APPENDICES

Essai sur le système Taylor

Le but de cette élude n'est pas de faire de l'œuvre de Taylor un panégyrique qui n'ajouterait rien à sa gloire et ne serait, à juste titre, interprété que comme un acte de témérité de notre part.

Nous nous proposerons le but plus modeste et surtout plus approprié à notre expérience et à nos capacités d'exposer simplement les réflexions qu'une étude approfondie du système nous a suggérées. En un mot, c'est un essai et non un résumé didactique.

Le système Taylor est fondé sur une science profonde de l'observation mise au service d'une psychologie aigiie. Nous ne saurions mieux comparer le génie de Taylor dans l'art d'organiser les usines qu'à celui de Napoléon dans lart de la guerre. L'un et l'autre ont découvert iquelques principes immuablement vrais parce qu'ils sont fondés sur une connaissance parfaite du cœur humain. De même que le concept napoléonien restera une vérité de tous les temps et de tous les pays, quels que soient les perfectionnements apportés dans l'armement et dans les moyens de transport, le système de Taylor restera toujours vrai, indépendamment des perfectionnements apportés aux machines.

L'un et l'autre ont lire de leurs principes toutes les conséquences possibles ; ils ont su les mettre en œuvre en y adaptant les meilleurs moyens d'exécution ; enfin, ils ont apporté dans la réalisation de leurs projets la même énergie et la même ténacité.

Des œuvres de cette envergure ne peuvent être analysées en quelques lignes. .\ vouloir le faire, on n'aboutirait qu'à l'obscurité. Des écrivains ont disséqué l'œuvre de Napoléon et sont arrivés à condenser toute la science militaire en un seul principe dont le moindre défaut est d'être inintelligible pour quiconque n'a pas vu fonctionner le mécanisme du système et constaté ses résultats,

L'excuse de l'exposition de ces principes, c'est qu'ils servent de fil conducteur au lecteur en lui permettant de pouvoir constamment rapporter les opérations qu'il voit exé culer à l'idée dont elles procèdent.

S'il nous fallait résumer l'œuvre de Taylor en quelques lois fondamentales, nous les formulerions ainsi :

1. - La presque totalité des hommes sont disposés à travailler de toutes leurs forces s'ils sont assurés d'être toujours rémunérés largement.

IL - L'ouvrier, livré à sa propre initiative, est incapable de donner son" rendement maximum ; celte condition ne peut être remplie qu'avec l'aide de la direction.

Pour que la direction puisse assumer efficacement le rôle d'instructeur, il laut qu'elle sache aussi exactement que possible le procédé d'exécution le plus économique pourchaque

— IGO —

tùchc, non pas seulement nu point de vue de la main-d'œuvre, mais dans l'ensemble du prix de revient.

Ces connaissances étant d'ordre essentiellement expérimental, la direction ne les possédera qu'en organisant un service chargé spécialement de ces études qui ont pour éléments principaux :

a) La détermination des opérations jusqu'à l'achèvement du travail;

b) Le choix de l'outillage le plus approprié à chaque opération ;

c) La connaissance du temps nécessaire à l'exécution de chaque opération ou élément d'opération, la limite de cette décomposition n'étant fixée que parles difficultés d'enregistrement qui feraient perdre à cette opération son caractère industriel.

De prime abord, ces principes n'ont rien qui retienne particulièrement l'attention. La première loi, surtout, exprime une vérité tellement banale qu'on est même tenté de se demander en quoi son application peut révolutionner une industrie.

Reprenant notre parallèle entre Taylor et Napoléon, il n'est pas moins piquant de constater que le concept napoléonien, « attaquer l'ennemi partout, l'enfoncer en un point », était entrevu dès l'antiquité, mais aucun homme de guerre n'avait su en pénétrer toute l'importance. Ce principe, au lieu d'être considéré comme la base d'un système, n'était utilisé que comme un procédé tactique mis en œuvre occasionnellement au même titre que d'autres.

