CHAPITRE PREMIER

Préparation technique et préparation sociale : la première est excellemment faite dans les collèges et écoles, la seconde est trop souvent nulle et non avenue. — Appel aux « professionnels ». — Une brochure qui s'adresse aux ingénieurs présents et futurs. — IL Les différents types de l'ingénieur moderne. — Ordonner et se faire obéir sont deux. — Un directeur d'usine auquel ses ouvriers font prendre des vessies pour des lanternes. — Sévérité et surveillance ne suffisent pas. — III. Le secret pour se faire écouter. — La collaboration ouvrière. — IV. L'intérêt affectueux à l'égard des collaborateurs. — V. L'application pratique des théories sociales. — Un directeur d'imprimerie obligé de faire son apprentissage. — Premier règlement. — VI. Etablir le contact entre le patron et les ouvriers. — Le contact sur le terrain professionnel. — Un conseil d'usine. — VII. Succès et revers. — Réplique à quelques grincheux. — VIII. La question religieuse.

Pour être un bon ingénieur, j'entends un véritable dirigeant, il ne suffit pas d'être brillamment sorti d'une de nos grandes écoles.

Un jeune homme qui remplit ces conditions possédera certainement les connaissances techniques nécessaires. Mais, à supposer que de ce côté son savoir fût complet (et il ne saurait l'être sans la pratique), il manquera encore « quelque chose » à notre ancien

élève de Centrale ou des Mines, et ce « quelque chose » ne s'acquiert que par un apprentissage spécial. Les écoles préparatoires enseignent bien les mathématiques el toutes les sciences physiques et naturelles: elles n'oublient qu'un point — mais d'importance pour le futur ingénieur : apprendre à conduire des hommes.

Dès lors, notre ingénieur sera obligé de se tirer d'affaire, seul, se laissant guider au petit bonheur par ■nements, sans règle directrice — et l'on ne saurait s'étonner que, dans ces conditions, notre jeune homme ne songe guère à exercer une action sociale.

Quand il était sur les bancs du collège, on lui a consciencieusement rempli la cervelle à l'en faire éclater. Ainsi l'exigent les programmes d'admission aux écoles. Mais on a négligé de l'instruire en vue de sa mission sociale. Je sais peu de maisons où Ton se préoccupe de former dans le futur ingénieur le conducteur d'hommes qui aura une influence morale, et partant une responsabilité quelquefois lourde.

Et ce que nous disons pour la formation des candidats-ingénieurs, nous pourrions le répéter pour celle des candidats-oiliciers. Mais ce n'est point le lieu de traitericette question délicate : il nous sera seulement permis de déplorer que, trop souvent, on se contente .rer le savoir technique et que l'on* ne s'inquiète suffisamment de préparer les jeunes gens au rôle qu'ils auront à jouer dans la société. Ce devrait être cela, L'éducation]

Pour cette préparation professionnelle, pourquoi ne point faire appel au concours des « gens de la partie » ? Pourquoi né pas demander, par exemple, à quelques i anciens » d<- venir faire, dans l'année, cinq ou six causeries devant leurs futurs collègues — officiers et ingénieurs en expectative? On ne saurait procurer

aux candidats une meilleure initiation à la vie qu'ils devront mener. Il y aurait là une amélioration à introduire dans l'organisation de l'enseignement, et cette petite réforme, si elle était faite généralement, pourrait avoir de grands résultats.

Mais il est parfois difficile d'obtenir le concours de « professionnels » pour cette formation dont les détails varient avec les diverses professions.

A défaut de l'enseignement oral des spécialistes, on peut tirer grand profit de la lecture de quelques articles de revue. Il en est un notamment, très connu, sur « le rôle social de l'officier » ; il a été publié jadis dans la Revue des Deux Mondes. Si l'on s'adresse à de futurs ingénieurs, on pourra s'aider très efficacement d'une brochure qui émane d'un ancien élève de l'Ecole Centrale. L'auteur a donc compétence pour parler des choses de l'industrie, et il en parle en chrétien convaincu : deux qualités qui suffiraient à recommander son étude. Ajoutez-y style clair et alerte, sincérité de l'accent et abondance des renseignements vécus. Vous comprendrez dès lors que ces pages soient d'une lecture attrayante et éminemment profitable. J'oubliais — ce qui malheureusement n'est point commun — que l'auteur, dirigeant une importante imprimerie, la dirige en appliquant les principes du catholicisme social, notamment en matière de salaires...

