CHAPITRE PREMIER

Principes généraux d’administration.

La fonction administrative n’a pour organe et pour instrument que le corps social. Tandis que les autres fonctions mettent en jeu la matière et les machines, la fonction administrative n’agit que sur le personnel.

La santé et le bon fonctionnement du corps social dépendent d’un certain nombre de conditions que l’on qualifie à peu près indifféremment de principes, de lois ou de règles. J’emploierai de préférence le mot principes en le dégageant de toute idée de rigidité. Il n’y a rien do rigide ni d’absolu en matière administrative; tout y est question de mesure. On n’a presque jamais à appliquer deux fois le même principe dans des conditions identiques : il faut tenir compte des circonstances

diverses et changeantes, des hommes également divers et

changeants et de beaucoup d’autres éléments variables.

Aussi les principes sont-ils souples et susceptibles de s’adapter à tous les besoins. Il s’agit de savoir s’en servir. C’est un art difficile qui exige de l'intelligence, de l’expérience, de la décision et de la mesure.

Faite de tact pt d’expérience, la mesure est l’une des principales qualités de l’administrateur.

Le nombre des principes xl" administration n’est pas limité. Toute règle, tout moyen administratif qui fortifie le corps social ou en facilite le fonctionnement, prend place parmi les principes, aussi longtemps du moins que l’expérience le confirme dans cette haute dignité. Un changement dans l’état des choses peut déterminer le changement des règles auquel cet état avait donné naissance.

Je vais passer en revue quelques-uns des principes d’administration que j’ai eu le plus souvent à appliquer :

1° La division 'du travail ;

2° L’autorité ;

3° La discipline ;

4° L’unité de commandement ;

5° L’unité de direction ;

6° La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général ;

7° La rémunération ;

8° La centralisation ;

9” La hiérarchie ;

10° L’ordre ;

1 1° L’équité ;

12° La stabilité du personnel ;

13° L’initiative ;

14° L’union du personnel.

Indivision nu Travail

La division c}u travail est d’ordre naturel folle s’observe dans le monde animal où, plus l’être est parfait, plus il possède d’organes chargés de fonctions différente^ ; elle s’observe dans les sociétés humaines où, plus le c orps fcocil est important, plus le rapport entre la fonction et l’organe est étroit. A mesure que la société grandit, de nouveaux

ADMINISTRATION

organes surgissent destinés à remplacer l’organe unique primitivement chargé de toutes les fonctions.

La division du travail a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort.

L’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment des mêmes affaires, acquièrent une habileté, une assurance, une précision qui * accroissent leur rendement. Chaque changement d’occupation entraîne un effort d’adaptation qui diminue la production.

La division du travail permet de réduire le nombre d’objets sur lesquels l’attention et l’effort doivent se porter. On a reconnu que c’est le meilleur moyen d’utiliser les individus et les collectivités.

Elle ne s’applique pas seulement aux besognes techniques, mais à tous les travaux, sans exception, qui mettent en jeu un plus ou moins grand nombre de personnes et qui requièrent plusieurs sortes de capacités. Elle a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

Bien que ses avantages soient universellement reconnus et que l’on n’imagine pas la possibilité du progrès sans le travail spécialisé des savants et des artistes, la division du travail a ses limites que l’expérience, accompagnée de l’esprit de mesure, apprend à ne pas franchir.

2° Autorité — Responsabilité

L [autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir.

On distingue, dans un chef, T autorité statuaire qui tient à la fonction, et l’autorité personnelle faite d’intelligence, do savoir, d’expérience, de valeur morale, de don de commandement, de services rendus, etc. Pour faire un bon chef, l’autorité personnelle est le complément indispensable de l’autorité statutaire.

H EMU FaYOL

On ne conçoit pas l'autorité sans responsabilité , c’est-àdire sans une sanction — récompense ou pénalité — qui accompagne l’exercice du pouvoir. La responsabilité est un corollaire de l’autorité, sa conséquence naturelle, sa contrepartie nécessaire. Partout où une autorité s’exerce, une responsabilité prend naissance.

Le besoin de^sanction qui a sa source dans le sentiment dejjusüçç^est confirmé et accru par cette considération que, dans l’intérêt général, il faut encourager les actions utiles et décourager les autres.

