SECTION II: — LES PRIMES DE RENDEMENT

S 1. — Critiques auxquelles donne lieu la prime de gestion.

L'article 14 de la Convention du 28 juin 1921 débute ainsi : «Il sera alloué à chaque réseau et à son per- » sonnel des primes annuelles tendant à les intéres- » ser au développement du trafic et à l’économie dans » les dépenses. » En ne considérant que l'effet de la prime sur le personnel, ce but a-t-il été atteint? Il y a

lieu de distinguer selon qu'il s'agit du personne] de direction ou du personnel d'exécution. -

Si le montant de la prime allouée aux agents de direction est suffisamment élevé pour les intéresser à la bonne marche de l'exploitation, il n'en est pas de même en ce qui concerne les agents d'exécution. Pour ces derniers, la prime qui ne représente que 2 % environ du salaire n’est, selon l’expression de M. Leroy- Baulieu qu'un «condiment du salaire » au même titre que les gratifications.

e reproche n’est d’ailleurs pas le seul que l’on puisse adresser à la prime de gestion. On ne voit pas bien, en effet, par quel moyen un homme d'équipe peut contribuer au développement du trafic. I faut bien se dire que ce développement est lié à celui de l'industrie (1). Les mesures à prendre pour contribuer à ce développement ne dépendent pas de l'activité du personnel d'exécution dont:le rôle se borne à suivre les variations du trafic.

La réalisation du deuxième but indique, à savoir l’économie dans les dépenses, est plus intéressante à. étudier : on peut espérer, en effet, que le personnel ayant conscience de son rôle s’efforcera d'assurer l'exploitation du réseau dans les meilleures conditions possibles. C’est ce qui a lieu pour le personnel de direction. Mais si l’on considère l’agent d'exécution, si l'on prend le manœuvre de l’entreprise : homme d'équipe ou poseur de la voie, on est obligé de constater que la prime de gestion ne représente pour lui qu'une «aubaine ». C’est que l’activité de ce travail-

(4) La crise industrielle de 1925, qui a entrainé une diminution importante de l’ensemble du trafic en 1925, en est la preuve.

leur est perdue dans l’activité de l’ensemble de lentreprise : la prime de gestion est la conséquence des efforts de la communauté toute entière. On peut toutefois opposer à cette critique le fait que la prime est individualisée puisque son calcul tient compte et de la quantité (par la durée de présence) et de la qualité (par la note de mérite) et de l'importance des services rendus (par le numéro de l'échelle) pendant l’exercice considéré. Mais il n'y à là qu'une fiction comptable : l'effort fourni par l'agent n'est pas individualisé, il n’est qu'évalué.

Il est une critique plus sérieuse encore : les résultats financiers de l’entreprise ne sont pas uniquement fonction de l’activité du personnel; ils dépendent en outre et surtout, de la gestion financière du Réseau, à laquelle le personnel ne participe pas et ne saurait participer.

La prime de gestion ne procurant que peu d’avantages aux agents d'exécution, son influence étant presque nulle sur leur production, les Réseaux ont cherché à intéresser leur personnel à Ja bonne marche de l’entreprise par l’emploi d'une autre modalité de rémunération, bien connue d’ailleurs : celle des primes-au rendement.

Mais si pour les ateliers, le problème posé par l’établissement des bonifications au rendement n’est pas spécial au chemin de fer, il n’en est pas de même pour les établissements des Services de l’Exploitation des Réseaux, en raison de la complexité des facteurs qui interviennent. Le trafic d'un réseau varie beaucoup au cours d’une année; il y a des périodes de surcroît de trafic, où le personnel travaille à la produc-

tion, et des périodes de trafic faible où le personnel travaille à la demande. D'autre part, la nature des tâches à exécuter est, et variée, et variable.

Aussi est-il intéressant d'examiner sommairement la solution adoptée par la Compagnie des Chemins de fer de l'Est, solution qui, tout en donnant pleine el entière satisfaction au personnel intéressé, est, entre loutes, celle assurant le meilleur rendement des agents.

$ 2. — Les bases habituelles des primes de rendement.

