CHAPITRE IV

Des réformes dans l'organisation administratiye des compagnies.

Une bonne organisation des compagnies est la condition absolue d'un bon service. Les améliorations portant sur cet objet intéressent donc immensément le public. Si elles profitent aux entreprises en diminuant les dépenses, elles ménagent aussi des ressources pour les perfectionnements successifs. On s'est déjà demandé, dans cet ordre d'idées, si les compagnies ne sont pas installées sur un pied trop coûteux. Ainsi la plupart des conseils d'administration, composés dès l'origine d'un trop grand nombre de membres, se sont encore élargis depuis lors par suite des fusions qui amenaient à joindre plusieurs conseils en un seul. Que de personnages figurent sur les listes, dont le rôle n'est et ne peut être que nominal !

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On s'en fait tout de suite une idée quand on voit des hommes, et des hommes fort occupés d'ailleurs, faire partie de deux, de trois, de quatre conseils différents, ou lorsqu'on recherche les causes qui ont pu amener telle ou telle adjonction.

Les réductions qui seraient opérées n'auraient pas seulement pour effet d'amoindrir le chiffre des dépenses, elles procureraient encore l'avantage de rendre les comités supérieurs plus homogènes, d'y faciliter l'accord des volontés et de prévenir ces luttes intestines qui ont parfois retenti si fâcheusement au dehors. La division traîne ii sa suite l'affaiblissement et l'impuissance. C'est du conseil d'administration qu'émane en principe toute autorité; or, ce conseil ne saurait exercer ses prérogatives si, à défaut d'une conformité complète de vue entre tous ses membres, il ne présente pas au moins une majorité fortement constituée autour de son président. Supposez un corps issu de sources diverses, travaillé par des divisions intérieures, et vous pouvez être sûr que le pouvoir effectif échappera de ses mains ; vous pouvez être sûr que, dans une certaine sphère du personnel, il ne sera bientôt plus maître de ses choix. Un conseil homogène, qui domine toutes les situations créées danà les compagnies, est la première condition d'un mouvement régulier.

Autre remarque. On comprend qu'au début, lorsqu'il fallait constituer les entreprises, réunir les capitaux, la haute influence soit revenue aux financiers. Les chemins de fer avaient besoin avant tout de leur patronage; disons le mot, ils avaient besoin d'être secondés par la spéculation. Certes, nous n'avons pas manqué de rendre justice aux hommes qui se sont les premiers élancés dans l'arène. Il s'en est même rencontré quelques-

uns qui ont été plus que des financiers ordinaires, qui ont servi la cause des voies nouvelles par la sûreté de leur coup-d'œil, par une confiance énergique, sachant braver les incertitudes du présent, et, à travers de rudes moments d'épreuve, pressentir le triomphe futur. Il est possible, comme on Ta dit souvent, que pour un grand nombre de banquiers l'appât des primes ait été l'unique mobile de leur intervention ; il est possible que quelquesuns n'eussent considéré les positions d'administrateuR que comme de simples sinécures qui permettaient de descendre plus sûrement dans le champ clos de l'agiotage. Les services rendus par l'élément financier n'en demeurent pas moins un fait acquis à l'histoire des voies ferrées. Mais dans la phase où nous sommes aujourd'hui, dans une période de maturité puissante, les exigences qui se produisent chaque jour ne se rapportent plus, comme à la première heure, presque exclusivement à des questions financières. Elles touchent intimement aux intérêts économiques, aux intérêts politiques, aux intérêts moraux de la société. Il est indispensable que ces éléments divers aient leur part de représentation ; il est indispensable que dans les conseils, à côté de l'élément financier, il s'en introduise d'autres, par voie de remplacement, qui répondent aux besoins actuels. Il y a, nous le savons, des exemples d'adjonctions semblables ; on sentira de plus en plus la nécessité de les multiplier, quoique sans renoncer aux réductions possibles. L'économie de l'avenir ne nous paraît pas devoir se montrer favorable à des combinaisons comme celle qui, après la fusion opérée en 1857 entre les deux compagnies de Paris à Lyon et de Lyon à la Méditerranée, maintenait les deux anciens conseils pour une longue période de cinq années, bien qu'il n'y eût plus désormais qu'une seule société. Avouons-le,

