LE PROBLÈME DES DIRIGEANTS

1, — Importance du rôle de l’«homme »

Dans la plupart des organisations humaines, les aptitudes de celui qui joue le rôle de chef ont une influence primordiale sur leur vie.

S'il s'agit d’une œuvre désintéressée, pour laquelle l’essentiel est sa vie psychologique, on peut dire que le problème de l’homme est presque tout : elle prospèrera, ou elle déclinera, suivant qu'elle trouvera ou ne trouvera pas la forte individualité qui, prenant sa cause à cœur, et possédant les aptitudes nécessaires, saura la diriger.

Dans une entreprise économique le facteur personnel n’est plus presque unique, mais ilreste fondamental. L'importance du rôle du chef d'entreprise, de l'entrepreneur, et l'importance de ses aptitudes personnelles, ont été trop souvent mises en lumière pour qu'il nous soit nécessaire d’insister sur ce point.

Et ceci quelle que soit la taille de l’entreprise. Certes — pour nous cantonner dans le domaine du commerce qui est le plus familier à la coopération, — ce fait est plus évident pour le cas du petit commerçant qui fait tout dans son entreprise et qui imprime au moindre détail la marque de sa personnalité. Mais il ne faudrait pas croire que dans une entreprise plus vaste et plus complexe le rôle du facteur personnel diminue sensiblement :

les fonctions délicates duchefdegrande industrie mettent également en jeu les moindres particularités de sa psychologie individuelle et leur donnent une influence considérable sur les résultats économiques. Car la direction d’un entreprise est forcément individuelle et ne peut pas être le fait d’une collectivité, sans quoi il ne peut y avoir ni responsabilité efficace ni continuité, Si la tâche est trop vaste pour un seul homme, on voit toujours se produire une division du travail aboutissant à donner à chaque directeur un départementoüilest seul responsable, mais on ne voitjamaisun comité exercer de véritables fonctions de direction. Par contre la fonction de contrôle est exercée beaucoup plus avantageusement par un comité, en général par le conseil d'administration et le conseil de surveillance. M. Palewsky (1) distinguetrois aspects de ce rôle du chef d'entreprise : l'invention, l’organisation, le commandement. Voici d'autre part d’après M. Fayol (2) le tableau des qualités qui font un bon directeur d'entreprise :

1° qualités physiques : santé, vigueur, adresse.

29 qualités intellectuelles : aptitudes à comprendre et à apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles.

30 qualités morales : énergie, fermeté, courage des responsabilités, initiative, dévouement, tact, dignité.

4° culture générale : notions diverses qui ne sont pas exclusivement de la fonction exercée.

59 connaissances spéciales : celles concernant exclusivement la fonction, soit technique, soitcommerciale, soit financière, soit administrative, etc...

6° expérience : connaissances résultant de la pratique des affaires. C’est le souvenir des leçons qu’on a soi-même retirées des faits.

(1) Le rôle du chef dans la grande industrie. Th. droit, Paris 1924. (2) Administration industrielle et générale, p. 12.

Si nous considérons maintenant particulièrement le cas d’une coopérative, le problème du chef devient beaucoup plus délicat (1). Le rôle d'inventionetle rôle d'organisation sont les mêmes que dans toute entreprise capitaliste comparable ; mais l'exercice de lafonction de commandement se fait dans desconditions très différentes et bien plus difficiles, à cause précisément du caractère coopératif de l’entreprise.

Le chef d'entreprise coopéfative devra donc posséder les qualités ci-dessus : nous n’y insisterons pas. Mais en plus il lui faudra une série de qualités d'ordre moral, assezrares. Une coopérative n’est pas seulement une entreprise économique : elle tient aussi de l’œuvre morale à fin désintéressée, puisqu'elle poursuit un but de transformation sociale qui dépasse l'intérêt immédiat de ses membres ; elle ne vit pas seulement de la satisfaction de leurs besoins, mais aussi d'idéal. Le rôle du : chef devient donc plus compliqué, puisqu'il n'a plus seulement des intérêts matériels à gérer, mais qu'il doit savoir faire naître les bonnes volontés, les développer, les encourager, les grouper autour de lui.

Et même au point de vue de la simple gestion des intérêts matériels, sa tâche est bien plus compliquée que dans le commerce capitaliste, à cause du caractère démocratique des coopératives : aux qualités de l’homme d’affaires doivent s'ajouter celles du chef démocratique : simplicité, bienveillance, éloquence, haute valeur morale personnelle, prestige que donne l'attachement profond et sincère à un idéal, bref tout ce qu’il faut pour inspirer confiance à une collectivité devant laquelle on est responsable, Or il est bien difficile de trouver réunies dans un même homme ces deux catégories très différentes de qualités.

Ainsi l'influence des qualités personnelles de l’homme qui

(1) Le lecteur se rappellera ce que nous avons écrit sur Les ennuis du pouvoir exécutif. p. 98.

est à la téte d’une entreprise coopérative sur le succès de cette entreprise nous semble plus grande que pour une entreprise capitaliste.

On pourrait multiplier les exemples montrant cette influence. En voici un caractéristique quenous rapporte M. Fournière:;

« L’Avenir de Malakoff périclitait. Du premier mars au 30 août 1908, la moyenne des ventes journalières n'était plus que de 98 francs, après avoir atteint 236 francs en 1907. Du 31 mars au 10 janvier 1909 elle a été de 133 francs. Du 11 janvier 1909 au 4 juilletelle est passée à 140 francs. Et le progrès s’est encore accentué dans la semaine qui suivit». (Albert Thomas, dans l'Humanité du 2 janvier 4910). Chose bizarre pour ceux qui prétendent nous « guérir des individus », cette décroissance et ce relèvement ont coïncidé avec le départ et le retour d’un administrateur, le citoyen Le Clerc. Il en est ainsi à peu près partout {1).»