Il n’est pas inutile, auparavant, de rappeler d’après quelles bases les primes de rendement sont habituellement établies.

Pour être équitable, le salaire doit tenir compte des qualités de la production qui doit : correspondre à un certain effectif en quantité, présenter un certain minimum en qualité, être réalisée avec un certain degré de rapidité, répondre à certaines conditions de régularité et enfin comporter une certaine économie de machines.

Quant au salaire, il doit répondre à la nécessité qu'il y a de soutenir l’activité individuelle du travailleur en le dédommageant des efforts qu’il a accomplis et en lui faisant prévoir un revenu déterminé pour un travail déterminé.

Pour répondre à cet objectif, le salaire doit avoir la souplesse nécessaire pour pouvoir s'adapter à la variété de la production et du travail. Il ne faut pas non plus perdre de vue que la clarté, la simplicité du

salaire permettent aux ouvriers de mieux se rendre compte de la relation entre leur effort et leur rémunération, Enfin, il y a lieu de satisfaire au légitime désir de tout ouvrier, d'être fixé à l’avance et d’une manière exacte sur le. taux de sa rémunération; on évite ainsi qu'il ait l'impression que le mode de rémunération est modifié en cours de travail, ce qui l’amènerait à penser qu'il est frustré d’une partie de la rémunération à laquelle il a droit.

Les salaires avec primes reposent essentiellement sur la décomposition de la rémunération totale du travail de l’ouvrier en deux parties : l’une fixe, le salaire de base; l’autre variable, la prime.

Le salaire de base est un salaire de présence; il a pour but d'assurer à l’ouvrier le minimum de revenu indispensable à son entretien et à celui de sa famille.

La prime consiste en une rémunération variable selon le travail effectué. Une règle empirique, qui. tend à se généraliser, veut que la prime soit établie de telle façon que la moyenne des ouvriers et non un ouvrier exceptionnel, puisse la gagner. Pour obtenir ce résultat, le meilleur moyen consiste à lui donner une base proportionnelle au gain moyen des travailleurs considérés.

La prime peut être basée sur le temps passé à l’exécution du travail; elle tient alors compte de la rapidité d'exécution. Dans ce cas, la prime est accordée dans une mesure progressive, dépendant de la rapidité du travail, pourvu qu'il soit effectué dans un temps inférieur à un certain temps réputé normal.

La prime peut encore être attribuée en vue d’assurer le bon rendement, la surveillance et le contrôle

de tout ou partie de l’entreprise. On peut alors décider que la prime dépendra de la production totale de l’équipe surveillée et de la qualité du travail effectué (1).

Dans un cas comme dans l’autre, il faut fixer un certain temps réputé nécessaire à l'exécution, dans certaines conditions, d’un travail donné, d’où la nécessité d’une étude scientifique du travail basée sur des chronométrages.

S 3. — Le système Taylor, le système Gantt et le système adopté.

Il y à lieu, tout d’abord, de distinguer le système Taylor d'organisation scientifique du travail, du système préconisé par Taylor pour la rémunération du travail, auquel il attachait d’ailleurs beaucoup moins d'importance qu'au premier.

La base du système Taylor consiste dans la discrimination des tâches et leur décomposition en travaux parcellaires au moyen de l’analyse scientifique du travail. Au lieu de mesurer le temps moyen d'exécution d'une certaine tâche, il prend pour base une tâche complète, dite tâche pleine, exécutée dans le temps minimum par l’ouvrier le plus habile, travaillant dans les meilleures conditions possibles, et donnant le maximum de l'effort dont il est capable. Dans ce sys- tème, la rémunération est par suite forcément basée sur le salaire de l’ouvrier le plus habile, travaillant dans les meilleures conditions possibles, fournissant l'effort le plus intense el produisant autant qu'il peut.

(4) M. Ouazm, à son Cours.