Voilà, me direz-vous. beaucoup d'éloges. Assurément. Mais nous ne craignons pas d'être acccusé d'exagération par ceux qui, avec quelque soin, auront lu Vingt ans de vie sociale de M. Emmanuel Rivière1.

l. Vingt ans de vie sociale, par M. Emmanuel Rivière, directeur de la « Grande Imprimerie » de Blois. Librairie Emmanuel Vitte, Paris. 1'*, rue de l'Abbaye. — On peut également consulter la conférence que M. Rivière a faite dans les salons de Mme la baronne Piérard et qui expose les mêmes idées et les mêmes faits présentés sous une forme plus condensée et plus littéraire [Une conférence sociale, Librairie Emmanuel Vitte).

Dans cette étude, il y a plusieurs chapitres qui traitent de questions très différentes, quoique toutes cependant se rapportent à la vie industrielle. Nous considérerons d'abord les « lettres » sur « la direction dans l'usine ». Elles contiennent des remarques d'un haut intérêt pratique dont beaucoup d'entre nous peuvent tirer profit.

M. Rivière suppose qu'il écrit à un jeune homme tout frais émoulu de l'Ecole Centrale et lui portraiture — à notre intention — les deux ou trois types principaux de l'ingénieur moderne.

i ... Il y a plusieurs sortes d'ingénieurs, dit-il.

« Certains ''peu nombreux, il y en a cependant) s'occupent le moins possible de leur affaire, ils s'attachent à deviner les idées et les goûts de leur directeur, pour les satisfaire. C'est un moyen très pratique pour arriver aux honneurs.

... D'autres, plus nombreux, se confinent dans la partie technique; ils accumulent calculs sur calculs, expériences sur expériences; ce sont les chercheurs, ils arrivent aussi, quoique plus lentement. A mon avis, ils seront un jour des ingénieurs remarquables, jamais d*s chefs, au sens réel de ce mot.

Enfin, certains, tout en se livrant aux études théoriques, aux expériences qui permettent l'amélioration des procédés industriels et le perfectionnement de l'outillage, comprennent que les machines sont conduites par des hommes et qu'il est nécessaire de s'occuper de la direction de ces derniers.

« Ceux-là, seuls, envisageant tous les éléments de la direction, deviendront un jour des chefs, des diri-

géants, car le chef doit être un dirigeant. Cela vous semble une naïveté d'entendre dire : un chef doit être un dirigeant. Ces deux mots ne sont malheureusement pas toujours synonymes, vous le verrez plus tard... »

Je ne sais, mais il me semble que l'ingénieur moderne n'est pas la seule « autorité sociale » qui nous présente ces trois variétés. Et ce que dit M. Rivière de ses confrères, nous pourrions, chacun de nous, avec quelques légères modifications, le répéter peut-être des nôtres.

L'auteur suppose naturellement que son jeune correspondant rêve de devenir un ingénieur « troisième manière » qui est la seule totalement bonne. 11 va donc s'appliquer à lui donner d'utiles conseils. Peut-être, là encore, pourra-t-il y avoir quelque profit à écouter, même pour les non-ingénieurs.

Un premier fait dont il faut tenir compte quand on est appelé à diriger des ouvriers, c'est que. nouveau venu, on doit conduire des spécialistes qui ont conscience de connaître pratiquement leur métier mieux que vous ne le connaissez vous-même, au sortir de l'école.

Cependant, vous devrez donner des ordres — ce qui est déjà parfois difficile; surtout vous devrez amener vos ouvriers à exécuter ce que vous aurez ordonné — chose singulièrement plus difficile que de formuler un commandement. Parler fort, parler net est à la portée de beaucoup : être écouté n'est le fait que de quelquesuns.

Pour vous faire obéir, ne comptez pas trop sur la sévérité, les menaces, les renvois. Tout cela ne peut pas grand'chose contre la mauvaise volonté et la force d'inertie.

Pour mettre en garde son jeune homme contre une confiance exagérée dans la surveillance, M. Rivière

raconte une authentique histoire qui montre comment cette surveillance du chef est parfois habilement déjouée.

Il y avait une fois, dit-il, un directeur qui avait imposé un procédé de conduite pour les fours à puddler. L'ordre était regrettable et son ingénieur le déplorait à part lui.

Or. le lendemain de la promulgation de ce décret, ledit ingénieur, assis dans le bureau du contremaître, se livrait à d'arides calculs sur le rendement des fontes.

Le bureau dominait la halle, et de là, on pouvait apercevoir les vingt-quatre fours en marche.

