INDUSTRIELLE
CB
Mine A
Mines . . . /
Mine B
Mine G
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Usine I)..
Usines . . ; Usine E.
Usine F..
„ . .. .. ( Travaux souterrains.
Exploitation ]
( Préparation mécanique.
Entretien et constructions..
Service commercial.
Comptabilité.
Service financier.
Service de sécurité.
f Hauts fourneaux.
Fabrication ? Aciéries.
( Laminoirs.
Entretien et constructions.
Service commercial.
Comptabilité.
Service financier.
Service de sécurité.
1 Hauts fourneaux.
Fonderies.* Ateliers.
Entretien et constructions.
Service commercial.
1 Comptabilité.
Service financier.
Service de sécurité.
i Aciéries.
i Fabrication < Laminoirs.
1 [ Ateliers.
| Entretien et constructions, i Service commercial.
I Comptabilité, f Service financier. •
Service de sécurité.
Sociétés liliales
C Mines.
( Usines.
1° Actionnaires
Leur rôle est fort réduit. 11 consiste principalement :
(a) A nommer les membres du Conseil d’administration et les commissaires-vérificateurs des comptes ;
(b) A délibérer sur les propositions du Conseil d administration.
Ils se réunissent au moins une fois par an.
L’acte le plus important et le plus difficile des actionnaires est la nomination des administrateurs.
2° Conseil d* administration
Le Conseil d’administration possède des pouvoirs statutaires très étendus. Ces pouvoirs sont collectifs.
11 en délègue généralement une très grande partie à la direction générale qu’il nomme.
11 doit être en mesure d’apprécier les propositions de la direction générale et d’exercer un contrôle général . Le tableau n° 5 indique les diverses capacités nécessaires au Conseil.
3° Direction générale
La direction générale est chargée de conduire l'entreprise vers son but, en cherchant à tirer le meilleur parti possible des ressources dont elle dispose . C’est le pouvoir exécutif.
Elle dresse le programme d’action, recrute le personnel, ordonne le mouvement, assure et contrôle l’exécution des opérations.
Elle se compose tantôt d’un seul, tantôt de plusieurs directeurs généraux.
Le directeur général unique peut être en rapports directs, soit avec les directeurs locaux, soit avec des intermédiaires (chefs de groupes d'établissements ou chefs de services généraux, techniques, commerciaux, etc.).
ADMINISTRATION
Les directeurs généraux multiples se partagent les attributions de la direction générale de manières diverses.
L 'unité a, sur la pluralité , l’avantage de iaciliter Vunilé de vues, limité d'action, V unité de commandement. Elle tend à prévaloir. Mais en ces sortes de matières, la valeur personnelle des hommes a une importance énorme qui l’emporte sur le système.
Dans tous les cas, la Direction générale s’appuie sur un Etat-Major.
Etat-Major . — L’Etat-Major est un groupe^ d’hommes disposant de la force, de la compétence et du temps qui peuvent manquer au directeur général. C’est une aide, un renfort, une sorte d’extension de la personnalité du chef. 11 n’est pas hiérarchisé et ne reçoit des ordres que du directeur général. Ce groupe d'agents s’appelle Y Etat-Major dans l’armée ; je lui ai conservé ce nom à défaut d’un autre qui m’ait paru préférable.
Cet organisme est destiné à venir en aide au chef dans l’accomplissement de sa mission personnelle. Si le chef est en mesure de remplir lui-même toutes les obligations de sa charge, il n’a pas besoin d’ Etat-Major ; mais si ses forces ou ses connaissances sont insuffisantes, ou si le temps lui manque, il est obligé de se faire aider, et ce sontles personnes qui lui viennent en aide qui constituent son Etat-Major.
Or, il est bien peu de grands chefs qui puissent suffire à la fois l°à leurs obligations journalières de correspondance, de réceptions, de conférences et de démarches diverses ; 2° au commandement et au contrôle ; 3° aux études de toutes sortes qu’exige la préparation des programmes d’avenir et l’harmonisation des programmes en cours ; 4° à la recherche des perfectionnements qu’il faut sans cesse introduire dans tous les domaines. Aussi voit-on des Etats-Majors dans la plupart des grandes entreprises, sous les apparences les plus variées : secrétaires, spécialistes-conseils(ingénieurs, juristes,
financiers, comptables), comités consultatifs, bureaux d'études, laboratoires, etc.