L'ouvrier qui exécute le travail dans ces conditions gagne une prime considérable et reçoit un salaire supérieur d'au moins 30 % à celui des ouvriers moyens de même catégorie. S'il ne peut réussir à gagner cette prime, il ne touche qu'un salaire fixe très bas. Le système Taylor n’a pas d'autre issue que : ou surmener l’ouvrier, ou le forcer à abandonner le travail. Aussi a-t-il été modifié par les disciples de Taylor qui ont cherché à y introduire le facteur humain indispensable quand il s’agit d'ouvriers et non de machines.

De tous ces systèmes, le plus intéressant est le système Gantt, appelé aussi «système du triple salaire » ou «système du salaire différentiel progressif» et dont l’économie d'ensemble est la suivante :

1° Il existe une tâche type normale correspondant à la production d’un ouvrier très habile, tâche qui est déterminée comme dans le système Taylor. L’ouvrier qui accomplit moins de 63 Z de cette tâche pleine est payé à l’heure ou à la journée; on ne s’en préoccupe plus.

2° Si l’ouvrier dépasse 63 % de cette tâche type normale, mais sans exécuter la tâche pleine, il touche pour la fraction comprise entre ces deux limites, un salaire progressivement ascendant qui vient augmenter le salaire de base, et qui croît d'autant plus que la production de l’ouvrier se rapproche de 100 %, c’està-dire de la tâche pleine. 3

3° Si la production de l’ouvrier atteint 100 %, son salaire de base est augmenté de 33 % du fait de la prime. Au-delà de 100 %, la prime continue à augmenter mais sa progression est ralentie afin de ne

pas inciter l’ouvrier à s’exténuer et d'éviter qu'il ne dissipe sa capacité générale de travail (1).

Le système Gantt se différencie essentiellement du système Taylor en ce que la prime progressive esl accordée, non pas seulement à ceux qui dépassent la tâche pleine de 100 %, mais encore à ceux qui dépassent une proportion inférieure à cette tâche, à partir de 63 % de cette tâche type normale. C’est seulement au-dessus de cette proportion de 63 % que l’ouvrier touche un salaire fixe journalier.

Le système des primes appliqué par la Compagnie des chemins de fer de l'Est dans ses grandes gares de triage (Lumes depuis 1924, Blainville et Pantin depuis 1925) s'inspire du système Gantt.

La gare de triage est divisée en-chantiers. Toutes les tâches qui y sont effectuées sont chronométrées selon les méthodes indiquées par Taylor. On détermine ainsi un temps minimum nécessaire à leur exécution. D’après ces données, on calcule pour chaque journée le rendement de chaque chantier, rendement qui est mesuré par le rapport du temps minimum nécessaire pour effectuer l’ensemble des tâches, au temps réellement utilisé et qui est celui pendant lequel les machines de manœuvres ont été à la disposition du chantier.

Lorsque le personnel travaille à la production, il a intérêt à accroître le numérateur, c'est-à-dire à effectuer le plus de tâches qu'il lui est possible. Lorsque le persounel travaille à la demande, le numérateur étant limité à l'importance des tâches à effectuer, il à inté-

(4) M. Ouai, à son Cours.

rêt à réduire le dénominateur, c’est-à-dire, à réduire le nombre des heures de machines employées pour l'exécution du travail.

La prime est allouée d’après le pourcentage indiqué ci-dessus, à chacun des agents du chantier, ayant participé à l’exécution du travail.

L'échelle des primes a été calculée en attribuant comme prime pour chaque rendement, une certaine fraction du salaire de base, c’est-à-dire du salaire journalier payé en 1924 aux agents de l'échelle con-

sidérée.

Ainsi pour les agents appartenant à l'échelle 1, dont le salaire journalier en 1924 était de 15 fr. 16,8, l'échelle des primes est la suivante ;

Rendement 65 V2

Prime 5 % ‘de 15 fr. 168 soit fr. 0,758 9,6 » » » 0,849 62 » » » 0.940 6,8 » » »-/ 1,081 7,4. » » vil 422 8,0 » » i ». 1,213 8,8 » » » 1,339 9,6 » » é » 1,456 10,4 » A » 1,577 12) » » : 1,699 LS) ï ») » 1,820 15 » ONE 14 » » » 2,184 30) » » D,460 D 11 00) » » 5,612

Les proportions de 5 %-5,6-6,2-6.,8-.. 37 % corres-

pondant aux rendements 65 %-66-67-68-.. 100 % sont appliquées quel que soit le numéro de l'échelle considérée (1 à 18).