c'était difficile à concevoir. Comment ! un double conseil quand on disait dans un rapport : « l'étude concertée des tarifs et la mise en commun du matériel roulant ont déjà établi dans l'exploitation des deux réseaux une homogénéité complète ! » Un double conseil, quand on nommait une commission mixte de dix membres pour statuer sur toutes les affaires intéressant les deux réseaux à la fois ! Au jugement de bien du monde, cette commission mixte, rendue s'il le fallait un peu plus nombreuse, aurait pu s'occuper aussi des questions spéciales à chaque ligne. Les deux comités s'étaient évidemment mépris sur les nécessités de la situation ^.

Ne pourra-t-on faire disparaître de l'organisation des sociétés exploitantes un vice dont les effets se sont plus d'une fois manifestés ? Ce vice tient à l'absence d'une responsabilité sérieuse. Les chefs supérieurs^ les conseils et comités d'où émane l'impulsion, sont véritablement irresponsables soit vis-à-vis du public, soit vis-à-vis des compagnies elles-mêmes. Les tribunaux prononcent-ils des amendes, ces peines ne grèvent que la masse des actionnaires. Sans doute, à défaut de responsabilité matérielle, il existe une responsabilité morale que sentent vivement des hommes tels que ceux dont les conseils d'administration sont composés; on ne saurait asseoir un système sur des sentiments individuels, Il ne suffit pas du reste d'avoir donné une consigne pour dégager sa responsabilité ; il est nécessaire que des mesures suffisantes aient

1. Observation analogue pour le conseil de la ligne de Toulon maintenu après la fusion, avec cette explication donnée par une des compagnies : « le conseil actuel devait rester en fonctions jusqu'à rassemblée générale qui suivra l'achèvement des travaux, et comme la ligne de Toulon n'entrera en exploitation que dans le cours de 18S9, la permanence du conseil, que nous vous demandons de proroger jusqu'en 4862, aurait continué jusqu'en 4860. »

été prises pour en assurer l'exécution. C'est la vigilance et la fermeté des chefs qui peuvent seules imprimer une marche régulière à tous les services. Ces principes sont incontestables ; mais la question de responsabilité est une question de fait naturellement subordonnée, dans les cas particuliers, à l'appréciation des tribunaux. S'agit-il cependant de la responsabilité des administrateurs ou directeurs dans la gestion des intérêts sociaux, une indication générale se présente d'elle-même. Les compagnies sont en quelque sorte des mineurs. On ne peut nier que les personnes chargées de leurs intérêts doivent au moins être responsables de ces fautes qu'on qualifie de lourdes dans le langage du droit. La portée pratique de cette observation s'éclaircira par un exemple qui a eu du retentissement, il y a quelques années, en Angleterre. L'agent comptable d'une compagnie {Northern Company) avait trouvé moyen de former un fonds, tout à fait factice de 5 ou 6 millions de francs, à l'aide d'une manœuvre consistant à faire précéder d'une unité diverses sommes inscrites sur les livres. Les administrateurs essayèrent ensuite de rejeter la responsabilité sur le secrétaire qui fut destitué; mais un débat judiciaire provoqué par ce dernier mit en évidence l'incurie des directeurs qui ne pouvaient ignorer que l'agent coupable jouait à la bourse, et qui l'avaient maintenu en fonctions sans surveiller de près ses écritures. Voilà un de ces cas où la question de responsabilité ne saurait faire l'objet d'aucun doute.

