DEUXIÈME PARTIE : L'ANALYSE SOCIOLOGIQUE

dernières, on remarquera, par exemple, qu’en dehors des présomptions ou « tests » d’aptitudes dont on se sert au moment du recrutement, divers moyens sont mis en œuvre pour ajuster incessamment les aptitudes aux états changeants de la synergie : les individus avancent en âge, les divers éléments de l’entreprise sont soumis à des conjonctures variables. Malgré tout, la coordination ne peut se relâcher un instant.

Quelle part dans cette tâche revient au chef lui-même, et quelle part à l’organisation? Quelles sont les aptitudes particulières que requiert le rôle du chef, et comment entrent-elles en action ?

D’un autre côté, quelles sont les aptitudes requises chez les subordonnés? Léonard, dans son Education administrative, montre non seulement qu’il existe des mentalités de chef et de subordonne \ mais encore qu’on peut les éduquer. « Quiconque, dit-il, a exercé le commandement, a pu constater combien les idées émises par les subordonnés sont souvent peu exactes, fausses, combien elles s’appuient sur des particularités en dépit de l’idée générale, combien il est nécessaire de contrôler les affirmations sur des faits où ils ont été acteurs ou spectateurs. En remontant à la source de ce défaut de raison, on découvre un manque de contrôle de soi-même assez général...

« Phénomène curieux, le chef qui constate cette déraison chez son subordonné, verse lui-même dans une ornière semblable; son supérieur constate chez lui le même défaut. De sorte qu’à tous les degrés on retrouve des déformations professionnelles différentes les unes des autres, par suite de la position particulière de chacun, mais semblables par nature. Dans les administrations centrales, on trouve autant de déformations qu’aux services exécutifs. Sans doute, à mesure que l’on s’élève hiérarchiquement, les causes de déformation diminuent; la position rend plus observateur, plus circonspect; chez celui qui, après certains termes, change de poste, la durée de cristallisation est moindre, dans chacun de ces stades que chez celui qui ne se déplace pas; installé plus haut, on voit aussi plus loin, plus large.

« Par contre, plus l’homme s’élève, plus les inclinations personnelles trouvent le champ libre; de sorte qu’en fin de compte la raison, qui doit être un des attributs des situations supérieures, peut y faire défaut comme au bas de l’échelle. Que l’on voie les choses sous l’angle de ses préjugés ou à travers ses inclinations, il y a défaut de l’équilibre qui est l’essence même de la raison. »

Chap. VIII.

Les synergies sociales.

S 42. — U coordination sociale.

Extrait de Léonard dans L’éducation administrative, pp. 1 55 et ss.

Chap. VIII.

Les synergies sociales

S 42. — La coordination sociale.

Il est d’observation banale que l'aptitude sociale au commandement, à la direction, est le privilège d’un très petit nombre d’individus. Ce qu’on reconnaît moins, c’est qu’il est aussi rare de rencontrer l'aptitude sociale à la subordination. Nulle part ailleurs autant que dans une entreprise américaine, n’apparaît l’importance de ce complexe d’éléments de la personnalité sociale : promptitude d’exécution, réponse quasi réflexe à l’ordre reçu, adaptation étroite à ce que l’ordre contient, cantonnement dans la tâche à exécuter, joie au travail, interprétation éclairée des instructions, attachement à l’œuvre poursuivie en commun, indépendance personnelle, etc.

L’analyse sociologique dégagera tout à la fois la nature physio-psychologique de ces éléments divers et leur rôle dans la synergie sociale : pour les raisons qui ont été données plus haut (voir page 203), une entreprise industrielle moderne constitue un centre indiqué d’investigations.

En dehors des aptitudes sociales requises chez le chef et les subordonnés, quels résultats donne un même mode de coordination appliqué à des individus différant par le sexe — l’âge — le nationalité — l’éducation — l’occupation, etc.

La coordination est toute différente s’il s'agit surtout d'éveiller, chez les individus, une croyance commune : cette troisième forme est la coordination

SUGGESTRICE.

Comment un orateur opère-t-il la coordination synergique de ceux qui l’écoutent, et un chef de parti celle de ces partisans? Comment agissent la presse, le livre, le pamphlet? Comment s’organisent des « manifestations de sympathie », des « collectes » ?

Ce qu’on appelle une propagande est un mode caractéristique de modification synergique des croyances, et la pénétration des idées dans les esprits ne se fait point par des procédés arbitraires. A propos de la grande part prise par un ouvrier, Place, dans les débuts du mouvement trade-unioniste au xixc siècle, en Angleterre, S. et B. Webb esquissent le rôle synergique

Extrait de S. et B. Webb dans Histoire du trade-unionisme, p. 98.