Ibid., p

3. lbid., p. 894, 895, 896, et d'une manière générale toute la déposition de M. Griffiths avec la réponse de M. Gréer.

de la production totale du monde. Mais, tout puissant qu'il soit, ce trust aurait tout à craindre des propriétaires de hauts fourneaux et aciéries auxquels il achète son acier. C'est seulement, en effet, à partir de l'acier qu'il conduit la transformation du métal jusqu'aux différentes variétés de produits finis en fer-blanc. Il lui faut donc des alliés. C'est pourquoi nous voyons dans le même groupé que lui, dans le groupe Moore, la National Steel Company chargée de fournir de l'acier aux trois trusts de spécialités formés par M. Moore, celui du fer-blanc, celui du feuillard et des lamelles, celui des tôles.

Le trust du feuillard et des lamelles (American Steel Hbop Company) fut organisé au mois d'avriH899 au capital de 265 millions de francs. La réunion des différentes fabriques sous une même direction avait dans cette industrie un avantage particulier provenant de la grande variété des produits. « Nous faisons environ 85 à 90 dimensions différentes, dit M. Guthrie, président de la Compagnie; cela nécessite de fréquents changements de cylindres dans nos laminoirs.

Si nous donnons à une seule usine mille tonnes d'une même dimension, il y a une économie d'un

JJI -^

dollar à un dollar et demi par tonne 1 . Le trust élabore annuellement 700 000 tonnes de produits finis ; il en vend la plus grande partie aux États- Unis où les lamelles d'acier sont très demandées pour l'emballage des cotons, mais il exporte aussi en Europe à des prix inférieurs aux prix du marché américain grâce à l'existence du tarif douanier.

Le trust des tôles (American Steel Sheet Company) avait une origine plus récente encore et remontait seulement au mois de mars 1900. Il groupait 29 fabriques et son capital s'élevait à 260 millions de francs 2 . Sa production se chiffre par 150 000 tonnes. Les tôles sont en France et en Allemagne l'objet de syndicats. C'est une spécialité bien déterminée, ce qui facilite la concentration et ouvre la voie au monopole là où se rencontrent des éléments artificiels favorables. Il est fort à croire que, dans le cas des États-Unis, la main mise par le trust du fer-blanc sur les tôles spéciales dont il avait besoin a provoqué la poursuite de l'opération et la constitution du trust des tôles ordinaires.

•] , Report of the Indus trial Commission, p. 953.

I. Moniteur officiel du Commerce du 20 juin 1901. Rapport de M, Bruwaert, consul général de France à New- York, sur la corporation américaine de l'acier.

A la fin de Tannée 1900, à la suite de la création de tous les trusts que nous venons de voir, le tableau de la situation de la métallurgie aux États-Unis était à peu près celui-ci :

Au midi, dans l'Alabama et le Tennessee en particulier, une série d'usines plus ou moins indépendantes, vraisemblablement pleines d'avenir, mais ne pouvant pas gêner sérieusement les entreprises de monopolisation. Leur production actuelle n'atteint pas 10 p. 100 de la production totale de la métallurgie américaine. On peut donc les traiter comme une quantité négligeable. C'est du moins ce qu'ont fait les créateurs du grand trust.

Au nord, la région industrielle qui s'étend de la Pensylvanie à Flllinois, en passant païTOhio, constitue le vrai centre métallurgique des Etats- Unis. La Pensylvanie, à elle seule, figure pour 60 p. 100 dans le total de la production, l'Ohio et Flllinois réunis pour 30 p. 100 environ. Celui qui parviendra à se rendre maître de cette région dominera toute la métallurgie américaine.

Mais trois puissances rivales sont en présence et paraissent disposées à la lutte. Nous connaissons les deux premières, et nous savons ce qu'elles représentent; c'est le groupe Morgan,

c'est le groupe Moore. La troisième n'est pas moins redoutable; c'est la colossale entreprise hardiment fondée et supérieurement menée par M. Carnegie.

La compagnie Carnegie possède à ce moment 16000 hectares de concessions houillères, des gisements produisant annuellement 5 millions de tonnes de minerai de fer, 11 652 fours à coke, 1 9 hauts fourneaux, 3 aciéries comprenant 8 convertisseurs Bessemer et 56 fours Martin, 34 trains de laminoirs, 1 usine spéciale pour la fabrication des plaques de blindage, 1 forge pour les essieux montés de locomotives et de wagons. L'ensemble de ses établissements occupe 50000 hommes auxquels elle a distribué dans son dernier exercice annuel 50 millions de dollars de salaires, «oit une moyenne d'environ 16 francs par jour et par tête.

M. Carnegie a organisé jadis des syndicats plus ou moins éphémères, qui lui ont servi comme do marchepieds successifs pour atteindre sa situation présente. Ceux qui ont été contre lui en ont toujours pâti. Ceux qui ont voulu associer leur sort au sien se sont aperçus parfois qu'ils avaient favorisé ses desseins sans participer à ses profits. C'est un adversaire dangereux ; ce n'est pas un

allié de tout repos. Véritable « capitaine d'industrie », il excelle dans l'exécution rapide de ses plans, et ses plans sont à la fois très réfléchis et très audacieux.

Après tant de succès, le groupe Morgan et le groupe Moore se demandent avec inquiétude quel avenir leur réserve la rivalité de Carnegie. C'est le plus grand fabricant de rails des États-Unis, et voilà une menace grave pour la Fédéral Steel Company qui est parvenue à s'assurer le tiers de la production totale. A peine le trust des tôles a-t-il été formé que Carnegie a commencé la construction de laminoirs pour lui faire concurrence, ce qui jette la perturbation dans le groupe Moore et manifeste une hostilité pleine de périls. Même attitude, d'ailleurs, vis-à-vis du groupe Morgan, car les ingénieurs de Carnegie reçoivent au mois de janvier 1901 * l'ordre d'élever à Conneaut, au bord du lac Erié, des ateliers de tuyauterie au prix de 60 millions de francs; et la National Tube Company sent que le monopole des tuyaux de fer va lui échapper.

Unis par ce danger commun, le groupe Moore et le groupe Morgan, d'une part entament la lutte