Une bonne économie commanderait de reviser l'organisation du personnel, à tous les degrés de la hiérarchie, dans le sens indiqué tout à l'heure pour les conseils d'adminijstration. Ce n'est pas par la réduction des traitements, sauf pour quelques situations trop favori-

sées, qu'on devrait procéder, mais par la simplification des rouages, par la suppression de quelques ressorts inutiles, comme il s'en glisse dans toutes les grandes entreprises, et comme il a dû tout naturellenàent s'en glisser dans des exploitations comme celles des chemins de fer, placées d'abord sur un sol tout à fait inconnu, et dont le mécanisme, j'en ai déjà fait la remarque, a été compliqué par les fusions. Il y a lieu du reste d'approuver le système (pratiqué par les compagnies) de rétribuer convenablement leur personnel, pourvu que ce système soit étendu aux employés des divers rangs, et qu'on n'aille pas négliger ceux-là même dont dépend le plus la sûreté des voyageurs.

Il serait utile d'établir pour chaque compagnie, ou plutôt pour toutes les compagnies réunies, une sorte de conseil de famille analogue à nos conseils de prud'hommes, ayant pour mission de prononcer sur les difficultés qui s'élèvent entre les différents chefs et les agents de tout ordre. Cette observation ne concerne pas seulement notre pays où même la nécessité d'une création pareille s'est fait sentir moins vivement que dans telle ou telle autre contrée. Chez nous, toutefois, l'institution tendrait à prévenir ces plaintes et ces tiraillements qui, sans avoir amené des coalitions ouvertes — comme il s'en est produit en Angleterre sur le chemin de l'Est en 1850, et aux États-Unis sur le chemin de Baltimore à l'Ohio en 1857, — n'en sont pas moins de nature à gêner les allures du service. L'idée d'une institution de ce genre embrassant à la fois toutes les compagnies, nous la jugeons bien préférable à l'idée de conseils particuliers pour chaque groupe. S'il existe actuellement des difficultés pour une entente générale, espérons qu'un jour prochain les pourra surmonter. L'avenir doit mettre de plus en

plus en évidence l'utilité d'institutions communes aux diverses exploitations.

Ce n'est pas assez que l'accord des forces au sein d'une même compagnie et que le bon agencement des rouages : il y a des alliances fécondes à opérer. L'association dans l'association, lel est sur beaucoup de points le but à poursuivre. On devrait d'abord viser à une similitude absolue dans les procédés suivis partout, pour tous les détails du service. L'uniformité dans cet ordre-là n'est du reste que le développement du principe essentiel de l'économie des chemins de fer en France. Les conseils d'administration en ont parfois senti le besoin. Ainsi ils ont formé une réunion d'administrateurs pour examiner et discuter les questions d'intérêt collectif. Qu'on ne s'y méprenne pas d'ailleurs : l'homogénéité que nous réclamons, diffère radicalement de cette fusion générale dont, il y a encore peu d'années, on essaya de faire quelque bruit, et qui conduisait à l'exploitation par l'état avec tous ses inconvénients ^. Nous poursuivons un autre objet. L'uniformité rendrait possibles des combinaisons éminemment avantageuses soit au public, soit aux compagnies. Plus ces dernières fonctionneront dans des conditions identiques, et plus elles éviteront les contestations, les chocs qui entravent leurs rapports et dont le moindre inconvénient est d'occasionner de fâcheuses pertes de temps. Elles pourraient alors adopter sans peine tels ou tels arrangements propres à faciliter la circulation des personnes ou celle des marchandises^,

4 . Fîcsion générale des chemins de fer, par M. Frédéric de Coninck. — La proposition de M. de Coninck, qui avait pris la forme d'une pétition à l'Empereur, a été discutée par M. Esprit Privât dans une série d'études sur les chemins de fer.

*. Citons une combinaison proposée par M. E. Pereire, et qui ten-

à permettre la simplification des tarifs, et à amener la création de ces institutions communes dont nous citionà tout à l'heure un exemple et dont nous aurons, dans le chapitre suivant, à pressentir une application plus significative et plus féconde.