La sanction des actes de l’autorité fait partie des conditions essentielles d’une bonne administration.) Elle est généralement difficile à réaliser, surtout dans les grandes entreprises : il faut établir d’abord le degré de responsabilité, puis le taux de la sanction. Or, s’il est relativement aisé d’établir la responsabilté des actes d’un ouvrier et une gamme de sanctions correspondantes, c'est déjà ardu pour un contre-maître, et, à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie des entreprises, que les opérations sont plus complexes, que le nombre des agents participants est plus grand, que le résultat final est plus lointain, il est de plus en plus difficile de dégager la part de l’acte d’autorité initial dans l’efïet produit, d’établir le degré de responsabilité du chef. La mesure de cette responsabilité, son équivalence matérielle, échappent à tout calcul.

Alors la sanction est une question d’espèce, d’usage, de convention où le juge doit tenir compte de l'acte lui-même, des circonstances qui l’entourent et des répercussions qu’elle peut avoir. Le jugement exige une haute valeur morale, de l’impartialité et de la fermeté. Si toutes ces conditions ne sont pas remplies, il est à craindre que le sentiment de la responsabilé disparaisse de l’entreprise.

La responsabilité vaillamment encourue et supportée est une source de considération ; c’est une sorte de courage très apprécié partout. On en a une prouve palpable dans le traite-

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ment cte certains chefs d’industrie, très supérieur à celui de certains fonctionnaires de l’Etat de grade équivalent, mais sans responsabilités.

Cependant la responsabilité est généralement aussi redoutée que l’autorité est recherchée. La peur des responsabilités paralyse beaucoup d’initiatives et annihile beaucoup de qualités.

Un bon chef doit avoir et répandre autour de lui le courage des responsabilités.

La meilleure garantie contre les abus d’autorité et les faiblesses d’un grand chef est la valeur personnelle et surtout la haute valeur morale de ce chef. On sait que ni l’élection, ni la propriété ne confèrent cette valeur.

3° Discipline

La discipline, c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, % les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents. ;

Que ces conventions aient été librement débattues ou qu’elles soient subies sans discussion préalable ; qu’elles soient écrites ou tacites ; qu’elles résultent de la volonté des parties ou des lois et des usages, ce sont ces conventions qui fixent les modalités de la discipline.

Résultant de conventions différentes et variables, la discipline se présente naturellement elle-même sous les aspects les plus différents : les obligations d’obéissance, d’assiduité d’activité, de tenue diffèrent, en effet, d’une entreprise à une autre, d’une catégorie d’agents à une autre dans la même entreprise, d’une région à une autre, d’un temps à un autre temps.

Cependant l’esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument nécessaire à la bonne marche

ltliNKl FAYOL

des affaires, qu’aucune entreprise ne saurait prospérer sans discipline.

Ce sentiment est exprimé avec une grande vigueur dans les Manuels militaires où on lit : « La discipline fait la principale force des armées. » J’approuverais sans réserve cet aphorisme s’il était suivi de cet autre : « La discipline est ce que la font les chefs. » Le premier inspire le respect de la discipline, ce qui est bien ; mais il tend à faire perdre de vue la responsabilité des chefs, ce qui est fâcheux. Or, d’état de discipline d’un corps social quelconque dépend essentiellement de la valeur des chefs.

Lorsqu’un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l’entente entre chefs et subordonnés laisse à désirer, il ne faut point se borner à en rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe ; la plupart du temps le mal résulte de l’incapacité des chefs. C’est, du moins, ce que j’ai constaté dans diverses régions delà France. J’ai toujours vu les ouvriers français obéissants et même dévoués quand ils étaient bien commandés.

— Dans l’ordre des influences sur la discipline, il faut placer, à côté du commandement, les conventions II importe qu’elles soient claires et donnent, autant que possible, satisfaction aux deux parties. C’est difficile. On en a une preuve publique dans les grandes grèves de mineurs, de cheminots ou de fonctionnaires qui, dans ces dernières années, ont compromis la vie nationale, chez nous et ailleurs, et qui avaient pour*cause des conventions contestées ou dos statuts insuffisants.

Depuis un demi-siècle un changement considérable s’est opéré dans le mode d’établissement des conventions qui lient l’entreprise et sos agents. Aux conventions d’autrefois, fixées par le patron seul, se substituent de plus en plus des conventions débattues entroie patron ou un groupe de patrons et les collectivités ouvrières. La responsabilité de chaque patron se trouve ainsi réduite ; elle est encore atténuée par

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l'ingérence de plus en plus fréquente cle l’Etat dans les questions ouvrières. Cependant l’établissement des conventions qui lient l’entreprise à ses agents et d’où découlent les modalités de la discipline, doit rester Tune des principales préoccupations des chefs d’entreprises.