Pour qu’ils puissent être entièrement à la disposition du chef et n’avoir de responsabilité que vis-à-vis de lui, les agents de TEtat-Major no participent pas à l’exécution des services subordonnés. Mais rien ne s’oppose à ce que le même agent soit, pendant une partie de son temps, attaché à TEtat-Major et pendant une autre partie à un service quelconque. Rien ne s’oppose non plus à ce qu’un agent de l’Etat-Major ne soit pas exclusivement attaché à 1 entreprise. Tel spécialiste-conseil par exemple peut utilement donner à TEtat-Major une heure par jour, ou par semaine, ou par mois. La constitution et le fonctionnement de TEtat-Major se prêtent à des modalités fort diverses. Il suffit qu'il soit entièrement à la disposition du chef et que, grâce à son intervention, toutes les obligations de la direction puissent être satisfaites.
Perfectionnements. — Parmi ces obligations, Tune des plus importantes est la recherche des perfectionnements. On sait bien qu’une entreprise qui ne progresse pas est bientôt en retard sur ses rivales et qu’il faut, par conséquent, poursuivre sans cesse le progrès dans tous les domaines.
Pour réaliser des perfectionnements, il faut de la méthode , de la compétence , du temps , de la volonté et des ressources financières .
La méthode consiste :
A observer , à recueillir et à classer les faits , à les interpréter, à instituer des expériences s il y a lieu , et h tirer de tout cet ensemble d'études , des règles qui, sous l'impulsion du chef , entreront dans la pratique des affaires.
La plupart des perfectionnements qui ont élevé la science des affaires à son niveau actuel, procèdent do la même méthode qui n’est autre, en réalité, que la méthode cartésienne.
ADMINISTRATION
Bien entendu, il ne suffît pas de connaître la définition de la méthode pour être capable de s’en servir utilement.
11 y faut, en outre, des aptitudes naturelles que l’expérience développe.
La compétence désigne ici une connaissance assez approfondie do la matière sur laquelle portent les recherches. Or, le chef le plus instruit ne peut pas être vraiment compétent dans toutos les questions d'ordre différent que soulève la direction d une grande entreprise.
Absorbés par la besogne courante et par les grosses questions qu’il faut régler sans retard, les chefs n’ont généralement pas le temps qu’il faut pour pouvoir se consacrer aux recherches de perfectionnement.
On peut admettre qu’ils ont la volonté de tenir l’entreprise au niveau du progrès et que l’entreprise met à leur disposition toutes les ressoiuxes financières nécessaires .
Tel est l’ensemble de facteurs dont l’action doit être combinée pour arriver à la découverte d’un perfectionnement dans l’un quelconque des multiples organes matériels ou sociaux d’une grande entreprise.
Cette action doit se poursuivre sans cesse à tous les niveaux et dans toutes les parties de l’entreprise.
Il faut donc que le chef (chef d’entreprise, chef de service, chef d’atelier) ait la volonté active et persistante du perfectionnement ; il faut aussi qu’il dispose du crédit nécessaire pour poursuivre les recherches utiles.
Mais ne pouvant avoir ni tout le temps ni toutes les compétences qu’exigent ces recherches, il faut qu’il ait recours à un Etat-Major.
Dans une grande entreprise minière et métallurgique, par exemple, l’Etat-Major se manifeste autour de la direction générale par des spécialistes-conseils (métallurgistes, mineurs, constructeurs, architectes, électriciens, géologues, chimistes, juristes, comptables, etc.), les uns entièrement attachés à l’entreprise, d’autres ne lui donnant qu’une partie
HE1NH1 FAYOL
de leur temps ; autour des directions locales, par des secrétaires techniques, des agents spéciaux, des bureaux d’études, des laboratoires, etc.
C’est par la collaboration intime et continue du service exécutif et de l’Etat-Major que se réalisent la plupart des innombrables perfectionnements dont la description remplit les publications techniques.