Voilà donc une idée, connue depuis deux mille ans, et qui n'avait eu, jusqu'à Napoléon, que des applications très limitées parce qu'il ne s'était trouvé aucun esprit capable de discerner sa valeur véritable. Nous en conclurons qu'on ne doit pas rejeter a priori un système, sous prétexte que le principe sur lequel il est conçu est connu depuis longtemps et qu'on se ligure en avoir tiré toutes les applications. C'est encore de la routine que cet état d'esprit.

Nous pensons que la première loi n'a pas besoin d'être démontrée, chacun pouvant en trouver la vérification dans ses observations personnelles.

Elle a été entrevue par un certain nombre d'industriels qui ont échafaudé sur elle diverses méthodes de paiement des salaires. Ce sont toutes ces méthodes que Taylor désigne sous la rubrique « initiative et stimulant ».

Ce qui prouve bien l'exactitude de ce principe, c'est que son application, mêm? dans des conditions rudimentaires, apporte une amélioration permanente dans les ateliers en augmentant les salaires et en diminuant le prix de revient, non pas au point de vue de la main-d'œuvre, puisque celle-ci reste constante ou même dans certains cas augmente — lorsqu'on alloue des primes à l'ouvrier — mais indirectement, par suite de l'augmentation de production avec le même outillage et les mêmes frais généraux.

Un autre résultat, au moins aussi important, est l'amélioration des rapports entre employeurs et ouvriers. Il est bien entendu que cette amélioration ne sera maintenue que si les ouvriers ont la conviction que les tarifs de main-d'œuvre ne seront pas diminués.

Mais cette loi, appliquée seule, arriye rapidement à la limite de son effet bienfaisant, car, pour réaliser l'augmentation de production, la direction fait exclusivement appel à

l'initiative de l'ouvrier sans se préoccuper de chercher à déterminer la capacité de production d'un bon ouvrier donnant toutes ses forces sans aller jusqu'au surmenage.

Taylor fait même ressortir que, dans le cas de pièces nouvelles, le système « initiative et stimulant » peut donner de moins bons résultats que le paiement à la journée.

Ainsi cette loi, quoique la plus importante, ne pouvait amener une révolution dans les ateliers. Pour lui faire franchir une étape décisive, il faudra la faire agir en conjonction avec la seconde loi.

Auparavant, tirons de cetlo première loi un corollaire très important que nous formulerons ainsi :

« Lorsque plusieurs ouvriers travaillent en commun, le rendement moyen tend vers le rendement individuel le plus faible. »

Cette formule exprime un sentiment d'égoïsme trop enraciné dans toutes les fibres de chaque individu pour qu'il soit besoin de la soumettre à la discussion. Il n'y a jamais eu et il n'y aura jamais que des rêveurs et des illuminés pour croire que le sentiment qui encourage chaque homme au travail est le désir de faire profiter une coUcttivilé du fruit de son labeur.

Conséquence : suppression du travail par équipes pour lui substituer la tâche individuelle, toutes les fois que cette division du travail est compatible avec les procédés de fabrication.

Cette modification paraît devoir entraîner, dans beaucoup de cas, une complication énorme dans l'organisation administrative des chantiers. .Mais, comme le fait remarquer Taylor, en matière d'industrie, il ne faut pas confondre la simplicité avec l'économie. Il nous fait à ce propos, une comparaison judicieuse entre l'organisation actuelle des bureaux d'études et celle d'il y a quarante ou cinquante ans.

Ne quittons pas la première loi sans parler de la dernière partie concernant la large rémunération qui doit être la récompense du travail à allure rapide.