Le directeur arrive à l'entrée de la halle du puddlage, subitement, sans prévenir, bref, il tombait du ciel. L'ingénieur, absorbé par ses études, ne voyait rien.

Le directeur entre, il examine le premier four de droite, très bien: le premier four de gauche, parfait; le deuxième de droite, encore mieux; le deuxième four de gauche, non moins bien.

Pendant qu'il constatait avec satisfaction que le cinquième four de droite était aussi en ordre que les quatre premiers, les hommes du premier four de droite remettaient tout en état, c'est-à-dire d'une manière diamétralement opposée à celle préconisée par le directeur. Et ainsi de proche en proche, derrière lui, les fours reprenaient leur marche normale; de telle sorte que, lui parti de la halle, tous les fours sans exception marchaient comme auparavant. Quant à l'ingénieur, il n'avait rien vu.

A-t-il bien fait, a-t-il mal fait d'être à ce point absorbé par ses chiffres? Je ne le sais, répond M. Rivière, mais comme il aurait été réprimandé si la consommation de houille avait monté, conséquence fatale

de Tordre du directeur, il s'était plongé dans des calculs transcendants.

Cette petite histoire, qui n'est pas un conte, montre, tout au moins, qu'il est fort difficile de se faire obéir par ses subordonnés et que parfois l'œil du maître ne découvre que ce que l'on consent à lui laisser apercevoir.

De cela, n'est-il pas vrai, on se doutait bien un peu.

Mais, y a-t-il un secret pour être obéi? Si oui, ce serait un fameux service que de nous le révéler.

Pour cette question, comme pour toutes les autres, M. Rivière ne se préoccupe que de son ingénieur novice. La solution qu'il indique nous semble toutefois pouvoir être étendue à beaucoup d'autres cas.

Pour se faire écouter, il est de toute nécessité de gagner la confiance des subordonnés.

Vis-à-vis d'un chef nouveau venu, les ouvriers ont le sentiment de leur supériorité pratique qui leur fait oublier leur infériorité théorique. Dès lors que doit faire l'ingénieur fraîchement débarqué de l'Ecole? Acquérir cette compétence pratique.

« La chose est aisée , déclare M. Rivière à son correspondant : cous n'avez qu'à demander à vos ouvriers de vous faire part de leurs connaissances.

— Vous voulez rire, sans doute; j'irai dire à mes ouvriers : moi, votre ingénieur, votre chef, j'en sais moins que vous? Mais c'est tout simplement grotesque, ils me prendraient pour un imbécile, et ils auraient, ma foi, grandement raison î

— Du calme, mon cher ami. Préférez-vous donc que vos ouvriers se moquent de vous par derrière, si vous

leur donnez un ordre à faux? Tenez, je les entends comme si j'y étais : a Ah! mon bonhomme, ta veux « faire le malin parce que tu es sorti d'une école; tu « veux tout savoir. Bien ! Nous te laisserons t'enferrer, « nous t'obéirons à la letlre: ce que lu veux faire « on l'a essayé sans succès déjà. Tu te feras attraper i par le directeur et ce sera bien fait. » Le jour où, par derrière, on parlera ainsi de vous, vous resterez l'ingénieur, vous ne serez plus le chef, et vous ferez bien de changer d'usine pour être directeur, sinon je plaindrai vos actionnaires. »

Et notre auteur justifie son conseil :

\ oyons, dit-il, raisonnons un peu. Pourquoi croyez-vous si peu à l'intelligence de vos ouvriers? Que leur dites-vous en résumé? Simplement ceci : « Je connais la partie technique, elle m'amène à telle « solution: cette solution, il faut l'exécuter sur une « machine que je no connais pas comme vous, puisque « je n'y travaille pas. Essayons ensemble d'arriver « à la réussite pratique. » L'ouvrier sera flatté de votre confiance, car cous le traitez comme un collaborateur et non comme une machine. A votre loyauté il répondra en général par une loyauté pareille, il vous dira ce qu'il -ait: car, enfin, cette expérience que vous vous proposez de faire, elle n'est plus seulement vôtre, elle devient aussi son expérience; il engage sa nsabilité, il est intéressé a <•.■ qu'elle réussisse; si elle échouait après cela, lui-même serait atteint dans sa réputation professionnelle. »

