COMMANDEMENT

Le corps social étant constitué, il s’agit de le faire fonctionner : c’est la mission du commandement.

Cette mission se répartit entre les divers chefs de l'entreprise, chacun ayant la charge et la responsabilité do son unité.

Pour chaque chef, le but du commandement est de tirer le meilleur parti possible des agents qui composent son unité, dans l’intérêt de l’entreprise.

L’a rt de commander repose sur certaines qualités personnelles et sur la connaissance des principes généraux d’administration. Il se manifeste dans les petites comme dans les grandes entreprises. Il a, comme tous les autres arts, ses degrés. La très grande unité qui fonctionne bien et donne son maximum de rendement suscite l’admiration publique. Dans tous les domaines, dans l’industrie, dans l’armée, dans la politique ou ailleurs, le commandement d’une très grande unité exige de rares qualités.

Je me bornerai ici à rappeler quelques préceptes qui ont pour objet de faciliter le commandement.

Le chef chargé d’un commandement doit :

1° Avoir une connaissance approfondie de son porsonnel ;

2° Eliminer les incapables ;

3° Bien connaître les conventions qui lient l’entreprise et sos agents ; ^ '

4° Donner le bon exemple ;

5° Faire des inspections périodiques du corps social ; s’aider dans ces inspections de tableaux synoptiques ;

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6° Réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l'unité de direction et la convergence des efforts ;

7° Ne pas se laisser absorber par les détails ;

<S° Viser à faire régner dans le personnel, l’activité, l’initiative et le dévouement.

1° Connaissance approfondie du personnel.

Devant une grande unité qui compte des centaines ou des milliers d'agents, le problème apparaît tout d'abord insoluble. Mais la difficulté se trouve singulièrement réduite par le mode de constitution du corps social, mode qui découle certainement de cette difficulté même.

Quel que soit son niveau hiérarchique, un chef n’a jamais à commander directement qu’un très petit nombre de subordonnés, ordinairement moins de six. Seul, le chef C1 (contremaître ou équivalent) commande parfois directement à vingt ou trente hommes quand l’opération est simple.

11 n'est donc pas impossible au chef, même dans une très grande, entreprise, d’étudier ses subordonnés directs et d'arriver à savoir ce qu’il peut attendre de chacun d eux, quel degré de confiance il peut leur accorder.

Cette étude exige toujours un certain temps. Elle est d'autant plus difficile que les subordonnés sont d’un rang plus élevé, que leurs fonctions les éloignent plus les uns des autres et que les contacts entre chefs et subordonnés sont rares, comme il arrive parfois au sommet des grandes entreprises. Elle ne se concilie pas avec Yinstabilitè du haut personnel.

Quant aux subordonnés indirects , c'est-à-dire tous ceux qui de degré en degré, vont jusqu’à la base de la pyramide dont il est le sommet et sur qui son action ne s’exerce que

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HENRI KAYOL

par des intermédiaires, il est évident qu’il ne peut les connaître tous individuellement et que la connaissance qu’il en a s’affaiblit à mesure que leur nombre augmente. Cela n'empêche pas absolument toute action personnelle directe, celle de l’exemple entre autres.

2° Elimination des incapables .

Pour maintenir son unité en bon état de fonctionnement le chef doit éliminer ou proposer l’élimination de tout agent devenu, pour des raisons quelconques, incapable de bien remplir sa fonction. C’est un devoir impérieux toujours grave, souvent ardu.

Prenons, par exemple, le cas d’un ancien serviteur, haut placé, estimé et aimé, qui a rendu de grands services et dont es facultés se sont affaiblies — sans qu’il s’en rende bien compte — au point de gêner la marche de l’entreprise. L’élimination est devenue nécessaire. Mais qui est juge de cette nécessité ? Qui est chargé de fixer le moment précis de l’exécution ? Le chef seul, sans que, aucun principe, aucune règle ne couvrent sa responsabilité. Le souvenir des services rendus, l’affection, les répercussions certaines inclinent à faire ajourner une mesure qui va surprendre et chagriner profondément un agent dévoué et respecté ; seul, l’intérêt général, dont le chef est juge et responsable, l’impose sans délai. Le devoir est dicté ; il faut l’accomplir habilement et courageusement ; ce n’est pas à la portée du premier venu.

Le corps social tout entier se sent atteint par l’amputation de l’un de ses membres, d’un membre important surtout. La sécurité de chacun des agents serait troublée, sa confiance dans l’avenir et par suite, son zèle, seraient diminués, s’il n’avait pas la conviction que l’opération était nécessaire et juste.

Cette conviction, il faut la donner.

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Pour ces sortes d’éventualités l’entreprise a prévu des compensations pécuniaires, des satisfactions honorifiques, des fonctions légères qui permettent de conserver un peu d’activité. Le chef bienveillant et habile trouve dans ces ressources et dans son cœur le moyen de panser les blessures d’amour-propre et d intérêt qu’il a été obligé de faire ; il trouve en même temps le moyen do rassurer tous les membres du corps social sur leur avenir.