La première pensée qui naît dans l'esprit d'un patron est de chercher à augmenter le rendement journalier sans augmenter le salaire ; nous engageons simplement ceux qui voudraient perfectionner (?) le système Taylor dans cette voie à méditer le fait suivant :

Dans une usine, organisée par Taylor, des tourneurs produisaient 10 pièces par jour pour un .salaire de fr. 17.50 ; or, d'autres usines n'ont jamais pu obtenir plus de ô pièces par jour, bien qu'elles aient appliqué son système, parce qu'elles n'ont pas permis à leurs ouvriers de gagner plus de 10 à Iti francs par jour.

On peut prédir à coup sur que toute tentative de ce genre aboutira au même résultat parce qu'elle va à l'encontre d'une loi naturelle.

Quelques patrons seront tentés de ne considérer le paiement de salaires élevés que comme une période de transition pendant la mise en vigueur du système. Ils espèrent, par la suite, lorsque les temps seront étalonnés et l'organisation achevée, remplacer les ouvriers par d'autres qui eflectueronl la même tâche aux anciens prix.

Sans doute, un patron animé de ce dessein pourra, à la faveur d'une période de dépression économique, imposer une diminution de tarifs ; mais cette attitude ne peut manquer de lui susciter tôt ou tard des difficultés avec ses ouvriers.

Le principe de la large rémunération admis, Taylor démontre que le meilleur moyen de le rendre tangible à l'ouvrier, pour le convaincre de l'intérêt qu'il y a pour lui à exe-

..ém ..^.sz

cuter rapidement sa tâche, est d'incorporer ce supplément dans le salaire et de le communiquer chaque jour à l'intéressé.

En France, dans ces dernières années, quelques sociétés houillères (Blanzy, Albi) ont instauré la pratique de distribuer annuellement aux ouvriers une partie des bénélices proportionnellement aux salaires. Cette mesure peut contribuer à éviter une grève qui aurait pour effet de supprimer cette gratificalion, mais nous doutons fort que cette prime annuelle ait une inlluence sur la production journalière. Il est probable que ces sociétés auraient ou avantage à l'incorporer dans le salaire journalier, ainsi que l'a fait la Société des mines de Bruay, qui, par ce moyen, augmente sa production et évite également la grève.

Loi II. — L'auj^mentation de la production dépend dune foule de conditions qui échappent à l'ouvrier ; celui ci en découvrirait-il quelques-unes qu'il serait presque toujours dans l'impossibilité d'en tirer parti. Cette question ne peut être résolue que par la

direction.

Malheureusement celle-ci méconnaît trop souvent son rôle ; on trouve plus simple de laisser l'ouvrier agir à sa guise. Si l'on recherchait les causes de cette indifférence, on y trouverait autant de flânerie que d'inaptitude, car la flânerie n'est pas l'apanage exclusif

des ouvriers.

Il n'est pas besoin d'être ingénieur pour se rendre compte que chez les ouvriers ou contremaîtres qui en sont issus, presque toujours le mot expérience est synonyme de routine.

Qu'on fasse établir un devis d une même pièce par plusieurs d'entre eux, des plus expérimentés, séparément. On recueillera autant de procédés que de personnes, quant aux différences dans les évaluations des temps, elles varient du simple au double.

Pourtant c'est cette méthode empirique qui est en honneur dans tous les systèmes de rémunération aux pièces, alors qu'un peu de raisonnement suffirait à la faire rejeter.

Signalons en passant, que la lixalion du prix de main-d'œuvre par le contremaître prend, dans beaucoup d'ateliers, le nom de marchandage, qui caractérise bien à lui seul, la valeur de la méthode. Ce terme de marchandage devrait être éliminé à cause de l'idée de discussion qui s'y attache, discussion dont le résultat doit fatalement faire une dupe, et si c'est l'ouvrier qui en est la victime, creuser encore le fossé qui le sépare du patron.

Mais laissons le contremaître discuter avec les ouvriers sur le que si, que non, et revenons au système Taylor.

Dans le système Taylor, le mot de marchandage n'existe pas plus que la chose ; Taylor ne marchande pas avec ses ouvriers. Voyons comment il opère.