A l'appui de son affirmation, M. Rivière apporte son propre exemple : « J'ai loujours eu foi, déclaret-il. dans la loyauté de l'ouvrier que je pouvais appeler professionnel j'insiste sur ce mot, il a son importance), et cette confiance je la lui ai toujours laissé voir: voilà bientôt vingt ans que je commande ainsi

et je n'ai jamais eu à m'en repentir. Mais il y a un mais] je ne dirai jamais cela à un flatteur, à celui qui viendra me trouver pour me confier qu'il va à la messe comme moi, qu'il pense comme moi en politique, etc. J'ai plus peur d'un hypocrite que d'un anarchiste. »

Enfin, résumant l'ensemble de ses conseils, l'auteur de Vingt ans de vie sociale conclut sur ce point par les lignes suivantes : « ... Lorsque vous avez mûrement réfléchi, que vous vous êtes entouré de tous les renseignements, que vous avez fait partager jusqu'à un certain point cette étude à votre ouvrier, alors donnez l'ordre hardiment, car votre ouvrier est tout disposé à l'exécuter; il est intéressé à sa réussite, il le comprend, il s'en est imprégné... Surveillez, c'est indispensable, mais visez à faire de l'ouvrier son propre surveillant en le relevant à ses yeux, en lui montrant que, dans l'usine, il n'est pas un rouage qu'on change à volonté, mais un collaborateur, un être intelligent. »

A ceux qui seraient tentés de dire que tout cela est fort bien en théorie, mais absolument irréalisable en pratique, nous nous permettrons de faire remarquer que ce n'est pas un rêveur quelconque, un vague idéologue, mais bien un patron exerçant sa profession depuis une vingtaine d'années, qui donne ces conseils. Il les illustre d'ailleurs de son propre exemple et nous aurons l'occasion, un peu plus loin, de montrer, par des faits, comment cet industriel chrétien a su transformer son usine par le simple respeet des principes du catholicisme social.

Mais nous avons hâte d'indiquer quelle est, selon

nous, la principale raison du succès de M. Rivière dans son action patronale.

Cette raison, nous la trouvons dans son amour profond et désintéressé pour tous ses collaborateurs, si modestes que soient leurs fonctions.

En veut-on une preuve?

L'auteur des « Lettres sur la direction dans l'usine » conseille à son jeune confrère de connaître les noms de tous ses ouvriers, de savoir s'ils sont mariés, de s'informer du nombre de leurs enfants, des maladies de ces derniers.

Ici, l'on nous permettra de citer textuellement :

— Pouvez-vous , après une absence, demande-t-il à l'ingénieur novice, dire à l'un de vos hommes : « Charles, comment va votre dernier petit qui avait la coqueluche quand je suis parti? »

— Mais, mon cher camarade, vous... Comment dirai-je? Vous rêvez tout haut, mais enfin vous rêvez, permettez-moi de vous le dire. Le nom de mes ouvriers, leurs femmes, leurs enfants..., et puis encore la coqueluche !... Vous avez bien dit la coqueluche?

— Certainement, la coqueluche, la rougeole, et en général toutes les maladies des enfants.

— Je comprends votre étonnement, mais c'est ainsi. Le jour où vous connaîtrez cela, vous serez maître absolu de vos hommes.

— Et pourquoi donc, mon Dieu?

— Tout simplement, parce que vos hommes se tiendront ce raisonnement : « Notre ingénieur a beaucoup à faire, expériences, analyses, calculs, instructions nouvelles, réparations, etc., et il trouve un moment pour penser à nous en dehors de l'usine, mais il nous aime vraiment cet homme ! »

i Lorsqu'un ouvrier, affirme en terminant M. Ri-

LES QUALITÉS D'UN a DIRIGEANT ». 13

vière, est persuadé que son chef l'aime d'une affection sincère, désintéressée, il se donne fatalement. Vous ne le verrez peut-être pas, mais soyez sur que ce sentiment existe chez lui. »

Nous inclinons à penser que tout ceci n'est pas exclusivement vrai des seuls ouvriers à l'égard de leurs ingénieurs, mais peut s'appliquer à la masse populaire dans ses rapports avec quiconque exerce sur elle une part d'autorité.

Et n'y aurait-il point là, pour les catholiques de France, le moyen de déjouer tous les projets liberticides? Le jour où le peuple sentirait que nous l'aimons vraiment, sans arrière-pensée d'intérêt politique et confessionnel, ce jour-là les lois et les décrets sectaires deviendraient inapplicables.

— Tout ceci, dira peut-être quelque lecteur difficile à convaincre, tout ceci est sans doute fort beau; seulement c'est encore de la théorie. Ce sont là conseils, très sages assurément; toutefois, ce ne sont que des conseils... A toutes ces considérations, nous eussions préféré quelques faits d'application.