On voit par cet exemple que l’élimination des membres incapables du personnel met enjeu les plus hautes qualités morales du chef et notamment un certain courage civil qui est parfois plus difficile à pratiquer que le courage militaire.

3° Connaissance approfondie des conventions qui lient V entreprise et les agents .

L’entreprise et ses agents sont liés par des conventions.

Le chef doit veiller sur l’exécution de ces conventions. Ocla lui impose un double rôle ^ défendre l’intérêt de l’entreprise vis-à-vis de ses agents, défendre l’intérêt des agents vis-à-vis du patron. 'f

L’entreprise est exposée à de multiples assauts, déterminés soit par le désir d’une plus forte rétribution ou d’un effort moindre, soit par les conseils de la paresse, de la vanité ou d’autres passions et faiblesses humaines. Parmi ces assauts les plus redoutables sont ceux qui viennent du chef lui-même lorsqu’il oublie que l’intérêt de l’entreprise doit seul guider sa conduite, qu’il doit éviter avec soin tout ce qui ressemble à du favoritisme quand il s’agit de sa famille, dé ses camarades, de ses amis. Pour remplir cette première partie de son rôle, le chef a besoin d’intégrité, de tact et d’énergie.

Pour protéger le personnel contre les abus possibles du patron, il a besoin d’une connaissance bien complète des conventions, d’un sentiment profond du devoir, et d’équité.

L’observation attentive et intelligente des conventions ne

libère pas sa conscience. Bonnes ou mauvaises, les conventions n’ont qu’un temps. Il vient toujours un moment où elles ne sont plus en harmonie avec les conditions économiques ou sociales en cours ; sous peine d’arriver un jour à quelque redoutable conflit, il faut tenir compte de l’évolution.

Nul n’est mieux placé que le chef d’unité pour observer les conventions et pour conseiller ou réaliser, s’il en a le pouvoir, les modifications que le temps et les circonstances ont rendues nécessaires.

4° Le bon exemple du chef.

Il est entendu que tout chef a le pouvoir de se faire obéir. Mais l’entreprise serait bien mal servie si l’obéissance n’était obtenue que par crainte de la répression. Il y a d’autres moyens d’arriver à une obéissance plus fertile on résultats, génératrice d’efforts spontanés et d’initiatives réfléchies.

Certains chefs obtiennent l’obéissance, l’activité, le zèle et même le dévouement sans effort apparent ; d’autres n’y parviennent jamais.

Parmi les moyens d’entraînement l’un des plus efficaces est l’exemple.

Quand le chef donne l'exemple de l’assiduité, personne n’ose arriver en retard. Quand il est actif, courageux, dévoué, on l’imite et, s’il sait bien s’y prendre, il arrive à rendre le travail aimable.

Mais le mauvais exemple aussi est contagieux et, partant de haut, il a les plus graves répercussions sur l’unité tout entière. C’est l’une des innombrables raisons qui font désirer un bon chef.

5° Inspections périodiques du corps social .

Il serait fort imprudent de ne pas faire des revues périodiques de tous les organes d’une machine, surtout d’une machine compliquée. On s’exposerait ainsi à do mauvais

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rendements, à des accidents et même à des catastrophes. La surveillance journalière, un peu superficielle, n'est pas une garantie suffisante.

Le besoin de revues périodiques des machines administratives n’est pas moins grand, mais il est infiniment moins usité. Les raisons en sont nombreuses :

D’abord on n’est pas bien fixé sur la forme du modèle à adopter. Tandis qu’on sait très bien ce que doit être un organe ou une pièce de machine on bon état, on n’a généralement pas des notions précises sur ce que devrait être l’organisme d’une fonction ou Vu n des éléments de cet organisme. On est accoutumé à des aspects divers et variables et la réparation à faire n’apparaît pas clairement.

Ensuite ce qui touche le personnel demande généralement plus de temps, plus de doigté et plus d'énergie morale qu’une opération matérielle.

Dans les réformes du personnel il faut être soutenu par le sentiment d’une haute responsabilité morale qui ne se concilie guère avec l’instabilité des chefs.

11 est donc prudent d'avoir une règle qui impose, pour ainsi dire automatiquement, l’examen périodique du corps social.

La règle suivante répond à ce besoin :

« Tous les ans, à propos de la confection du programme « annuel, une étude minutieuse de la constitution du corps « social est faite avec emploi de tableaux synoptiques. »

Les tableaux synoptiques représentent la hiérarchie des chefs de l’entreprise avec l’indication du supérieur direct ett clos subordonnés directs de chacun d’eux. C’est une sorte de photographie des cadres à un moment précis. Deux tableaux faits à des dates différentes montrent les modifications qui se sont produites pendant l’intervalle dans la constitution du corps social.