L’intérêt de l’entreprise ne permet pas de négliger, contre les actes d’indiscipline, certaines sanctions susceptibles d’en empêcher ou d’en raréfier le retour. L’expérience et le tact du chef sont mis à l’épreuve dans le choix et le degré des sanctions usitées : remontrances, avertissements, amendes, mises à pied, rétrogradation, révocation. Il faut tenir compte des individus et du milieu.

En résumé, la discipline est le respect des conventions qui ont pour objets l’obéissance, Y assiduité, Y activité et les marques extérieures de respect.

Elle s’impose aux plus grands chefs comme aux agents les plus modestes.

Les moyens les plus efficaces pour l’établir et la maintenir sont :

1° De bons chefs à tous les degrés ;

2° Des conventions aussi claires et aussi équitables que possible ;

3° Des sanctions pénales judicieusement appliquées.

\° Unité de commandement

Pour une action quelconque , un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef.

Telle est la règle de « l’unité de commandement », règle d’une nécessité générale et continuelle, dont l’influence sur la marche des afïaires est au moins égale, à mon avis, à celle de n’importe quel principe ; si elle est violée, l’autorité est atteinte, la discipline compromise, l’ordre troublé, la stabilité menacée... Cette règle me paraissant fondamentale je l’ai mise au rang des principes.

HÜNRI KAYOL

Dès que deux chefs exercent leur autorité sur le même homme ou sur le même service, un malaise se ressent ; sisi la cause persiste, le trouble augmente, la maladie apparaît comme dans un organisme animal gêné par un corps étranger, et l’on observe les conséquences suivantes :

Ou bien la dualité cesse par la disparition ou l’annihilation do l’un des chefs, et la santé sociale renaît ;

Ou l’organisme continue à dépérir.

Dans aucun cas, il n’y a adaptation de l’organisme social à la dualité de commandement.

Or, la dualité de commandement est extrêmement fréquente; elle exerce ses ravages dans toutes les entreprises, grandes ou petites, dans la famille et dans l’Etat. Le mal est d’autant plus redoutable qu’il s’insinue dans l’organisme social sous les prétextes les plus plausibles :

a) Dans l’espoir d’être mieux compris ou de gagner du temps, ou pour arrêter immédiatement une manœuvre fâcheuse, le chef C2 donne directement des ordres à un agent C sans passer par le chef C1.

Si cet errement se répète, c'est la dualité de commandcdement et ses conséquences : hésitation chez l’inférieur, trouble, froissement, mécontentement chez le chef tenu à l’écart, désarroi dans le travail.

On verra plus loin qu’il est possible de s’écarter de la voie hiérarchique, lorsque c’est nécessaire, en évitant les inconvénients de la dualité de commandement.

b) Le désir d’écarter la dilïiculté immédiate du partage des attributions entre deux associés, deux amis, deux membres de la même famille, fait parfois que la dualité de commandement règne au sommet de l’entreprise dès son début. Possédant les mêmes pouvoirs, ayant la même autorité sur les mêmes hommes, les deux associés arrivent fatalement à la dualité et à ses conséquences.

Malgré de dures leçons, les expériences de ce genre restent nombreuses. Les nouveaux associés comptent que leur

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affection mutuelle, leur intérêt commun, leur savoir-faire les préserveront de tout conflit, même de tout dissentiment sérieux. Sauf exception rare, l’illusion est de courte durée : une gêne survient d’abord, puis une certaine irritation et même, avec le temps, si la dualité existe, la haine.

Les hommes ne supportent pas la dualité de commandement.

Un judicieux partage des attributions aurait diminué le danger sans le faire disparaître entièrement, car, entre deux chefs sur le pied d'égalité, il reste toujours quelque question indivise. Mais c’est courir après l’échec que d’organiser une affaire avec deux chefs suiMelnême pied, sans partage d’attributions et séparation de pouvoir.

c) Une imparfaite délimitation des services conduit aussi à la dualité de commandement : deux chefs, donnant des ordres sur un domaine que chacun croit lui appartenir, font de la dualité.

d) De continuels rapports entre les divers services, l'enchevêtrement naturel des fonctions, des attributions souvent imprécises, créent un danger constant de dualité. Si un chef avisé n’y met bon ordre, des empiètements s’établissent qui viennent troubler la marche des affaires et la compromettre.

Dans toutes les associations humaines, dans l’industrie, dans le commerce, dans l’armée, dans la famille, dans l’État, la dualité de commandement est une source perpétuelle de conflits, parfois très graves, qui sollicitent particulièrement l’attention des chefs à tous les niveaux.