Il décompose chaque opération en ses éléments les plus faibles qui peuvent être enregistrés exactement, l'unité de temps étant le centième de minute ; il choisit comme sujej d'expérience, un bon ouvrier travaillant normalement et il étudie tous ses mouvements en s'attachant â les simplifier et à supprimer ceux qui sont inutiles ; il note exactement le temps de chacun de ces éléments.

C'est, en résumé, l'application à l'organisation du travail, de la méthode analytique, la plus sûre dans ses moyens d'investigation et la plus féconde dans ses résultats.

Les temps élémentaires ainsi obtenus servent de base à un tarif qui est variable suivant

le genre de travail.

Taylor indique, à titre d'exemple, les résultats obtenus par l'adoption de son système

dans les industries les plus diverses : manutention des gueuses de fonte, des minerais, charbons et autres matières pulvérulentes, vérification des billes de bicyclettes. Ces travaux ont un caractère commun, c'est que la tâche est exécutée entièrement par l'ouvrier sans le secours d'aucune machine. L'amélioration réalisée résulte donc uniquement de l'organisation scientifique du travail.

Taylor communique ensuite les résultats obtenus dans l'organisation d'ateliers de mécanique dont ils parvient à doubler ou tripler la production avec le même personnel et le même outillage.

Les mesures pour arriver à ce résultat peuvent se résumer ainsi :

a) Sélection du personnel, permettant d'utiliser chaque ouvrier dans le genre de travail pour lequel il présente le plus d'aptitudes.

b) Fixation au moins une journée d'avance, de la tâche qu'aura à exécuter l'ouvrier ; cette tâche devra être suffisante pour l'occuper toute la journée, de manière à éliminer toute perte de temps de ce fait.

c) Remise à l'ouvrier de fiches lui faisant connaître par écrit tous les renseignements nécessaires à l'exécution rapide de sa tâche, ainsi que l'outillage dont il a besoin.

d) Etablissement, par un atelier spécial, des outils types que des recherches scientifiques ont reconnu comme les meilleurs.

e) Substitution au contremaître unique, de plusieurs agents qui exercent simultanément chacun leur mission déterminée; suivant l'importance de l'atelier, le nombre de ces agents

peut varier de 3 à 7.

L'examen des conditions exigées pour obtenir du système Taylor son rendement maximum nous amène à dire que la tâche la plus urgente à accomplir est la reéducation complète de la direction des usines.

Il ne s'agit rien moins que de faire table rase de tous les errements et de tous les sophismes que l'on se transmet de génération en génération en les acceptant sans les discuter, et, à leur place, d'élever un nouvel édifice sur de solides assises qui seront ;

L'organisation scientifique du travail ;

Et l'idée que la prospérité d'une entreprise est iutimement liée au respect de la part des patrons et des ouvriers, de leurs intérêts réciproques.

L'organisation administrative des ateliers est encore dans l'enfance ; chaque échelon de la hiérarchie ne voit son rôle que par le petit bout de la lunette et croit avoir accompli tout son devoir lorsqu'il a pris sommairement connaissance du travail à exécuter et passé le tout en bloc à son subalterne, jusqu'à l'ouvrier, qui, pour exécuter son tiavail dans les meilleures conditions, devrait résoudre à chaque instant des problèmes extrêmement compliqués.

Nous avons vu dans plusieurs usines de laminage opérer conmic suit :

(Chaque commande est copiée sur un carton, dès réception ; le chef de service y jette un coup d'oeil et envoie le paquet au contremaître; celui-ci en prend connaissance et le remet au lamineur, lequel, sans se préoccuper des délais de livraison, choisit les commandes les plus faciles à fabriquer. Il est obligé de pourvoir lui-même à son approvisionnement en matières premières, de chercher les cylindres dans le parc, etc. La journée finie, il remet au lamineur de l'autre équipe les feuilles des commandes restant à exécuter ; celuici y ajoute les commandes reçues le jour même et opère de la même façon que son ca-

niarade. Les ouvriers, étant généralement payés à la journée n'ont aucun intérêt à chercher à augmenter la production. Peut-on dire qu'une telle direction s'en soucie plus que ses ouvriers?

