanée et naturelle, celle est devenue aujourd’hui inventée et combinée, sous le régime de la grande manufacture, et il serait plus logique de l’appeler spécialisation.

Elle a ses avantages et ses petits inconvénients, comme toute chose, et nous ne voulons point faire son procès.

Certes, l’appréciation de Lemontey nous paraît juste et cruelle : « C’est un triste témoignage à se rendre de n’avoir Jamais fait dans sa vie que la dix-huitième partie d’une épingle. »

L'opinion plus dure d’Adam Smith nous paraît aussi

exacte : « L’homme dont la vie entière se passe à accomplir un petit nombre d’opérations simples, devient généralement aussi stupide et aussi ignorant qu’il est possible à une créature humaine de le devenir. »

Mais y pouvons-nous quelque chose et n’est-ce point un mal nécessaire ?

Il existe aussi, en dehors de l’industrie, un grand nombre de besognes qui n’en sont pas moins stupides et abrutissantes et pourtant nécessaires.

Le quittancier d’une Société d'électricité, dont toute la Journée se passe à faire des multiplications et des additions, accomplit une besogne sans joie par nature.

Est-elle plus intéressante que celle de l’ouvrier qui ne fait que des têtes d’épingles ?

Que dire aussi de la profession d’emplayé, même d’employé supérieur dans une grande administration, où la spécialisation est poussée à l’extrême.

Une telle occupation, absorbant complètement l'esprit, n'est-elle pas aussi abrutissante que celle de l’ouvrier, dont le travail, de visser des boulons, peut être accompli sans y penser et laisse l’esprit libre de songer aux petites affaires personnelles. Et pourtant, le nombre des candidats à ces fonctions dépasse de beaucoup les demandes.

D'autre part, si la spécialisation du travail peut avoir quelques effets fâcheux, au point de vue de la monotonie du travail, ceux-ci peuvent être atténués.

Ils le peuvent par l'éducation professionnelle généraie

qui permet à l’ouvrier, chargé d’une tâche parcellaire, de prendre conscience de la place qu'il occupe dans l’ensemble du travail et au besoin de prétendre aux emplois supérieurs ; par la limitation de la journée de travail qui laisse à l’ouvrier le loisir d’occuper de façon différente son corps et son esprit ; en dehors de son travail, il pourra se livrer à ses occupations favorites : cultiver son jardin ou se livrer à de petits travaux, en dehors de sa profession.

Ces deux correctifs sont deux particularités du système Taylor qui les a envisagés. Et dès lors la critique formulée devient une louange ; le système Taylor, loin de créer et d'augmenter la spécialisation, a songé d’en atténuer les rigueurs, ne pouvant détruire une forme de travail qui

existait avant lui.

Le chronométrage est devenu particulièrement célèbre,

en raison des critiques formulées par les syndicats.

C’est, disent-ils, ravaler l’homme au niveau de la bête brute que de le chronométrer, c’est une méthode pour

conduire des esclaves.

Cette critique s'explique peu et il est assez difficile de comprendre que mesurer le temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche doit ravaler l’homme au niveau de la bête.

N'est-ce pas une coutume employée couramment.

Coureurs, cyclistes, automobilistes ou aviateurs ne

sont-ils pas chronométrés chaque jour.

De tout temps, on a fait dans les laboratoires de physiologie des mesures de temps : on les a faites avec des appareils bien plus précis et bien plus compliqués qu’une montre. Personne n’y a jamais rien trouvé à redire.

Le chronométrage est une méthode purement scientifique. Il est impossible d'introduire dans les ateliers les méthodes scientifiques, pour le plus grand profit des patrons et des ouvriers, sans employer des procédés de mesures sur lesquels repose toute science.

Pour conclure, nous devons constater que ces critiques, la plupart de parti pris, sont peu exactes ; elles découlent d’une connaissance imparfaite du système Taylor luimême.

Beaucoup de personnes, attirées par certains détails plus facilement accessibles, ont réduit une méthode générale, d’une portée immense à certaines de ses particularités, telle.que le chronométrage.

Et même dans les milieux industriels, c’est-à-dire dans les milieux compétents, la portée des idées de Taylor est fréquemment méconnue ; M. Merrheim, secrétaire de la Fédération des Métaux, l’a bien compris : « Le système Taylor a été saboté dans ses applications, » a-t-l dit.

On à beaucoup critiqué le Scientific Management, mais peu d’auteurs, pour ne pas dire personne, ont insisté Sur le point faible. Le système Taylor a ses défauts, comme toute chose d’ailleurs ; nous les dégagerons dans le chapitre suivant, mais ces défauts ne doivent pas faire oublier

les avantages énormes qu’il procure.

Pour ma part, de toutes les critiques formulées, j’estime que certaines sont inexistantes, tandis que d’autres, imputables aux nécessités de la grande industrie, ne peu-

vent seules s'appliquer au Scientific Management.