Le manque d'hommes dans le mouvement coopératif

Il est incontestable qu’au point de vue qui nous occupe, la situation de la coopération est tout à fait insuffisante. « A

l'heure actuelle, écrit M. Yung, on peut dire sans aucune exa-

(1) Voir l'ouvrage déjà cité de M. Josepn BarTHÈLEMY, p. 311.

gération que la coopération n'a pas la moitié des directeurs qui lui sont nécessaires pour gérer ses entreprises... Nous manquons d'hommes ». Il est tout à fait caractéristique à cet égard de lire les réponses faites par les coopérateurs de nombreux pays au questionnaire qui leur avait élé adressé en vue du congrès de l'A. C. I. à Budapest, au sujet des causes du retard de la coopération dans ces pays. La plupart considèrent comme un des plus graves obstacles, souvent comme le plus grave, le manque d'hommes capables de faire de bons dirigeants.

Cette situation est sans doute plus grave dans certains pays — ceux où, comme nous l’avons vu, le rôle de l’homme est le plus important — mais même en Grande-Bretagne il en est ainsi dans une certaine mesure : des coopérateurs anglais se plaignent de la difficulté qu'éprouve la coopération à se procurer en particulier des hommes aptes aux fonctions de « general manager » — difficulté qui augmente avec la spécialisation et la variété des entreprises. Et nous avons vu que l'inutilisation d’une partie importante du capital des coopératives anglaises s'expliquait par l'insuffisance d’audace des dirigeants du mouvement. En Allemagne il y eut dans les premières années du xx° siècle un grand enthousiasme pour la coopération et pendant cette période on trouvait facilement des dirigeants de valeur ; mais cela dura peu et maintenant le problème se pose comme ailleurs.

Le problème est donc inégalement grave suivant les pays mais il est général. Et on peut dire que, particulièrement en France, ce qui manque le plus au mouvement coopératif, ce sont de bons acheteurs, car dans le commerce, et notamment dans l'épicerie, le succès dépend surtout de la compétence et de la vigilance dont on fait preuve dans les achats, la

vente étant beaucoup plus facile. L'achat par des non-spécia-

listes est considéré par M. Garbado comme la cause essentielle pour laquelle beaucoup de sociétés végètent, en particulier les petites sociétés françaises.

Après tout ce que nous avons dit sur l'importance du rôle de l'homme, dans les affaires en général et dans la coopération en particulier, il est inutile d'insister sur l'affaiblissement énorme qui résulte pour le mouvement coopératif de cette situation.

A cet égard, on peut comparer les coopératives de consommation ordinaires avec les régies coopératives : « Pourquoi cette grande différence de vitalité entre les coopératives publiques jusqu’à nos jours demeurées vivantes et les coopératives libres si douloureusement éphémères ? De part et d'autre, cependant, mêmes principes généraux, même mécanisme. Pour expliquer ce sort très inégal, nous constatons avant tout des différences très sensibles dans l’habileté de la direction et l’importance des ressources financières mises en œuvre. La compétence et la culture générale des ingénieurs sortis des grandes écoles ou des fonctionnaires des cadres de l’Etat (auxquels les régies ont confié le soin de les diriger), ainsi que la puissance financière des pouvoirs publics ont donné d’admirables fruits, une fois qu’elles ont été associées à la liberté d’action et à la responsabilité dont profitent toutes coopératives. Privées de semblables liberté et responsabilité, les entreprises d'Etat périclitent. Inversement, privées de la puissance financière des pouvoirs publics et de la compétence des ingénieurs et des fonctionnaires dont l'Etat fait choix pour ses propres services, nombre de coopératives distributives végètent. Mais de l’union de ces forces, d'habitude séparées, jaillit le succès : tel est le haut enseignement qu'en lettres de feu l'expérience des régies coopé-

ratives belges déploie aux yeux mêmes des plus incrédules (1) ».