4° Directions régionales et locales
Le groupe d’établissements comportant uno direction générale constitue la grande unité industrielle. L'unité industrielle , comme on l’entend généralement, c’est l’exploitation agricole, la mine, l’usine, l’atelier, avec son directeur. Il y a de petites unités, il y en a de moyennes, il yen a de grandes et de très grandes.
Dans la petite et moyenne unité, le directeur est généralement en relation -avec tous les chefs de service ; dans la grande usine, souvent un ingénieur principal sert d’intermédiaire entre le- directeur et les chefs de service technique.
Les pouvoirs du directeur local dépendent à la fois de la nature des choses et du partage d’attributions qui s’est fait entre la direction générale et la direction locale. Parfois ces pouvoirs confinent à l’autonomie ; ils sont parfois assez restreints.
L<*s qualités et connaissances nécessaires découlent naturellement de ces pouvoirs ; nous savons déjà par les tableaux n° 1 et n° 5 que le directeur d’un grand établissement industriel doit être avant tout administrateur, qu’il doit posséder à un assez haut degré la capacité technique et qu’il doit être en mesure d’assurer la marche des quatre autres fonctions essentielles.
On trouve dans la plupart des directions locales un Etal- Major où peuvent figurer des secrétaires administratifs, des secrétaires techniques, des spécialistes-conseils, des bureaux d’études, des laboratoires.
ADMINISTRATION
Système Taylor.
J’ai cherché à me faire une idée un peu précise du système
d'organisation dit Système Taylor dont il est beaucoup
question depuis quelques années. Ce n'est pas facile : pour
certains c’est la direction du travail des ouvriers basée sur
une étude attentive et minutieuse du temps et des mouvements; pour d autres, cest l'acier à coupe rapide, ce sont des méthodes de comptabilité et de rémunération, etc. C’est probablement un peu de tout cela ; mais il me semble que c'est surtout ce que Taylor lui-même a appelé « l’organisation scientifique ou administrative » et qu'il a longuement décrite comme suit, dans un de ses derniers ouvrages (1).
« L'une des industries les plus difficiles à organiser, dit-il « (p. 54) est celle d’un grand établissement de construction « mécanique, construisant des machines variées ; c’est pour- « quoi l'auteur l’a choisie pour en faire la description.
« En pratique, tous les ateliers de cette catégorie sont (( organisés sur ce que l’on peut appeler le principe de la « hiérarchie militaire. Les ordres du général sont transmis « par les colonels, les commandants, les capitaines, les lieu- « tenants et les sous-officiers aux hommes. De la même « manière, les ordres, dans les établissements industriels, « vont du directeur général aux chefs de services (superin- « tendants), aux chefs d’ateliers, aux chefs adjoints et, par « les chefs d’équipe, arrivent aux ouvriers. Dans un établis- « sement de ce genre, les devoirs des chefs d’ateliers, des > chefs d'équipe, etc., sont tellement variés et exigent une « telle somme de connaissances spéciales, jointes à une telle « diversité d’aptitudes, qu'ils ne peuvent être remplis de « façon satisfaisante que par des hommes de valeur peu
(1) La Directimi îles ateliers (Dunod et Pinat, éditeurs, Paris, 1913) — Extrait de la Revue de métallurgie.
HKÎNfU FAYOL
commune, ayant des années d'un dressage spécial. C’est « en raison de la difficulté (et presque de l’impossibilité) ’« qu’on rencontre dans le recrutement des gens capables « comme chefs d’ateliers, contre-maîtres, etc., plus que pour « toute autre raison, qu’on constate si rarement le succès, « pendant les premières années, de nouveaux ateliers de « mécanique générale montés sur une grande échelle. »
« Selon l’expérience de l’auteur, presque tous les ateliers « ont un personnel de direction insuffisant pour faire le « travail économiquement.
« Avec le type d’organisation militaire, le chef d’atelier est « tenu responsable de la bonne marche de tout son atelier.
« Il doit(p. 57) être bon mécanicien. . . . .
« Il doit pouvoir lire facilement les dessins et avoir suffi- « samment d’imagination pour se représenter nettement par
« eux la pièce terminée .
« Il doit préparer l’ouvrage et s’assurer que les ouvriers « ont en main l’équipement et les outils convenables et qu’ils « en font usage pour monter correctement la pièce sur machine « et tailler le métal à la vitesse et à l’avance voulues.