— Il y en a dans les pages que nous commentons. La plupart des avis s'appuient sur des exemples vécus par l'auteur. Et, décidé à ne jamais rester dans le vague de la phraséologie, nous allons demander à notre ingénieur comment il est parvenu à réaliser quelques-unes des réformes et améliorations rêvées par lui.

Sa brochure Vingt ans de vie sociale nous apportera la réponse : nous n'avons, en effet, qu'à choisir entre plusieurs chapitres : le Travail du dimanche,

Monographie d'un conseil d'usine, Marques de fabrique patronale et ouvrière, la Commission mixte de l'industrie du livre, les Conseils de prud'hommes... Nous étudierons une des « expériences sociales » les plus intéressantes faites par M. E. Rivière : celle qui a trait à l'organisation de son atelier et à l'institution d'un conseil d'usine. Quand on lit les vingt à vingt-cinq pages où se trouve racontée cette expérience, on est frappé par la sincérité du narrateur : il ne nous dit pas. il ne nous laisse même pas habilement entendre qu'il a fait merveille et qu'il a réussi de tout point. Nullement. Il expose simplement ce qu'il a fait et ne nous cache point qu'il reste encore beaucoup à obtenir. Cette modestie dans le récit suffirait à nous donner confiance.

Des circonstances, dans l'exposé desquelles nous n'avons point à entrer, avaient amené M. Rivière à la direction d'une importante imprimerie à Blois.

L'ancien élève de l'École centrale était aussi étranger à cette ville et aux habitudes de la région qu'aux détails techniques de l'industrie elle-même» « Toutes conditions excellentes, fait-il remarquer, pour être trompé par mes ouvriers s'ils l'avaient voulu. Ils ne l'ont pas voulu, car dès la première heure j'avais dit nettement ces choses, déclarant en même temps que j'avais trop confiance en leur loyauté pour les soupçonner un moment. Parole généreuse peut-être, dirat-on. mais très imprudente aussi et de nature à enlever immédiatement toute autorité au chef. Ni généreuse, ni imprudente, mais vraie, et de nature à empêcher les ouvriers do profiter de ce manque d'habileté pronnelle que le premier ordre donné aurait révélée facilement; parole prudente au contraire, car la loyauté native de l'ouvrier répugne à tromper qui se confie à lui. »

Pour ajouter aux difficultés du début, le personnel de l'imprimerie était loin d'être un personnel de choix. On travaillait le dimanche pendant six mois de l'année et, le lundi, les absences étaient fréquentes. En outre, le nouveau directeur constatait un manque absolu de discipline, des cas d'ivresse nombreux, même en plein service, enfin, un fort « coulage ».

Bien plus, on avait répandu le bruit, absolument faux d'ailleurs, qu'à peine arrivé, M. Rivière remplacerait les compositeurs par des femmes : aussitôt un syndicat s'était formé, prêt à déclarer la grève. D'autre part, ces ouvriers étaient aussi peu catholiques que possible, circonstance qui les disposait fort mal visà-vis de leur nouveau chef qui était un chrétien pratiquant et militant.

Les conditions de prise de possession étaient donc particulièrement ingrates.

Il fallait aller au plus pressé ; le règlement suivant fut affiché et strictement appliqué :

1° Le travail du dimanche est supprimé et ne sera repris sous aucun prétexte;

2° Les heures de rentrée seront désormais régulières;

3° Les absences sans permission ne sont pas tolérées ;

4° Il est interdit de boire et de fumer dans les ateliers ;

5° Trois infractions à ce règlement entraînent l'exclusion de celui qui s'en est rendu coupable.

L'application de ces dispositions opéra tout d'abord une sélection. « Les ouvriers amateurs s'éloignèrent et il ne resta bientôt plus que des professionnels hostiles vis-à-vis d'un chef peu connu. C'est là le premier devoir d'un chef en arrivant dans un atelier de désordre. On s'entend toujours avec des professionnels;

quant aux amateurs, rien à faire avec ces messieurslà. »

Le règlement était exécuté, mais il était loin d'être accepté. « Pour les esprits superficiels, Tordre existe quand la règle n'est pas violée; pour ceux qui veulent aller au fond des choses, cet ordre n'existe qu'au moment où l'ouvrier comprend la règle et l'accepte librement. » A l'imprimerie de Blois, cette acceptation nécessita de longs mois d'efforts.

