Associations ouvrières en Angleterre, p

de risque dans sa marche, que cette dernière formé d'association rudimentaire, moins permanente, moins stable en appareilce* Une seule observation dispensera, quant à présent, d'entrer dans la démonstration de cette infériorité : la coopération, partant du groupe égalitaire, ne saurait j en effet, arriver que par exception à se hiérarchiser, à se pivoter d'une manière forte, durable. Le principe d*une auiorité en partie indépendante, directement, largement intéressée au succès de l'entreprise, doublement responsable : matériellement, moralement, faisant presque entièrement défaut dans ce système, ou se trouvant amoindri dans les pouvoirs trop restreints d'une gérance instable, toute l'économie de l'institution )?'en ressent, demeure sans ressort suffisant, sans vigueur. Au moindre choc, à la plus légère perturbation, la confusion envahit les rouages, gêne, entrave l'action, souvent disloque la machine. Et lors même que l'unité se maintient, survit, la direction, toujours plus ou moins hésitante, ne peut réaliser le bien qu'elle conçoit, qu'elle désire. C'est surtout de la coopération qu'il faudrait dire : tant vaut l'homme^ tant vaut la

chose^ si le gérant dont elle doit se servir pouvait être choisi avec un discernement infaillible, être secondé dans ses bonnes et intelligentes intentions. Aussi rencontre-t-on bien rarement une prospérité continue dans ces sortes de sociétés. Inaugurées dans la confusion des pouvoirs, avec des ressources ordinairement précaires, elles tombent bientôt dans la discorde pour succomber enfin à la ruine. Écoutez tous, les auteurs qui ont écrit sur ces matières, tous les déposants, sans exception, dans l'enquête de 4866, c'est un concert de doléances, de regrets, sur l'insuflisance presque inévitable des gérants, des conseils d'administration.

« Toutes les sociétés commencent avec des espérances magnifiques, dit M. Chabaud, président de la commission des délégations ouvrières à l'Exposition universelle de Londres, en 1862; mais trop souvent on s'aperçoit que les résultats ne sont pas aussi prospères qu'on l'avait attendu. On s'en prend à l'incapacité du gérant, on le change et on espère mieux de la nouvelle gérance ; mais le résultat n'est, pas toujours meilleur.

« L'ambition du gérant est ce qu'il y a de

plus funeste pour les sociétés; sur cinquante que j'ai vues se former, si cinq ont fait de brillantes affaires, c'est tout.

« Pour qu'une société réussisse, il faut qu'elle ait à sa tête un homme d'une intelligence supérieure^ d'une honorabilité à toute épreuve^ d'une abnégation sans égale. Il est souvent difficile de rencontrer cet homme. Et, cependant, sans cela, il ny a presque pas de chances de réussite.

« Quand les ouvriers se mettent à l'œuvre pour constituer une société, d'abord tout va bien pendant un certain temps; mais bientôt les pertes viennent par suite d'une mauvaise direction^ par suite des ambitions et des jalousies : on se décourage et tout s'écroule. Ce "qui manque à la plupart de ces affaires, c'est un administrateur entendu et ferme.

« — On a dit, remarque M. Rouher, président de l'enquête, que les sociétés organisées en 1848, 1849 et J850 avaient peu réussi.

Quelques-unes cependant ont prospéré ; et savez-.vous lesquelles?... Ce sont celles qui se sont donné un patron, un directeur, un bon maître.

« — Et même un dictateur, s'écrie M. Chabaud.

« — Soit, réplique Thonorable président, même un dictateur; et il est vrai qu'il n'y a rien de si absolu que certains règlements que j'ai vus.

« — Les ouvriers, continue M. Chabaud, ne sont pas toujours raisonnables. Voilà un homme qui veillera à leurs intérêts jour et nuit, qui y consacrera toutes ses forces, toute son intelligence; et souvent ils en sont peu reconnaissants. Si, par exemple, on demande pour un gérant une augmentation de 1 franc par jour sur le salaire commun, les ouvriers s'en plaignent ; ils disent : « C'est un homme que nous (( payons à rien faire et qui reçoit plus que « nous qui travaillons constamment. » Qu'arrive-t-il alors? C'est que celui dont on reconnaît si mal les services se dit : « Je suis gérant, « je me donne beaucoup.de peine sans profit, « je vais renoncer à ces fonctions. » Il quitte la gérance, il s'établit, et voilà un nouveau patron. J'en connais plusieurs à qui cela est arrivé. Par suite des ennuis, qu'on me permette le mot,' des misères qu'on leur avait fait

subir, ils se sont établis avec ce qu'ils avaient d'épargnes ou à l'aide d'un bailleur de fonds. Ils avaient voulu faire le bonheur de leurs associés; comme on s'en est montré peu reconnaissant, ils ont préféré faire le leur y et ils sont aujourd'hui dans une situation brillante^.

<c — Il y a partage d'autorité dans les sociétés, vient dire à son tour M. Tolain, qui les connaît parfaitement, et celle du gérant est naturellement la plus considérable. De là naissent souvent des tiraillements, et, dans certaines sociétés, j'ai vu changer le gérant deux ou trois fois. Ces tiraillements donnent lieu fréquemment à des scissions entre les membres, et alors ils se divisent en deux parties : les uns sont pour le gérant, les autres sont contre lui; et, finalement, on est parfois obligé d'en venir à une dissolution de la société*. »

« — Je crois, dit M. Perrachon, que le gérant, en raison de la responsabilité qu'il assume, devient, par la force même des choses, prépondérant; souvent il taille, il rogne, sans consul-