5° Unité de direction

Ce principe a pour expression : Un seul chef et un seul programme pour lin ensemble d’opérations visant le même but .

C’est la condition nécessaire de l’unité d’action, de la coordination des forces, de la convergence des efforts.

Henri fayoL

Un corps à deux têtes est, dans le monde social, comme dans le monde animal, un monstre. Il a de la peine à vivre.

11 ne faut pas confondre Unité de direction (un seul chef, un seul programme) avec Unité de commandement (un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef). On pourvoit à l'unité de direction par une bonne constitution du corps social ; l’unité de commandement dépend du fonctionnement du personnel.

L’unité de commandement ne peut exister sans l’unité de direction, mais elle n’en découle pas.

6° Subordination de l’intérêt particulier a l’intérêt général

Ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent, ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise ; que l’intérêt de la famille doit passer avant celui de l’un de ses membres ; que l’intérêt do l’État doit primer celui d’un citoyen ou d’un groupe de citoyens.

Il semble qu’une telle prescription ne devrait pas avoir besoin d’être rappelée. Mais l’ignorance, l’ambition, l’égoïsme, la paresse, les faiblesses et toutes les passions humaines tendent à faire perdre do vue l’intérêt général au profit de l’intérêt particulier. C’est une lutte continuelle à soutenir.

Deux intérêts d’ordre différent mais également respectables sont en présence ; il faut chercher à les concilier. C’est l’une des grandes difficultés du gouvernement.

Les moyens de réalisation sont :

1° La fermeté et le bon exemple des chefs ;

2° Dos conventions aussi équitables que possible ;

3° Une surveillance attentive.

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7° Rémunération du personnel

La rémunération du personnel est le prix du service rendu. Elle doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’employé.

Le taux de la rémunération dépend, d’abord, de circonstances indépendantes de la volonté du patron et de la valeur des agents, telles que la cherté de la vie, l’abondance ou la rareté du personnel, l’état général des affaires, la situation économique de l’entreprise ; il dépend, ensuite, de la valeur des agents et il dépend, enfin, du mode de rétribution adopté.

L’appréciation des facteurs qui dépendent de la volonté du patron et de la valeur des agents exige une assez grande connaissance des affaires, du jugement et de l’impartialité ; nous nous occuperons plus loin, à propos du recrutement, de l’appréciation de la valeur des agents. Pour agir sur la rémunération, il ne nous reste ici que le mode de rétribu - ' tion.

Le mode de rétribution du personnel peut avoir une influence considérable sur la marche des affaires ; le choix de ce mode est donc un problème important. C’est aussi un problème ardu qui reçoit, pratiquement, des solutions très différentes dont aucune n’a paru, jusqu’à présent, absolument satisfaisante.

Ce qu’on recherche généralement dans le mode de rétribution c’est :

1° Qu’il assure une rémunération équitable ;

2° Qu’il encourage le zèle en récompensant l’effort utile ;

3° Qu’il ne puisse conduire à des excès de rémunération dépassant la limite raisonnable.

Je vais examiner 'succinctement les modes de rétribution usités pour les ouvriers, pour les chefs moyens et pour les grands chefs.

Ouvriers

Les divers modes de rétribution usités pour les ouvriers sont :

1° Le paiement à la journée ;

2° Le paiement à la tâche ;

3° Le paiement aux pièces.

Ces trois modes de rétribution peuvent se combiner entre eux et donner lieu à d'importantes variantes par l’introduction des primes, de la participation aux bénéfices , de subsides en nature , de satisfactions honorifiques, etc.

1° Paiement à la journée.

Dans ce système, l’ouvrier vend au patron, moyennant un prix fixé d’avance, une journée de travail à des conditions déterminées.

Ce système a l’inconvénient de pousser à la négligence et d’exiger une surveillance attentive.

Il s’impose cependant lorsque la mensuration du travail effectué n’est pas possible. Il est, en somme, très usité.

2° Paiement h la tâche.

Ici le salaire dépend de l’exécution d’une tâche déterminée fixée à l’avance. Il peut être indépendant de la durée de cette tâcho. Lorsque le salaire n’est dû qu’à la condition que la tâche sera accomplie pendant la durée ordinaire du travail, ce mode se confond avec le paiement à la journée.