« 11 doit veiller à ce que chaque ouvrier tienne sa machine « propre et en bon état.
a II doit veiller à ce que chaque ouvrier produise un
« travail de la qualité requise .
« 11 doit s’assurer que les ouvriers placés sous ses ordres
« travaillent de façon continue et rapide .
« Il doit constamment prévoir tout l’ensemble du travail « et veiller à ce que les pièces viennent aux machines dans « l’ordre voulu et que chaque machine reçoive les travaux « qui lui conviennent.
« Il doit, au moins d’une façon générale, surveiller l’emploi « du temps et fixer le prix des travaux aux pièces.
ADMINISTRATION
» Il doit exercer la police parmi les ouvriers sous ses « ordres, corriger leurs salaires .
« Il est donc évidont que les devoirs imposés au chef « d’équipe ordinaire exigent qu’il soit apte à remplir la « majeure partie des neuf obligations mentionnées ci-dessus. « Or, quand on peut trouver un pareil homme, on doit en « faire un directeur ou un superintendant des ateliers, et non « un chef d’équipe. Néanmoins, en prenant en considération « le fait qu’on peut trouver bon nombre d’hommes capables (( de satisfaire à quatre ou cinq de ces obligations à la fois, il « est clair que le travail de direction doit être subdivisé de « telle manière que les diverses fonctions soient tenues par « des hommes de cette capacité ; une grande parlie de l’art « de la direction consiste indiscutablement à organiser le « travail de cette façon. Selon l’auteur, on y arrivera au mieux « en abandonnant le type militaire d'organisation et en « introduisant dans la direction deux changements radicaux :
« a) Autant que possible, les ouvriers, aussi bien que les « chefs d’équipes et les chefs d’atelier, devront être complè- « tement déchargés du travail d’organisation comme de tout « travail d:écritures. . .
« b) Dans toute la direction, le type d’organisation militaire « peut être abandonné et remplacé par ce qu’on peut appeler « le type administratif.
« La direction administrative consiste à répartir la « besogne de direction de telle manière que, depuis le « directeur-adjoint, en descendant tous les échelons de la « hiérarchie, chaque individu ait le minimum possible d’attri- « butions. Dans le système ordinaire ou type militaire , les « ouvriers sont répartis en groupes, ceux d’un même groupe « recevant leurs ordres d’un seul homme, chef d’atelier ou « chef d’équipe. Cet homme est l’unique agent par lequel les « divers services de direction sont en rapport avec les « ouvriers. La caractéristique extérieure la plus frappante
HENRI FAYOl.
« de la direction administrative réside , au contraire , dans « ce fait que chaque ouvrier , au lieu d'être en contact « immédiat avec la direction par un seul point, c'est-à-dire « par son chef d'équipe, reçoit directement ses ordres jour - « naliers et son aide de huit chefs différents , cio?? / chacun « remplit une fonction particulière (p. 59) .
« Dans la direction administrative (p. 62), nous voyons « donc subdivisé entre huit personnes le travail fait par un « seul chef d’équipe dans le type militaire d’organisation.
« Les préposés aux ordres de travaux, les rédacteurs do « fiches d’instructions, les comptables du temps et des frais « de main-d'œuvre, dirigent et donnent des instructions, du « bureau de répartition du travail.
« Les chefs de brigades, chefs d’allure, surveillants et « chefs d’entretien, montrent aux ouvriers comment les ins- « tructions doivent être exécutées et veillent à ce que le « travail soit fait à la vitesse convenue.
« Enfin, le chef de discipline exerce sa fonction dans tout « l’établissement.
« La direction administrative (p. 64) est déjà employée, « dans une certaine mesure, dans beaucoup des ateliers les « mieux organisés. Un certain nombre de directeurs ont « apprécié les avantages pratiques qu'il y aurait à mettre « directement en contact avec les ouvriers deux ou trois « hommes spécialement instruits dans leurs attributions « particulières, au lieu de passer, comme dans l’ancienne « méthode, par l’intermédiaire du chef d’équipe. » .
Tel est le systèmp d’organisation préconisé par Taylor pour la direction des ateliers d’une grande entreprise de construction mécanique.