Il y a lieu de remarquer que cette échelle de primes ne va que de 65 à 100 %. Les chronométrages effeclués ont fait ressortir que le temps mis pour exécuter une tâche lorsque les agents ne touchent pas de prime de rendement, représente 150% environ du temps minimum nécessaire pour son exécution, ce qui correspond à un rendement de 66% si on le détermine comme il a été indiqué ci-dessus (1).

Si on l’examine de plus près, on s'aperçoit que cette échelle de primes se compose de deux parties. Dans la première partie, qui va de 65% à 795 % les taux de prime ne croissent que lentement : la prime allouée est dite «prime d'encouragement» son rôle est d’inciter l'agent à faire le petit effort nécessaire au début pour améliorer son rendement. Dans la deuxième partie, qui va de 75% à 100 %, les taux de primes croissent plus rapidement, mais toujours de la même quantité : la prime est considérée comme ayant son plein effet.

Quand on met en application un tel système de primes, on constate que le rendement de l’ouvrier passe très rapidement de 65% à 75 % pour ne s’améliorer ensuite que très lentement.

Les agents de direction et de surveillance de la gare de triage reçoivent une prime qui est basée sur la moyenne des rendements des chantiers. Enfin, ce

(4) Cette règle empirique, qui est à la base du système Gantt, a été contrôlée et reconnue exacte par l’auteur de cette Etude, pour tous les chronométrages qu'il a eu l’occasion d'effectuer.

système de primes est complété par un système de surprimes et de pénalités qui tiennent compte de la qualité du travail fourni.

Il y à lieu de noter que la Compagnie de Est ne demande point un effort physique supplémentaire de la part de son personnel, mais une meilleure utilisation du temps de travail et notamment elle cherche à éliminer les pertes de temps dues à la flânerie volontaire ou involontaire.

Par ailleurs, le statut du personnel ne prévoyant le renvoi d’un agent que s’il commet une faute grave, la Compagnie ne peut pas éliminer les agents dont le rendement est inférieur à 65 % ou à 100 % (comme dans le système Taylor).

Le personnel, qui a fait bon accueil à ce système de primes de rendement, attache une grande importance à ce mode de rémunération en tant qu'il est destiné à l’intéresser à la bonne marche de l’entreprise, c’est-à-dire en tant que supplément de salaire.

Depuis que ce système de primes est en application, les agents intéressés font montre de plus d’iniüalive, de plus d’habileté professionnelle, d’une meilleure coordination des tâches à effectuer (1) et surtout de plus de solidarité, ce qui est très important, puisque le travail s'exécute par chantier et non par agent.

Telle est la solution actuelle de l’un des grands problèmes de l’économie industrielle, celui relatif à la juste distribution du produit des efforts combinés de la “direction, de l’administration et des hommes, Le

(1) Exemples de tâches: debranchement d'une rame, formätion d’un train, etc.

salaire, les dividendes, les primes de gestion (celle allouée au réseau et celle allouée au personnel) les primes de rendement forment un ensemble harmo- nieux, et récompensent les efforts combinés : du capital qui fournit les moyens de production ; de l’habileté exécutive qui rend fructueuse la fonction organisatrice ; de l'intelligence, de la fidélité et du savoir qui simplifient l'exécution, et ce tout en tenant compte de l'effort et de l’habileté Re és par l’ouvrier lui-même.

La rémunération du personnel n’est d’ailleurs que l’un des aspects du problème suivant :

1° Fournir à chacun les moyens d'assurer son existence ;

2° Produire le maximum de richesses consommables avec une dépense minimum pour la collectivité;

3° Distribuer cette richesse suivant une base équitable à tous ceux qui ont contribué à sa production.

Chercher à obtenir le bon marché de la maind'œuvre ne doit pas conduire à ne pas donner des salaires élevés: ces deux éléments ne sont pas incompatibles : c’est une question de bonne utilisation et de bon rendement du personnel.