Le paiement à la tâche journalière n’exige pas une surveillance aussi attentive que le paiement à la journée. Il a pour inconvénient d’abaisser le rendement des bons ouvriers au niveau de celui des ouvriers médiocres. Les bons ne sont

pas contents parce qu’ils sentent qu’ils pourraient gagner davantage ; les médiocres trouvent que la besogne qui leur est imposée est trop lourde.

3° Paiement aux pièces.

Le salaire est en rapport avec le travail effectué et n’est pas limité.

Ce système est fréquemment employé dans les ateliers où l’on a à fabriquer un grand nombre de pièces semblables.\On le retrouve dans les industries où le produit peut se mesurer au poids, au mètre courant, au mètre cube! II est généralement employé toutes les fois que c’est possible.

On lui reproche de pousser à la quantité au détriment de la qualité et de créer des conflits lorsqu'il s’agit de reviser les prix pour tenir compte des progrès réalisés dans la fabrication.

Le paiement aux pièces devient travail à l’entreprise quand il s’applique à un ensemble important de travaux. Pour réduire l’aléa des entrepreneurs, , on ajoute parfois au prix de la pièce un prix appliqué à chaque journée faite.

11 résulte généralement du paiement à la pièce une majoration de salaire qui stimule le zèle pendant un certain temps. Puis un régime’finit par s’établir qui, peu à peu, ramène co mode de paiement à celui de la tâche journalière, pour un prix fixé d’avance.

On trouve les trois modes de paiement ci-dessus dans toutes les grandes entreprises ; tantôt le paiement à la journée domine, tantôt c’est l’un des deux autres. Dans un atelier on voit le même ouvrier travailler tantôt aux pièces, tantôt à la journée.

Chacun de ces trois modes a ses avantages et ses inconvénients et leur efficacité dépend des circonstances et de l’habileté des chefs.

Ni le mode, ni même le taux de salaire ne dispensent le chef de compétence et de tact. Le zèle des ouvriers et la paix de l’atelier dépendent beaucoup de lui.

Primes

Pour intéresser l’ouvrier à la bonne marche de l’entreprise, on ajoute parfois au tarif de la journée, de la tâche ou des pièces, un supplément sous forme de prime : prime d’assiduité, prime d’activité, prime de marche régulière des appareils, de production, de propreté, etc.

L’importance relative de ces primes, leur nature et les conditions mises à leur obtention sont extrêmement variées. On y trouve : le petit supplément journalier, la somme mensuelle, la gratification annuelle, des actions ou des parts d’action distribuées aux plus méritants. On y trouve même des participations aux bénéfices ; telles sont, par exemple, certaines allocations réparties annuellement entre les ouvriers de quelques grandes entreprises.

Plusieurs houillères françaises ont établi, depuis quelques années, en faveur de leur personnel ouvrier, une prime proportionnelle au bénéfice distribué ou à un superbénéfice. On ne demande aucun engagement aux ouvriers, mais l’acquisition de la prime est subordonnée à certaines conditions, par exemple, qu’il n’y aura pas eu de grève dans l’année, ou que les absences n’auront pas dépassé un nombre de jours déterminé.

Cette forme de prime a introduit une participation aux bénéfices dans la rénumération des mineurs sans qu’il y ait eu débat entre les ouvriers et le patron. Les ouvriers n’ont pas refusé un don, à peu près gratuit patron. Le contrat n’est pas bilatéral.

Grâce à une période heureuse poui salaire annuel des ouvriers s'est trouvé notablement accru par le jeu de la prime. Qu’arrivera-t-il dans les périodes difficiles ?

lie leur offrait le les entreprises, le

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Cette formule intéressante est encore trop nouvelle pour être jugée. Elle n’est évidemment pas une solution générale du problème.

11 y a dans l’industrie houillère une autre forme do prime qui dépend du prix de vente de la houille. Longtemps en vigueur dans le pays de Galles, où elle a été abandonnée lors de l’adoption de la loi sur le salaire minimum, l’échelle mobile des salaires, reposant sur une base fixe et sur une prime en rapport avec le prix de vente de la région, est aujourd’hui la formule qui règle le salaire des mineurs du Nord et du Pas-de-Calais ; elle a aussi été adoptée dans la Loire.

Ce système établit une certaine corrélation entre la prospérité de la houillère et le salaire du mineur. On lui reproche de pousser l'ouvrier à la limitation de la production pour élever le prix de vente.

Nous voyons que, pour régler la question salaires, on a recours à une grande diversité de moyens ; cependant le problème est loin d’être résolu à la satisfaction générale ; toutes les solutions sont précaires.