D'ailleurs à ce point de vue nous trouvons d’incontestables différences entre les divers pays. Ce rôle des personnalités est naturellement beaucoup plusgrand dans les pays individualistes et en particulier dans les pays Jatins. Il est moins important en Grande-Bretagne, à cause du sens démocratique et du « public spirit » qui y sont très développés, et dans les pays germaniques où l'individu se plie facilement aux disciplines du groupe : la collectivité ayant davantage conscience d'elle-même, sa vie repose moins complètement sur les épaules du chef. Me Beatrice Potter-Webba même pu écrire que le succès de la C. W.S. « exigeait d’aprèsles canons de l’histoire commerciale « un homme » d’une capacité tout à fait supérieure. Cependant je n’ai découvert dans l’histoire des institutions coopératives

ni un homme ni un groupe d'hommes qui aient contribué dansune

(1) L'unilé coopérative.

mesure airolement prédominante au succès commercial sans précédent de la coopération démocratique :.… cesuets constites au sens Rtiéral du mot, la opération. l'œuvre acocie de milliers de citoyens... phatôt que des cimes et des abèmes de talent ».

Mas. dans des appréciations plus récentes, des OR rEteRrS aREÈRS ont signalé au contraire que le mouvement operati prouve des difeultés à trouver les hommes dont à Rerait besoin, ce qui prouve bien que leur rôle, S'il est moïns tram, existe cependant.

$ —L'ergansation de ls direction des coonératères.

Il est nécoscaire de rappeler rapidement iei ke marre dat Nous avons vu comment est exerede la souversinehé

Le rèle essentiel dans ke direction est joué par le conseil L'administration. Il est à peu de chose près dans une DONS SE SS tive ee qu'il est dans une St anonyme quelkonque. avec tenteins ces &éférences :

1° LL est en général phas nombreux. ayant Retlement. dans les grandes sociétés, 15,2 membres et même davantage.

© Les membres sont placés, non seulement hétiement maËS aus en fait, sur un pied d'égalité, da dilérence AE se S Sapralistes où les détenteurs des ph gra paquets id d'actions acquièrent naturellement une plus grande infaonce.

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pération pouvait se contenter d’être gérée par des amateurs de bonne volonté. Il y a dans le mouvement coopératif toute une évolution de l'amateurisme à la technicité, du moins pour les directeurs, car, au contraire, pour les conseils d’administration, il est préférable que leurs membres ne soient pas des spécialistes.

En-dessous du directeur, nous trouvons des chefs de services auxquels seules les qualités techniques sont demandées, et les gérants de magasin dont la situation est, en général, toute spéciale du fait de l'adoption de la gérance responsable. Nous n'’insisterons pas sur eux.

Quel que soit ie système adopté, le problème du chef se pose dans les termes que nous avons indiqué plus haut. Ce sera le président du conseil d'administration, ou l'administrateur délégué, ou le directeur général, ou un des directeurs : il faut toujours qu'il y ait un homme qui soit l'âme de l’entreprise.

Un homme, écrivons-nous. Ce point appelle une importante rectification. Nous avons vu que le chef coopératif devait réunir les qualités toutes pratiques d’un technicien averti et les qualités morales et psychologiques d’un entraineur, d’un manieur d'hommes. Or, ces qualités sont d'ordre si différent qu'il sera exceptionnel de les rencontrer suffisamment développées chez un même homme. On pourrait affirmer sans trop d'invraisemblance qu'elles sont contradictoires sur certains points. En tous cas, elles orientent l'homme vers-des spécialisations trop différentes pour qu'on puisse normalement exceller dans les deux directions.

Mais il est possible de ne pas demander au même homme de Jouer ces deux rôles. I1 est possible d'avoir, d'une part, le directeur technique, et, d'autre part, le chef moral. Alors le premier peut n'être qu'un simple homme d'affaires et même, à

. E , Q , Q] \ Q a 7 la rigueur, n'avoir qu'un attachement médiocre à l'idéal coopé-

ratif, pourvu qu'il mette toutes ses qualités au service de la société qui l’emploie, Le deuxième peut n'avoir pas beaucoup d’aptitudes pratiques, être un idéaliste dans le bon et dans le mauvais sens du mot. Il suffit que chacun soit bien adapté à son rôle, que leurs fonctions soient nettement délimitées, et, bien entendu, qu’ils soient liés par une solide amitié. Cette collaboration de l’idéaliste et du spécialiste est très féconde et elle réalise la meilleure solution du problème des compétences dans toute organisation démocratique (1). On conçoit qu’une telle division du travail permette, du moins aux grandes coopératives, de trouver bien plus facilement les dirigeants dont elles ont besoin. Dans beaucoup de sociétés, notamment en Allemagne, et dans quelques-unes en France parmi les plus grandes, ce système fonctionne et donne d'excellents résultats. On y voit, par exemple, le rôle de technicien joué par un ancien commerçant, et le rôle d’animateur joué par un instituteur : ce cas peut servir de type à cette situation qui semble devoir dominer de plus en plus dans l'avenir.

Dans un magasin de gros, et surtout dans une Zwekgenossenschaft, le rôle de chef moral est beaucoup moins important que dans une coopérative de détail puisqu'il n'y a plus de contact direct avec les coopérateurs individuels, aussi ces institutions peuvent-elles se contenter d’être dirigées par un bon

technicien,