COORDINATION

Coordonner c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès ;

C’est donner à l’organisme matériel et social de chaque fonction les proportions qui conviennent pour qu’elle puisse remplir son rôle sûrement et économiquement ;

C’est tenir compte, dans une opération quelconque — technique, commerciale, financière ou autre — des obligations et des conséquences que cette opération entraîne pour toutes les fonctions de l’entreprise ;

C’est proportionner les dépenses aux ressources financières, l’ampleur des immeubles et de l’outillage aux besoins de fabrication, les approvisionnements à la consommation, les ventes à la production ;

C’est construire sa maison ni trop petite, ni trop grande, adapter l’outil à son emploi, la voie au véhicule, les procédés de sécurité aux dangers ;

C’est faire passer l’accessoire après le principal ;

C’est, en somme, donner aux choses et aux actes les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but.

Dans une entreprise bien coordonnée on constate les faits suivants :

a) Chaque service marche d’accord avec les autres :l le service des approvisionnements sait ce qu’il doit fournir et à quel moment; le service do production sait ce que l’on attend de lui ; le service d’entretien maintient le matériel et l’outillage en bon état; le service financier procure les capitaux

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nécessaires ; le service de sécurité assure la protection des biens et des personnes ; toutes les opérations s’effectuent avec ordre et sûreté.

b) Dans chaque service, les divisions et subdivisions sont exactement renseignées sur la part qu’elles ont à prendre dans l’œuvre commune et sur l’aide mutuelle qu’elles doivent se prêter.

c) Le programme de marche des divers services et des subdivisions de chaque service est constamment tenu en harmonie avec les circonstances.

Un tel résultat exige une direction intelligente, expérimentée et active.

11 faut croire que ces trois conditions ne sont pas toujours remplies car on peut observer dans certaines entreprises les signes suivants d’une incontestable incoordination :

d) Chaque service ignore et veut ignorer les autres. Il marche comme s’il était à lui-même son but et sa raison d’être, sans s’inquiéter ni des services voisins, ni de l’ensemble de l’entreprise.

e) La cloison étanche existe entre les divisions et les bureaux d’un même service comme entre les différents services. La grande préoccupation de chacun est de mettre sa responsabilité personnelle à l’abri derrière un papier, ordre ou circulaire.

/) Personne ne pense à l'intérêt général. L’initiative et le dévouement sont absents.

Cette disposition du personnel, désastreuse pour l’entreprise, n’est pas le résultat d’une volonté préalablement concertée. 11 est l’aboutissement d’une coordination nulle ou insuffisante.

Un bon personnel ne tarde pas à faiblir s’il n’est constamment rappelé à ses obligations envers l’entreprise et envers tous les membres du corps social.

ADMINISTRATION

L’un dos meilleurs moyens de tenir le personnel en haleine et de lui faciliter l'accomplissement de son devoir est la conférence des chefs de service .

Conférence hebdomadaire des chefs de service. — La conférence des chefs de service a pour but de renseigner la direction sur la marche de l’entreprise, de préciser les concours que les divers services se doivent entre eux, et de profiter do la présnce des chefs pour résoudre divers problèmes d’intérêt commun.

Il ne s’agit pas, dans ces conférences, de dresser le programme d’action de l’entreprise, mais de faciliter la réalisation de ce programme à mesure que se déroulent les événements. Chaque conférence n’étend son action que sur une courte période — une semaine ordinairement — pendant laquelle il s’agit d’assurer l’harmonie des actes et la convergence des efforts.

Voici, à titre d’échantillon, la pratique suivie à ce sujet dans les divers établissements d’une grande entreprise minière et métallurgique où elle a donné d’excellents résultats.

Dans chaque établissement — mine ou usine — tous les chefs de service sont réunis une fois par semaine, àdatefixe, sous la présidence du directeur.

Chaque chef de service expose, à son tour, la marche de son service, les difficultés qu’il rencontre, l’assistance qu’il requiert et les solutions qu’il propose. Le directeur sollicite l’avis de tous sur les questions qui se présentent ou qu’il pose lui-même.

Après la discussion une décision est prise. Il est entendu qu’aucune question ne disparaîtra de l’ordre' du jour par simple oubli.

Procès-verbal de chaque séance est dressé et lu au commencement de la séance suivante. Ce procès-verbal est généralement fait par un secrétaire pris en dehors des chefs de service.

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La séance a toujours lieu à sa date, même si le directeur ne peut y assister. 11 est alors remplacé par un suppléant désigné d'avance.

La conférence met en présence les chefs de fabrication ou d’exploitation, d’approvisionnements, des ventes, de l’entretien, des constructions neuves, etc.

( Irâce à ces compétences réunies, le directeur peut donner à l’examen de chaque question une ampleur, une précision et une rapidité que l’on ne saurait obtenir autrement. En un temps relativement court — une heure environ — le directeur est renseigné sur la marche généraledes affaires ; il peut prendre des décisions qui intéressent à la fois plusieurs services et préciser les concours que les divers services doivent se donner. — Chaque chef de service se retire sachant ce qu’il a à faire, avec la pensée qu’il viendra rendre compte dans huit jours de ce qu’il aura fait.