ADMINISTRATION
Il repose sur les deux idées suivantes :
1° La nécessité de renforcer les chefs d’atelier et les contre-maîtres par un Etat-Major ;
2° La négation du principe de l’unité de commandement.
Autant la première me paraît bonne, autant la seconde me paraît fausse et dangereuse.
I. Nécessité de renforcer les chefs d'ateliers et contremaîtres par un Etat-Major. — Mieux que personne, Taylor a mis en évidence la complexité et le poids de la charge qui pèse sur les chefs d’un grand atelier de construction mécanique. Ces chefs ne peuvent remplir convenablement leur mission que s’ils sont aidés.
Pour atteindre le but, Taylor a imaginé et pratiqué le procédé ci-dessus décrit : au chef sont adjoints divers spécialistes qui le dispensent d’une profonde compétence en chaque spécialité et qui le déchargent d’interventions multiples qui absorberaient une trop grande partie de son temps. C’est le rôle de l’Etat-Major.
Ce rouage n’est pas nécessaire seulement dans les ateliers de construction mécanique ; on en sent aussi bien la nécessité dans les ateliers de réparation des grands établissements miniers, métallurgiques ou autres ; on la constate dans toutes les sortes d’ateliers. On y a pourvu jusqu’ici de diverses façons, rarement d’une manière suffisante.
J’estime que Taylor a rendu un grand service en appelant l’attention sur l’importance de ce rouage et sur la manière de le constituer.
IL Négation du principe de V unité de commandement . — Selon Taylor, il faut abandonner le type ordinaire d’organisation, qu’il désigne non sans quelque dédain sous le nom de type militaire d' organisation , « où les ouvriers reçoivent leurs ordres d’un seul homme, chef d’atelier ou chef d’équipe ». j
I1KNRI FAYOL
« Cependant, ajoute-l-il (page (i'i), la conviction est forte- « mont enracinée que la véritable base d’organisation repose « sur le type militaire dont le principe est qu’aucun ouvrier « ne peut travailler sous les ordres de deux chefs différents. « Jusqu’ici, sauf dans les usines qu’il a aidé à organiser, « l’autour n’a jamais trouvé un seul directeur déclarant « carrément et en pleine connaissance de cause qu’il « employait le système de direction administrative parce (( que tel était le principe correct. »
D’après Taylor lui-même, certains fidèles du principe de l’unité de commandement n’ont pas voulu y renoncer même sur ces instances.
En ce qui me concerne, je ne crois pas qu’un atelier puisse bien marcher dans l'état de violation flagrante de ce principe.
Et cependant, Taylor a dirigé avec succès de grandes entreprises.
Comment expliquer cette contradiction ?
Je suppose qu’en pratique Taylor savait concilier le fonctionnement de l’Etat-Major avec le principe de l’unité de commandement. Mais ce n’est là qu'une supposition dont je ne suis pas en mesure de vérifier l’exactitude.
Tous les jours, dans les affaires, et du haut en bas des hiérarchies, on a à concilier le fonctionnement de l’Elat-Major avec le principe de l’unité de commandement. 11 y* faut quelque habileté. Taylor devait en être richement pourvu.
Je crois qu’il est dangereux de laisser se répandre l’idée que le principe de l’unité de commandement est sans importance et peut-être impunément violé. Conservons donc, précieusement, jusqu’à nouvel ordre, le vieux type d’organisation où l’unité de commandement est en honneur. 11 se concilie très bien d’ailleurs avec le renforcement des chefs d’atelier et contre-maîtres recommandé par Taylor.
Mes réserves sur l'organisation scientifique ou administrative de Taylor ne m’empêchent point d’admirer l’inventeur
ADMINISTRATION
clés aciers à coupe rapide, le créateur de procédés minutieux et précis des conditions dans lesquelles s'exécute le travail de l'ouvrier, l’industriel énergique et ingénieux qui, après avoir fait des découvertes, n’a reculé devant aucun effort et aucun ennui pour les faire entrer dans le domaine de la pratique, et le publiciste infatigable qui a tenu à faire profiter le public de ses essais et de ses expériences. Nous pouvons souhaiter que l’exemple du grand ingénieur américain soit suivi à cet égard par beaucoup de nos compatriotes.
5° a 9° Ingénieurs principaux, chefs de service,