Avant tout, il fallait établir un contact entre le patron et les ouvriers. « Dans l'atelier, le contact n'existe pas: il y a simplement un travail à faire qui nécessite, d'un côté les ordres du chef, de l'autre l'exécution de ces mêmes ordres par les ouvriers. En dehors de l'atelier, le contact n'existe pas davantage. S'il n'y a pas camaraderie, familiarité, ce qui discrédite le chef sans le faire aimer, il y a hostilité d'autant plus grande de la part de l'ouvrier que celuici, pendant la journée de travail, est ou se croit plus courbé sous la volonté de son chef. »

Ce contact ne peut s'établir que sur le seul terrain professionnel, intermédiaire entre celui de l'atelier et de 1 extérieur. I Le patron y pénètre, non plus comme chef donnant des ordres, mais comme professionnel de la direction, il s'y trouve avec les professionnels de l'exécution; une sorte d'égalité s'établit, elle permet la discussion calme et fructueuse. » C'est sur ce terrain que M. Rivière s'efforça d'amener le contact avec ses ouvriers.

Il les convoqua à des réunions qui prirent le nom de conseil d'usine '.

Presque tous répondirent à la convocation. Mais ils vinrent à la réunion sans aucune confiance; ils semblaient y venir en service commandé.

M. Rivière retrace un tableau très vivant de ces premières assemblées.

« Le patron parle seul... au milieu d'un désert respectueux, sans écho, sans vibration d'aucune sorte. Il demande des réunions périodiques et elles lui sont accordées sans débat. Il précise le but de ces réunions : 1° se mieux connaître; 2° éviter les froissements et les malentendus ; 3° étudier en commun les meilleurs moyens de relever l'industrie. »

On l'approuva — mais en se disant que ce sont là simplement des phrases plus ou moins ronflantes. Quant au chef, il sortit de cette première réunion « avecla conviction bien arrêtée que ses ouvriers considéraient le conseil d'usine comme un prolongement ennuyeux de la journée du travail ». 11 ne se découragea point : c'est là un point qu'on ne saurait trop souligner et qui doit être médité par tous ceux qui, à un point de vue quelconque, veulent exercer une action.

La seconde séance fut un mélange de succès et de revers.

« Les revers d'abord : quelques dévouements excessifs se révélèrent. Que les industriels qui lisent ces lignes, déclare M. Rivière, et qui voudront tenter cette même expérience, se défient de ces dévouements

1. Dans plusieurs usines, notamment au Val-des-Bois, comme nous le verrons au chapitre suivant, le conseil d'usine ne comprend pas tous les ouvriers, mais seulement des délégués élus par leurs camarades. A Blois, le personnel étant moins nombreux une trentaine d'ouvriers) et déplus étant donné les difficultés de la situation, il était nécessaire de convoquer tous les travailleurs à ces réunions ou patron et salaries devaient apprendre à se connaître et à réciproquement s'estimer.

spontanés, sortes de champignons, poussant aussi vite, sans plus de racines et tout aussi vénéneux que ces derniers... La défiance des autres ouvriers s'était éveillée; elle devait, pendant des mois et des années, paralyser en grande partie les efforts du patron; c'était un insuccès.

«■ Cependant, un mot lancé dans la conversation me permit d'affirmer que je n'avais jamais eu l'intention de remplacer les compositeurs par des femmes et de toucher au salaire. Les têtes se relevèrent et un peu de vie sembla animer ce petit... Sahara. C'était un succès, faible, il est vrai, mais c'était un succès cependant, n

Peu à peu les rapports furent moins froids. Après les premières séances, il fallut sortir des généralités et donner un aliment pratique aux réunions.

On mit en discussion le troisième point du programme, qui avait trait aux meilleurs moyens de relever l'industrie. « Cette fois, les langues se délièrent; les ouvriers sortaient de leur silence par trop respectueux; l»s dévoilés, n'ayant plus à affirmer leur dévouement, se retirèrent: les professionnels vinrent seuls, et la vie anima le conseil d'usine. » Désormais, les réunions furent intéressantes et suivies.

Le contact était pris et de véritables succès — sur le terrain professionnel — purent être constatés.

En voici deux ou trois parmi les plus caractéristiques :

1° A la suite de l'étude en commun d'une nouvelle installation, la consommation du gaz passa, pour l'é-

clairage, de 1.721 fr. 40 pendant les douze mois qui précédèrent l'installation du conseil d'usine à 403 fr. 75 pendant les douze mois qui suivirent. Ces chiffres, certifiés rigoureusement exacts, ont leur éloquence.

2° Pendant l'une des absences du patron, les ouvriers soupçonnant une dépense inutile, firent euxmêmes une expérience qui les conduisit à réaliser une économie de soixante-dix centimes par jour. La somme était faible, mais les ouvriers avaient d'eux-mêmes réalisé cette économie.