Ils sont précieux pour les inspections périodiques.

Ils ne le sont pas moins dans le service courant pour

éviter les formes vicieuses qui sortent trop souvent de modifications hâtives de l'organisme. Ces vices d’organisation sociale, qu’on aperçoit assez difficilement dans une description, sautent aux yeux dans les tableaux. C’est comme un gabarit qui ne laisse pas passer une forme défectueuse.

Ils rendent encore de grands services au point de vue du principe de l 'unité du commandement. On sait que la dualité est la source d’une multitude de conflits. Or, la dualité s’introduit souvent dans le personnel par de petits défauts d’organisation que les tableaux révèlent et permettent d’éviter.

Les tableaux synoptiques du personnel , qu’on tient constamment à jour, font partie des procédés auxquels un chef d’unité, de grande unité surtout, fait constamment appel.

6° Conférences et rapports.

Dans une conférence qui réunit autour de lui ses principaux collaborateurs directs, le chef peut exposer un programme, recueillir les idées de chacun, prendre une décision, s’assurer que ses ordres sont compris et que chacun sait la part qu’il doit prendre à leur exécution, tout cela en dix fois moins de temps qu’il ne lui en eût fallu pour arriver au meme résultat sans conférence.

On peut même dire que si ces collaborateurs sont de grands chefs de services, sans contact fréquent entre eux et avec le chef, comme il arrive souvent dans les très grandes entreprises, il n’est pas possible d’obtenir sans conférence, même au prix de beaucoup de temps et de peine, la sûreté et la force que la conférence peut donner.

Le chef doit savoir tout ce qui se passe, soit par lui-même dans la petite unité, soit indirectement dans la grande.

Des rapports verbaux, rapports écrits sont des compléments de surveillance et de contrôle dont il doit savoir se servir.

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7° Ne pas se laisser absorber, par les détails.

Un grave défaut pour un grand chef consiste à consacrer beaucoup de temps à des détails que des agents subalternes pourraient exécuter aussi bien, sinon mieux que lui, alors que d’importants problèmes attendent une solution parce qu’il n’arrive pas à trouver le temps de s'en occuper.

Certains croient qu’ils sont très utiles en s’occupant personnellement des plus petites choses ; d’autres ne peuvent s’habituer à penser qu’une chose puisse être bien faite s’ils n'y ont pas mis la main et cette pensée en détermine quelquesuns à laisser les affaires on souffrance pendant qu’ils sont absents.

Sans s’inquiéter du jugement des personnes qui croient qu’un grand chef doit toujours avoir l’air affairé, celui-ci doit toujours chercher à se réserver la liberté de pensée et d’action nécessaire dans l’étude, la direction et le contrôle des grandes affaires.

Il doit se décharger sur ses subordonnés et sur l’Etat-Major de toute la besogne qu'il n’est pas strictement obligé d’effectuer lui-même. Il ne lui restera jamais trop de temps et de force pour les questions qui sollicitent constamment son attention personnelle.

Ne pas se laisser absorber par les détails, ne veut pas dire qu’il ne faut pas regarder aux détails. Un chef doit tout savoir ; mais il ne peut ni tout voir, ni tout fairo. Il ne faut pas que le soin donné aux petites choses lui fasse négliger les grandes. Une bonne organisation y pourvoit.

8° Viser à faire régner , dans le personnel, V union l'activité % Vinitiative et le dévouement .

Le chef peut contribuer beaucoup à l 'union du personnel en écartant les germes de division qu’engendreraient la

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• HKMll KAYOL

dualité de commandement , les attributions mal définies , les reproches immérités , etc...

Il peut développer r initiative de ses subordonnés en leur donnant la plus grande part d’action que leur situation et leur capacité comportent, meme au prix de quelques fautes dont il lui est possible, d’ailleurs, de limiter l’importance par une surveillance attentive. En les guidant discrètement sans se substituer à eux, en les encourageant par une louange faite à propos, en faisant parfois quelques sacrifices d’amourpropre à leur profit, il peut assez rapidement transformer des hommes bien doués en agents d’élite.

En veillant à ce que la même chose soit faite à tous les niveaux hiérarchique, il peut améliorer assez rapidement l’ensemble du personnel et rendre un très grand service à l’entreprise.

Au contraire, un accueil distrait et dédaigneux, le rejet ou l’ajournement indéfini de toute proposition, ne tardent pas à tarir les sources de l’initiative et du dévouement.

11 ne faut pas très longtemps pour changer, en bien ou en mal, par une direction habile ou maladroite, les dispositions d’un personnel.

Beaucoup d’autres conseils pourraient ou pourront s’ajouter aux précédents. Ce sont autant de moyens que l’expérience signale comme étant de nature à faciliter la tâche du chef. 11 ne faut pas oublier que le meilleur instrument ne dispense pas de l’artiste.

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