Les ennuis du pouvoir exécutif

Exactement de même que dans le domaine politique, l’exercice du pouvoir exécutif est plus compliqué et plus délicat dans la coopération que dans le commerce privé.

Le petit commerçant est entièrement maître chez lui. Il n’a de comptes à rendre à personne : 1l peut donc agir uniquement en vue de son propre intérêt tel qu'il le voit. Et, d’autre part, il sait que le résultat de ses opérations rapportera ou coûtera à lui seul ; tout ceci le met dans l’état psychologique le plus

favorable au plein déploiement de ses facultés.

(1) Les sociétés coopératives de consommation, p. 209.

Dans une société anonyme, un directeur, quoique déjà un peu contrôlé et moins directement responsable, jouit d’une grande liberté, et surtout, il a un but très simple à remplir : agir de telle sorte que Le profit soit élevé aussi que possible, sans avoir à tenir compte d'aucune autre considération. El sait que ses actes seront jugés d'après cet unique critérium.

Dans une coopérative, le directeur se trouve dans une situation beaucoup plus délicate. Il est responsable devant un conseïl, et par l'intermédiaire de ee conseil devant une assemblée qui le jugera d’après des considérations bien plus complexes et plus diverses. Ne serait-ce qu’au point de vue matériel, :l a à satisfaire non plus un simple besoin d'argent, mais, directement, un grand nombre de besoins de consommateurs, dans toute leur variété mdividuelle, De ceci 1l résulte une rigidité bien plus grande dans la nature des opérations d'une coopérative que dans une entreprise capitaliste : le directeur ne pourra pas renoncer pour un temps à telle marchandise momentanément peu avantageuse, ou réciproquement faire des opérations avantageuses dont l’occasion se présenterait à lui, mais qui ne correspondraient. pas à un besoin des coopérateurs. En un mot il doit chercher non la rentabilité, mais l'utilité des opérations qu'il effectue. ILose beaucoup plus rarement qu'un commerçant privé faire des opérations de spéculation. Le directeur peut être critiqué non seulement sur le prix des marchandises, ou sur la qualité, mais sur leur provenance, sur l'organisation de la coopérative, sur son orientation générale, en un mot non seulement sur les résultats, mais sur les moyens. Bien plus, il peut être critiqué non seulement du point de vue des intérêts des consommateurs, mais du point de vue de leurs opinions morales, politiques, économiques ; et même ces critiques-là sont pour lui les plus dangereuses : il

doit toujours veiller aux interprétations possibles de ses actes.

Les critiques portées aux assemblées générales des coopératives sont d’une invraisemblable variété.

Un directeur de coopérative ne peut être injuste envers um employé, ou bien essayer de faire passer des marchandises de mauvaise qualité résultant d’un achat malencontreux sans être à peu près sûr de se le faire reprocher. On exige de lui, pour le personnel et pour les coopérateurs, des égards et un respect humain qui rendent sa situation bien plus noble, mais aussi bien plus difficile que celle du commerçant privé. De tout ceci il résulte que le directeur de coopérative a, pour chaque décision à prendre, infiniment plus de considérations à examiner que le commerçant privé, et par suite qu’il est beaucoup plus souvent que celui-ci arrêté par des scrupules de toute sorte.

Un fois de plus, c’est la supériorité morale de la coopération qui lui rend la lutte plus difficile.

A ces scrupules quelque peu paralysants vient s'ajouter souvent un élément encore plus pémible : l'effet que peuvent avoir certaines interventions des sociétaires dans l’administration de la société, soit en assemblée générale soit autrement. Il s’agit de ces critiques qui se produisent souvent, qui sont une preuve de l'intérêt des sociétaires pour la marche de leur coopérative, mais qui sont maladroites, présentées avec âpreté, qui portent souvent à faux, et résultent de l'incompétence des consommateurs, ou bien qui sont mesquines et portent sur des détails insignifiants, qui témoignent quelquefois d’un état d'esprit soupçonneux, d’un manque visible de confiance. Elles ont alors un effet extrêmement démoralisant et décourageant sur les dirigeants qui sont profondément peinés de rencontrer de l'incompréhension, de lingratitude, et parfois de vraies cabales montées contre eux par des jaloux, des raneunmiers, des adversaires politiques, des ambitieux qui désireraient

prendre la place.

On comprend donc ce fait véritablement angoissant que M. et Mme Webb constatent avec mélancolie (1) : à savoir que les conseils d'administration de certaines sociétés préfèrent les membres apathiques. Certains ont empêché de former une guilde féminine de peur que les femmes ne posent des questions troublantes, ou ne nomment des candidates au comité. Ils signalent aussi des résistances de conseils d’administration aux comités locaux, aux luttes pour les places du comité, à la quête des votes, aux adresses électorales, bref, des efforts négatifs de toute sorte pour maintenir la tranquillité, « peace and quietness » — ce que, avec M. et Mme Webb, nous

déplorons sous le nom d’apathie coopérative.