Le troisième fait présente une importance particulière : ce sera, nous en sommes certain, l'avis de tous ceux de nos lecteurs qui ont à s'occuper du côté commercial d'une quelconque entreprise. Pour l'exposer, nous laisserons la parole à M. Rivière :

« La journée de travail à Blois était de dix heures. Toute heure en plus recevait, outre le dixième du prix de la journée, un supplément de vingt centimes. Ce supplément, juste en principe puisqu'il correspond à un surcroît d'effort de la part de l'ouvrier déjà fatigué, gênait terriblement le patron.

« En vue d'un travail déterminé, son prédécesseur avait créé un outillage spécial, et pris des engagements à forfait. Ces engagements étaient onéreux, et tout compte fait, les vingt centimes par jour constituaient une perte sèche.

« Les ouvriers sont appelés en Conseil d'usine.

« — Mes amis, voici les engagements pris par mon prédécesseur vis-à-vis de M. X.; voici les forfaits, et voici mes calculs. La gratification de vingt centimes qu'on vous accorde est une perte importante pour moi.

<( — Si vous le permettez, monsieur, nous en causerons avec nos camarades des autres usines. C'est une question de principe assez grave.

« — Soit, revenez demain me porter votre réponse.

« Le lendemain, les délégués viennent retrouver le patron.

« — Monsieur, vous avez été franc vis-à-vis de nous, en nous montrant vos calculs et les forfaits acceptés, nous vous en remercions. Notre intérêt est lié au vôtre, vous ne pouvez perdre sans que nous perdions nousmêmes, nous abandonnons notre gratification.

« Lorsque cette réponse me fut faite, le conseil d'usine avait trois mois d'existence, le chemin parcouru était considérable. »

Voilà un fait montrant que la sagesse pratique n'est pas chose inconnue dans le monde ouvrier : il établit, une fois de plus, que si, des deux côtés, on veut y mettre de la bonne volonté, il n'est pas impossible de s'accorder.

J'entends bien les critiques de quelques grincheux, heureux de prendre en faute ceux qui ont le tort de bien agir. Donc ces grincheux font observer que le patron en question — ce patron que nous louons cependant — a réduit quelque peu les salaires. Et ils se voilent la face !

Nous ne saurions contester le fait puisque nous avons rapporté les propres paroles de M. Rivière. Mais nous nous permettons de faire simplement remarquer qu'il s'agit là d'un labeur momentané, dont le prix avait été fixé, à forfait, par le prédécesseur du patron que nous a louons ». 11 n'y a donc pas eu baisse définitive, mais seulement baisse accidentelle. D'ailleurs, pour clore le débat, il nous suffira de noter qu'à l'imprimerie de Blois les ouvriers sont payés suivant le tarif accepté par la fédération ouvrière. Que ceux qui donnent plus jettent la première pierre !

M. Rivière, dont la sincérité est vraiment attachante, raconte, en toute simplicité, d'autres succès, mais il ne passe point sous silence les revers qu'il eut à subir.

Tandis que, sur le terrain purement professionnel, les choses allèrent rapidement fort bien, il n'en fut pas de même sur le terrain social.

Là, il y eut longtemps, de la part des ouvriers, une invincible défiance à l'égard de leur patron.

Aujourd'hui, cette défiance a disparu après plusieurs années d'efforts, de loyauté et de réelle tolérance.

C'est naturellement la question religieuse — ici comme ailleurs — qui était au fond des difficultés.

On savait M. Rivière catholique convaincu, et les méchantes langues avaient répandu le bruit que, dès sa prise de possession, les ouvriers seraient obligés d'aller à la messe, voire même à confesse.

Ces calomnies firent un mal énorme et il fallut l'attitude tenace et vraiment libérale du nouveau directeur pour inspirer à la longue, bien à la longue, une confiance à peu près complète.

Or voici, en cette matière, infiniment délicate et sujette à controverse, l'avis de M. Rivière, intéressant à connaître parce qu'il est celui d'un homme ayant vérifié ses théories par l'expérience.

« Lorsqu'un chef catholique, dit-il, prend la direction d'une usine, il est tenté (nombre d'excellentes gens le lui conseillent d'ailleurs i de diviser ses ouvriers au point de vue religieux en croyants et non-croyants. Mais la conviction intime ne se révélant que par des actes extérieurs, en réalité les croyants et non croyants se transforment en pratiquants et non-pratiquants.