Cette cohésion ne saurait être obtenue sans conférence y employât-on dix fois plus de temps et d’efforts.

Aussi le directeur a-t-il généralement grand soin de ce précieux instrument. 11 prépare la conférence en notant par avance les questions qui y seront traitées, et il veille sur la rédaction du procès-verbal. Il fait les efforts nécessaires pour que la discussion soit toujours courtoise et intéressante pour tous.

Une conférence bien dirigée est toujours utile. Mais il y faut quelque talent sans quoi elle peut rester terne, ennuyeuse et stérile. Toutes choses égales d’ailleurs, le directeur qui sait tirer bon parti des conférences est très supérieur à celui qui ne le sait pas.

L’expérience m’a montré qu’une conférence de coordination par semaine sutlit à des établissements miniers ou métallurgiques occupant quelques centaines ou quelques milliers d'agents.

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L’observation m’a convaincu qu’une conférence hebdomadaire convient également à la coordination des entreprises de toute nature ayant un personnel de même importance que les précédents.

.Je crois que la conférence hebdomadaire des chefs de service s’impose, au point de vue de la coordination, aux plus grandes unités, aux ministres et au gouvernement lui-même.

J’en ferais, pour toutes les entreprises, une obligation de rigueur.

Agents de liaison. — Mais pour que la conférence ait lieu il faut qu’auqune impossibilité de distance ou autre ne se s’oppose à la réunion des chefs de service.

S’il y a seulement difficulté, on peut espacer les séances ; s’il y a impossibilité, il faut suppléer dans la mesure du possible à la conférence par des agents de liaison .

Le meilleur des agents de liaison serait le directeur se rendant successivement auprès de tous les chefs de service ; mais les obligations de sa charge ne lui permettent généralement pas de s’imposer ces déplacements.

11 faut donc recourir à d’autres agents ; suivant les circonstances, ce seront des hommes de haute valeur ou des agents ordinaires.

Les agents de liaison font généralement partie de l’Etat- Major dont nous avons étudié précédemment les attributions et le fonctionnement.

Dans la très grande entreprise composée d’établissements distincts et plus ou moins éloignés les uns des autres, la coordination est assurée par l’action combinée de la direction générale, qui veille sur l’ensemble, et des directions locales qui s’appliquent à la prospérité de chacune des parties.

Là aussi, plus encore peut-être que dans l’établissement unique, il importe do mettre à profit la force que donne la conférence.

Pour faire régner l'harmonie entre les diverses parties de l’organisme matériel ou social d’une très grande entreprise, entre sa puissance technique, sa puissance commerciale et sa puissance financière, entre ses diverses opérations, il faut non seulement un bon programme et une bonne organisation, mais encore une coordination de tous les instants. Il faut sans cesse mettre en équilibre les forces en jeu ; éviter que la marche de l’ensemble soit troublée inopinément par une mesure appliquée sur un point seulement.

Aucun procédé n’est supérieur à la conférence pour assurer l’unité de direction et la convergence des efforts, pour entraîner à une collaboration spontanée les divers chefs de service appelés à poursuivre un but commun. La cloison étanche disparaît quand tous les chefs do service ont à s’expliquer et à s’entendre en présence de l’autorité supérieure.

La conférence des chefs de service est pour la coordination ce que le programme d'action est pour la prévoyance, et ce que les tableaux synoptiques du personnel sont pour l’organisation sociale, c’est-à-dire un signe caractéristique et un instrument essentiel. Si le signe est absent, il y a de grandes probabilités pour que la fonction soit mal remplie. La présence, du signe n’est pas une garantie absolue du bon fonctionnement ; il faut de plus que le chef sache bien se servir de l’instrument. L’art de manier ces divers instruments est l’une des qualités de l’administrateur.

ADMINISTRATION

Dans une entreprise, le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopte, aux ordres donnés et aux principes admis.

Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour.

11 s'applique à tout, aux choses, aux personnes, aux actes.

Au point de vue administratif , il faut s’assurer que le programme existe, qu’il est appliqué et tenu à jour, que l'organisme social est complet, que les tableaux synoptiques du personnel sont usités, que le commandement s’exerce selon les principes, que les conférences de coordination se tiennent, etc., etc.

Au point de vue commercial , il faut s’assurer que les matières entrées et sorties sont exactement appréciées en quantités, qualités et prix, que les inventaires sont bien faits, que les engagements sont bien tenus, etc.

Au point de vue technique , il faut observer la marche des opérations, leurs résultats, leurs inégalités, l'état de l'entretien, le fonctionnement du personnel et des machines, etc.

Au point de vue financier, le contrôle porte sur les livres et la caisse, sur les ressources et les besoins, sur l’emploi des fonds, etc.

Au point de vue sécurité , il faut s’assurer que les moyens adoptés pour protéger les biens et les personnes sont en bon état de fonctionnement.