C'est dans toute sa plénitude le système du moindre effort, ou, pour employer une expression en vogue dans larniée, le système du débrouillez-vous, qui était la base de notre organisation militaire avant 1870 et qui a donné les résultats que nous savons.

Quand à l'idée que se font la plupart des patrons de leurs droits sur leurs ouvriers, l'exemple dOugnée, mentionné par Le Chàtelier est typique (1). Voilà un patron qui change hrusquemcnl ses tarifs de main-d'œuvre et qui, à l'usage, s'aperçoit que les nouveaux tarifs sont supérieurs de 15 "/.. aux anciens. Le but unique qu'il poursuivait — diminuer la maind'œuvre sans se préoccuper du sort de l'ouvrier — est parfailcment mis en lumière lorsqu'il se déchue satisfait du conllit qui éclate entre ses ouvriers et lui, pour réparer une erreur aussi préjudiciable à ces intérêts. 11 est impossible d'agir avec plus de légèreté, d'ignorance et de mépris des droits des ouvriers, ou de ce que cenx-ci croient être leurs dnits.

Il se peut qu'en l'occurence, les ouvriers, désorientés par un brusque changement de tarifs, se soient faits une fausse idée de leur répercussion sur leurs salaires ; par suite leurs griefs n'étaient peut-être pas fondés, mais si on ne peut exiger du bon sens de la majorité des ouvriers, cette (|ualilé est indispensable chez un patron, qui devrait posséder sur ses ouvriers assez d'ascendant pour les éclairer sur leurs véritables intérêts.

Surtout, que l'on ne croie pas que cette théorie soit inspirée par la philanthropie ; elle est basée sur l'intérêt éclairé, qui est la garantie la plus sûre de la réussite d'une affaire et de la permanence de sa prospérité.

Kn effet, les mobiles qui nous font agir découlent souvent beaucoup moins d'une conception de moralité que d'une évaluation des chances de réussite. Lorstpie les patrons seront convaincus qu'ils ne peuvent atteindre le maximum de prospérité qu'en admettant comme équitable une amélioration parallèle du sort de leurs ouvriers, la question sociale aura fait un grand pas vers sa solution.

Taylor signale quelques causes qui empêcheront de longtemps la diffusion de son système, et dont nous nous plaisons à rappeler quelques-unes, qui ont pour nous la saveur de souvenirs personnels :

1" La dilliculté qu'il y a à faire comprendre aux industriels quils ont au moins autant d'intérêt à posséder une bonne organisation administrative qu'un outillage perfectionné.

2" La personne chargée de l'orginisation doit être investie d'une autorité effective sur le personnel et non être considérée comme « conseiller ».

> Il faut que les industriels se persuadent que plusieurs années sont indispensables pour que l'organisation soit complète et produise tous ses elfets.

Les mémoires de Taylor sont sullisants pour nous permettre de nous rendre compte de 1 économie du .système ; nous avons pu reconnaître qu'il est fondé sur de jurandes lois naturelles, ce qui assure sa supérionté surjtous les systèmes actuellementjen vigueur.

(i) Principes d'orgimisiaion scienlili.jue des usines pariTaylor. - l'réface de Le Chàtelier.

^Jt^.

Est-ce à dire que les données que nous possédons sont suffisantes pour en faire une application ?

Taylor convient que son sj-stème n'est pas sorti de son cerveau armé de toutes pièces ; avant d'en avoir découvert tous les principes et d'y avoir adapté les meilleurs procédés d'exécution, il a dû faire des expériences pendant quinze ans, et passer le même laps de temps à le perfectionner.