Or, comment l'industriel saura-t-il que ses ouvriers sont ou non pratiquants? Il faudra ou que ceux-ci viennent le lui confier, ou qu'il les rencontre à l'église. En dernière analyse, l'industriel divise ses ouvriers en : ouvriers assistant aux offices auxquels il assiste luimême, ou venant lui révéler leurs sentiments intimes ; ouvriers n'assistant pas à ces offices ou ne se disant pas catholiques.

Il semble que cette division parle d'elle-même et cependant il faut insister encore, car beaucoup, avec la meilleure foi du monde, se font sur ce point d'étranges illusions. Remarquons bien que si le croyant sincère est toujours un pratiquant, le pratiquant n'est pas nécessairement un croyant sincère. »

Et à l'appui de cette observation, M. Rivière cite un exemple personnel : « Voici, dit-il, qu'en écrivant ces lignes, surgissent devant mes yeux des figures sur lesquelles il me serait facile de mettre des noms. Ouvriers, employés qui allaient dévotement à la messe de huit heures, au salut de quatre heures, dans telle paroisse parce qu'ils savaient y rencontrer leur nouvel ingénieur... Deux ans auparavant, ces mêmes hommes suivaient à la Loge leur ancien ingénieur franc-maçon notoire. »

D< ces considérations, il ne faudrait pas conclure que le directeur de l'imprimerie de Blois se désintéressât du coté religieux.

Ces jours derniers, dit-il, causant avec un homme que j'estime et que j'aime, bien que nos idées soient diamétralement opposées, cette question était soulevée au cours de la conversation.

" — Vous espérez donc ramener un jour vos ouvriers à votre foi religieuse ?

" — Oui. et du fond du cœur, ils le savent, je le leur ai dit. Mais je prétends y parvenir, peut-être pas de

mon vivant, en les laissant libres, en les aimant, et surtout en agissant de telle sorte que comparant la conduite de leur chef catholique à celle d'un autre chef non catholique, mes ouvriers ne puissent dire : Ce dernier est plus loyal, plus Juste, plus dévoué que le nôtre!

« ... Je puis me tromper, mais il me semble que, rejetant loin de lui toute préoccupation personnelle, toute espérance de victoire immédiate, le chef chrétien doit, tout en donnant l'exemple, s'efforcer d'entourer les âmes d'une atmosphère d'amour et de dévouement, de liberté aussi, afin qu'elles s'ouvrent d'elles-mêmes à la vérité. »

Ce serait aussi une erreur de croire qu'en vertu de ces principes, M. Rivière n'ait pris aucune précaution pour empêcher le mal de se manifester dans ses ateliers. Bien au contraire. Mais, là encore, il a fait appel à la loyauté et à la dignité de ses ouvriers.

Nous n'en voulons d'autre preuve que ces quelques lignes extraites des dispositions générales du règlement d'atelier, règlement « discuté et accepté en Conseil d'usine le 24 octobre 1899 » :

« Catholique convaincu, déclare le patron s'adressant à ses subordonnés, je demande à ceux de mes ouvriers qui ne partagent pas mes convictions de s'abstenir de conversations contraires à mes idées religieuses. Je fais appel pour cela à leur sympathie envers un chef qui les aime et qui ne leur demandera jamais un acte contraire à leurs convictions personnelles.

« Père de famille, ayant charge d'âme vis-à-vis de Dieu pour les apprentis confiés à mes soins par leurs parents, je demande à tous mes ouvriers de s'abstenir de conversations immorales. Les pères de famille ne parleraient pas ainsi devant leurs enfants, les ouvriers

non mariés ne tiendraient pas de pareils propos devant leur mère ou leurs jeunes frères... »

Pour s'exprimer ainsi, avec chance sérieuse d'être écouté, il faut être un chef estimé, inspirant a tous ses collaborateurs, confiance et sympathie.

Sans se laisser rebuter par les insuccès et sans craindre les longs efforts, M. Rivière a su, par son loyal dévouement, conquérir respect et affection : mais, Tune et l'autre, il les doit, outre ses qualités personnelles, aux cordiales réunions du Conseil d'usine qui lui ont permis de dissiper bien des préventions et d'établir entre ses ouvriers et lui-même des relations pleines de franchise.

Il y a donc là une institution qui, pour la paix sociale, p. -ut être d'un précieux secours. L'expérience de Blois est venue corroborer de nombreuses expériences antérieures qui toutes avaient abouti aux mômes heureux résultats. Il ne nous déplaît pas de constater cet accord dans la démonstration.