(1) B. Lavercene, L'ordre coopératif, p. 309

4. — Les causes de ce manque d’hommes et les moyens d’y remédier

On peut résumer ces causes en quelques mots :

19 Pour diverses raisons, la rémunération des directeurs ou autres techniciens est presque toujours inférieure, et en général très inférieure à celle qu’accordent les entreprises capitalistes correspondantes.

20 Par suite du caractère démocratique de la coopération, une situation dans une entreprise coopérative présente moins de sécurité et de stabilité que dans une société capitaliste et beaucoup moins encore, bien entendu, que dans une entreprise individuelle. En outre, et pour la même raison, un directeur de coopérative n’a pas une aussi grande liberté d'action qu'un petit commerçant ou même qu'un directeur de société anonyme ; il est aux prises avec toutes les difficultés techniques étudiées dans cet ouvrage.

Ce qui fait que les carrières de directeurs d'entreprises coopératives n’exercent qu’un bien faible attrait sur les hommes ayant de grandes capacités techniques, qui trouvent ailleurs des situations bien plus enviables. Le terme de « sélection à rebours » employé par M. Cernesson est exagéré, mais il est certain que la situation est loin de provoquer une sélection attirant les compétences.

Mais, par contre, il en résulte une sélection morale très appréciable. Etre directeur de coopérative suppose des qualités peu ordinaires de dévouement. Pour renoncer, au profit de la coopération, à une situation bien plus lucrative et plus stable, il faut avoir un idéalisme robuste, davantage même : une foi véritable en l'avenir de la coopération et en son utilité,

il faut être capable de consentir des sacrifices pour cette foi, il

faut avoir, dans une certaine mesure, une mentalité d’aptre. Nous savons qu’à des directeurs de grandes coopératives françaises, des entreprises capitalistes ont offert des situations comportant des traitements doubles de ceux que leur accorde la coopérative. Ils ont refusé par attachement à l'idéal coopératif : les cas de transfuges sont très rares parmi les directeurs : M. Cassau écrit qu’il s’en est produit un seul en Allemagne (il n'en est pas de même pour les gérants de succursales qui sont souvent indifférents au caractère coopératif ou capitaliste de l’entreprise, mais dont la situation est, au contraire des directeurs, aussi bonne et quelquefois meilleure dans la coopération).

I faut d'autant plus de dévouement aux dirigeants de la coopération qu'ils obtiennent bien rarement la récompense qu'ils méritent : une foule est en général ingrate, et la coopération est trop souvent une foule.

Tant qu'il en sera ainsi, tant qu’à côté du capitalisme qui recherche les hommes de valeur et les attire par d'énormes traitements, la coopération se contentera de les attirer par la beauté morale et sociale de l’œuvre qu’elle accomplit, tant qu’elle aura besoin de dévouements pour vivre, il est certain qu'elle souffrira du manque d'hommes.

Voyons maintenant comment la coopération a cherché à réagir, ou comment elle pourrait réagir, contre cet état de choses.

Tout d’abord il faut remarquer que l’évolution coopérative elle-même a pour effet de simplifier les termes du problème et de le rendre moins angoissant. En effet, d’une part, la concentration coopérative permet à chaque homme de gérer des entreprises beaucoup plus grandes ; d'autre part, le développement des magasins de gros simplifie énormément le pro-

blème des acheteurs.

Il est vrai qu'en même temps l'augmentation générale du volume de la coopération et la multiplication des entreprises de production agit en sens inverse et augmente la demande d'hommes. Mais le problème est moins grave pour un service de production que pour une société de détail, parce que dans le premier on peut plus facilement payer convenablement un directeur et qu’il n'a pas de contact direct avec la démocratie des consommateurs, ce qui rend son rôle plus facile : il peut se borner à être un bon technicien, sans être un entraineur d'hommes.

Il nous faut maintenant envisager en détail les divers aspects de la question.