L'étude scientifique des temps ne s'improvise pas ; vouloir l'entreprerfdre seul serait s'exposer à de longs tâtonnements, peut-être même à un échec, tandis qu'un stage de quelques mois dans une usine organisée par Taylor assurera la certitude de la réussite.

La confection et l'usage des règles à calculs dont Taylor ne fait que^ nous indiquer sommairement les avantages, ne peuvent également s'acquérir que dans les mêmes conditions.

Pour donner une idée des causes, en apparence infinitésimales, qui peuvent annihiler les bons effets d'un système, nous citerons seulement la loi de l'alternance des périodes de travail et de repos, qui, quoique très simple lorsqu'elle est connue, demanda pour sa découverte, plusieurs années de recherches.

QueMe choses à dire sur la sélection du personnel, et sur bien d'autres points. Mais rénumération complète de tous les moyens mis en œuvre par Taylor pour assurer la réussite de son système donnerait à ces modestes réflexions le caractère d'une compilation.

Nous pensons que les quelques principes que nous avons tâché de mettre en lumière inspireront au lecteur le désir de se livrer à une étude approfondie du système Taylor.

Pour terminer, rappelons-nous que raylor attribue surtout sa réussite à sa ténacité, ou plutôt, comme ille dit lui-même, à son entêtement, qu'il place parmi ses meilleures qualités. Aussi, tel le sabre de Scanderbeg, le système de Taylor ne produira tousses effets que s'il est au service d'une volonté tenace.

Notice sur l'emploi

de la

Rè$le à Calculs simplifiée

EXPOSÉ SOMMAIRE DE LA THÉQRIE DE LA RÉOLE. - La règle à calculs est la représcnlalion graphique des logarithmes; par le calcul logarithmique, I opération a X b revient à trouver le nombre dont le lofiarithme est égal à la soniine des logarithmes des facteurs.

Ainsi a X ^ = nombre (log. « h- log. b)

Si donc nous représentons graphiquement log. a et log. b, en portant les deux longueurs obtenues à la suite l'une de l'autre, la longueur totale représentera bien le logarithme du produit a X b.

La division s'effectue par le même procédé en retranchant les longueurs correspondant aux logarithmes des facteurs,

DESCRIPTION (1). — La règle à calculs comprend deux pièces : la règle proprement dite et la réglette, ce dernier terme s'appliquant à la languette qui coulisse à frottement doux dans la règle (Hg. 1).

La partie supérieure de la règle comporte une échelle de 23 centimètres de longueur, divisée en une série de graduations inégales sur lesquelles sont inscrits les chiffres 1, 2, '^ 9, en caractères de 2 millimètres de hauteui.

L'intervalle compris entre les nombres 1-2 est divisé en dix parties numérotées en petits caractères i. 2, 3. . .9. chacune de ces divisions représente la dixième partie de la valeur attribuée au chiffre 1.

(1) Pour loulos les cxplicaliniis (|iii vont suivre, consullrr la plaiiclu- à la lin «lu volume.

ï, 2, 3, ... .9, représentent non seulement les nombres mais aussi

a.oco

ainsi que.

Chacune de ces dix parties est subdivisée en dix autres représentant le dixième de sa valeur ou le centième de la valeur attribuée au chiffre 1.

Les intervalles 2-3 et 3-4 sont divisés en dix parties et chacune.de celles-ci en cinq; on comprendra facilement que chacune de ces dernières représente le cinquième de l'unité immédiatement supérieure, ou le cinquantième de la valeur attribuée aux chiffres 2 et 3.

Les intervalles 4-5, 5-(;, 6-7, 7-8, 8-!», 9-1 sont divisés en dix parties et chacune d'elles en deux parties qui valent la moitié de l'unité précédente.

La réglette porte deux échelles identiques à l'échelle de la règle.

LECTURE DES NOMBRES. — Considérons une quelconque des trois échelles ; les chiffres