Enfin, au point de vue comptabilité , il faut constater que les documents nécessaires arrivent rapidement, qu’ils donnent une claire vision de la situation de l’entreprise, que le

contrôle trouve dans les livres, dans les statistiques et les diagrammes de bons éléments de vérification et qu’il n’existe aucun document ou statistique inutile.

Toutes ces opérations sont du ressort de la surveillance tant qu’elles peuvent être exécutées par le chef de l’entreprise et ses collaborateurs hiérarchisés. Dans une entreprise métallurgique, par exemple, le minerai entrant à l’usine est l’objet d’une réception parle service technique ; les produits usinés sont soumis au contrôle du service commercial avant leur mise en vente. Chaque service surveille ses agents. L’autorité supérieure a l’œil sur tout.

Mais lorsque certaines opérations de contrôle deviennent trop nombreuses, ou trop complexes, ou trop étendues pour pouvoir être laites par les agents ordinaires des divers services, il faut avoir recours à des agents spéciaux qui prennent le nom de contrôleur ou d 'inspecteur.

M’occupant uniquement ici d'administration, je ne m’arrête pas au contrôle qui s’exerce entre deux entreprises différentes et qui, concernant généralement des réceptions de marchandises, est du ressort du service commercial ; j’ai surtout en vue le contrôle intérieur, celui qui a pour but de contribuer à la bonne marche de chaque service en particulier et de l’entreprise en général.

Pour que le contrôle soit ellicace, il faut qu’il soit fait en temps utile et suivi de sanctions.

Il est bien évident que si les conclusions d’un contrôle, même très bien fait, arrivent trop tard pour qu’il soit possible de les utiliser, le contrôle aura été une opération inutile.

Il est non moins évident que le contrôle est inutile si les conclusions pratiques qui en découlent sont volontairement négligées.

Cesjdeux fautes sont de celles qu’une bonne administration ne laisse pas commettre.

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Un autre danger à éviter est l'immixtion du contrôle dans la direction et l’exécution des services.

Cet empiètement constitue la dualité de direction sous son aspect le plus redoutable : d’un côté, le contrôle irresponsable et cependant pourvu du pouvoir de nuire parfois dans de larges limites ; de l’autre, le service exécutif qui ne dispose que de faibles moyens de défense contre un contrôle malveillant. La tendance du contrôle à l’empiètement est assez fréquente surtout dans les très grandes affaires, et elle peut avoir les plus graves conséquences. Pour la combattre iT faut d’abord définir d’une manière aussi précise que possible les attributions du contrôle en indiquant bien les limites qu’il ne doit pas franchir ; il faut ensuite que l’autorité supérieure surveille l’usage que le contrôle fait de ses pouvoirs.

Connaissant le but et les conditions dans lesquelles doit s’exercer le contrôle nous pouvons en déduire que le bon contrôleur doit être compétent et impartial.

La compétence du contrôleur n’a pas besoin de démonstration. Pour juger de la qualité d’un objet, de la valeur d’un procédé de fabrication, de la clarté des écritures, des moyens de commandement employés, il faut, évidemment, dans chaque cas, être pourvu de la compétence adéquate.

L'impartialité repose sur une conscience droite et sur une complète indépendance du contrôleur vis-à-vis du contrôlé. Le contrôle est suspect quand le contrôleur dépend, à un degré quelconque, du contrôlé, et même seulement quand existent, entre les deux, des relations trop étroites d’intérêt, de parenté ou de camaraderie.

Telles sont les principales conditions que le contrôleur doit remplir; elles comportent compétence, sentiment du devoir, indépendance du contrôlé, jugement et ta'fct.

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Bien fait, le contrôle est un précieux auxiliaire de la direction ; il peut lui donner certaines informations nécessaires que la surveillance hiérarchisée serait parfois incapable de lui fournir. Il peut s’exercer sur tout ; il dépend de la direction que son fonctionnemeat soit ellicace. Un bon contrôle prévient contre des surprises fâcheuses qui pourraient dégénérer en catastrophes.

Il est bon de pouvoir toujours, à propos de n’importe quelle opération, répondre à cette question : ce Comment se fait le contrôle ? »

S’appliquant aux opérations de toute nature et aux agents de tous les niveaux, le contrôle s’exerce de mille manières différentes. Comme les autres éléments d'administration — prévoyance, organisation, commandement et coordination — il exige toujours une attention soutenue et souvent beaucoup d’art.

J’aurai l’occasion d’en citer quelques exemples dans la troisième partie de ces études.

(Fin de la deuxième partie.)

ADMINISTRATION

Dans la première partie de ces études j’ai cherché à établir la nécessité et la possibilité d’un enseignement administratif.

Dans la seconde partie j’ai indiqué ce que pourrait être cet enseignement.

Dans la troisième partie, j’exposerai comment j’ai amassé, au cours d’une longue carrière industrielle, les matériaux de cet ouvrage.

Dans la quatrième partie, je tirerai des faits récents de nouvelles preuves de l’utilité d’un enseignement administratif.