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cédés de fabrication dans toutes les usines d'une même industrie rendent moins précieux qu'autrefois les services des anciens ouvriers et permettent de tirer meilleur parti du travail des nouveaux. Il est difficile d'apprécier exactement le taux de ces deux primes à l'assiduité et à Tanciehneté et cela est naturel, car il est également délicat de mesurer le bénéfice que ces qualités rapportent au patron.

§ 8. — Le salaire collectif à la tâche.

Nous avons étudié dans les pages qui précèdent les différents moyens par lesquels le patron associe iridividuellement chaque ouvrier à ses bénéfices ; les primes perfectionnent le contrat de salaire et, suivant l'expression de M. Charles Robert, des vêtements sur mesure prennent la place d'habits de même grandeur distribués à des hommes de tailles diverses. Pourtant il peut y avoir inconvénient pour le patron à isoler à Texcès les intérêts de chacun de ses ouvriers. « Aussitôt, nous disait M. Hills, constructeur mécanicien à Londres, que vous installez les ouvriers à travailler chacun pour soi, vous mettez en mouvement un grand nombre de forces qui ont une tendance à devenir centrifuges [disruptive). Sans doute, lorsque nous donnons des mesures à des ouvriers, il semble que rharmonie de l'œuvre globale résultera de la bonne exécution des pièces isolées ; cela est vrai en théorie, mais en fait la prime individuelle a, d'après notre expérience, le tort de séparer les collaborateurs d'une tâche commune. Il est bon de ne pas pousser chacun à tirer à soi, dans une œuvre qui suppose l'association de plusieurs » (1),

(I) « Le salaire individuel, ajoute encore M. Hills, rend chaque homme indépendant de son voisin et devient trop souvent l'expression de régoïsmç

Ces paroles ne s'appliquent pas dans tous les cas : il est des industries, comme les filatures de coton, ofi il n'existe aucune solidarité dans le travail des ouvriers, puisque chacun d'eux commence et achève le produit : dans d autres industries, au contraire, telles que la construction des machines, de navires, de maisons, les fabriques de papier, déglaces, etc., l'œuvre de chaque ouvrier est reliée à celle de ses voisins : la prime individuelle devient impraticable ou dangereuse et le patron associera à ses bénéfices des groupes d'ouvriers.

Le système de la prime collective ajoute aux bons effets de la prime individuelle deux avantages spéciaux : chaque ouvrier surveille et stimule ses compagnons, car son propre salaire dépend de leur activité ; en outre, quelles que soient la bonne volonté et la loyauté du patron qui distribue les différentes tâches d'une œuvre collective, chacune de ces tâches n'est pas également avantageuse pour tous les ouvriers ; or grâce au salaire collectif, les affaires grasses {fat Jobs) sont mises en commun avec les affaires maigres (leanjobs)^ les salaires se trouvent mieux nivelés et tout prétexte àla jalousie disparaît. Ainsi, dans la maison Mame, les employés du magasin de librairie reçoivent une prime sur le chiffre global de toutes les ventes quel que soit le commis qui les ait faites (1).

On retrouve sous la forme collective les primes individuelles qui ont été étudiées plus haut.

solitaire (solitary sel/ishness) qui est Tarrôt de mort d'une entreprise », cité dans David Schloss, Report on Gain Sharing, p. 79.

(1) On cite souvent la maison Mame parmi les établissements qui pratiquent la participation aux bénéfices proprement dite. On voit qu'il y a là une méprise et on n'a ici qu*un exemple de salaire collectif à la tâche. Le salaire à la tâche, qu'il soit collectif ou individuel, ne doit pas être confondu avec la participation aux bénéfices proprement dite. Vide suprà.

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Les exemples de salaire collectif à la tâche sont extrêmement nombreux ; on le rencontre toutes les fois que le travail exige le groupement des ouvriers en équipes. Ainsi, dans la fabrique de papiers de M. de Naeyer, divisée en ateliers de travail absolument distincts (broyage des bois, fabrication de la pâte, confection puis utilisation du papier), chaque service est rémunéré d'après la quantité de produits fabriqués ; le salaire collectif est ensuite réparti entre les différents ouvriers de Téquipe suivant des cotes diverses. Ainsi en est-il encore dans l'industrie du verre.

De même, la pose des rivets, le rivetting dans les chantiers de construction navale, exige l'association de cinq hommes : deux hommes manient le marteau, rivetters, un autre soutient le coup, holder tip, un quatrième prépare les rivets qui soïit chauffés par un gamin. La rémunération est collective et proportionnée aux rivets posés.

Le salaire collectif à la tâche peut aussi être progressif : M. Greening, directeur de l'association agricole et horticole -de Deptford, donne un sursalaire aux ouvriers qui dirigent la presse à tourteaux afin de les intéresser au rendement de ces machines, une production minimum est fixée et une prime collective de 1 fr. 85 par tonne est accordée pour les trois premières tonnes supplémentaires, elle s'élève à 3 fr. 10 pour chacune des tonnes suivantes. . Par l'effet de cotte combinaison, la production a monté de 25 tonnes à 52 et ensuite à 58, chiffre auquel elle s'est maintenue. M. Greening déclare que cet arrangement a eu pour résultat d'élever de plus de 5 0/0 les salaires des hommes employés et, de ce jour, la société, autrefois en pertes, réalisa des bénéfices. Le profit se trouvait ainsi réparti entre les deux contractants (1).

(1) M. Greening a eu Tidée d'appliquer la méthode du salaire collectif

§ 9. — Le forfait collectif

r^orsque le contrat de salaire collectif à la tâche est passé à Foccasion de travaux qui par leur diversité ne se prêtent pas à une classification, il prend le nom de forfait. 11 n'y a pas de différence de nature entre ces deux contrats, bien que le second expose les deux parties à un aléa qui ne se rencontre pas dans le premier; ce qui caractérise en effet le forfait, c'est Timpossibilité d'évaluer d'une manière précise, la tâche à accomplir (machines à vapeur construites sur commande, chaudières, navires, etc.) et dès lors le pitron risque de payer un salaire trop élevé et l'employé risque de n'avoir qu'une rémunération insuffisante (1).

Généralement le forfait n'est possible qu'avec des ouvriers d'un type social plus élevé ; il exige de la part du travailleur, exposé à un aléa de la décision, une grande

progressif aux commis de bureau. Au début le taux des dépeases de bureau, comparé à la valeur de la marchandise vendue par la société, était de 3 0/0. Afin de diminuer ce taux, M. Greening fit à ses employés de bureau la proposition suivante : si les frais de bureau ne dépassaient pas 3 0/0, ils devaient toucher un supplément de 5 0/0 de leurs salaires et un égal supplément de 5 0/0 pour chaque réduction de 1/4 0/0 dans les frais de bureau. Cette prime est seulement soumise aune double réserve : d'abord elle n'est payée que s'il reste des bénéfices, après le paiement d'un intérêt de 5 0/0 aux actionnaires et aussi sous l'obligation pour ces employés de laisser en dépôt, tant qu'ils restent dans la maison, la moitié de cette prime. En fait cette combinaison a abouti à donner aux employés un supplément de salaires de 10 0/0, ce qui indique que les frais généraux de bureau ont été' singulièrement réduits ; plusieurs fois les ouvriers ont suggéré des innovations et des réformes heureuses et il règne entre eux un esprit de corps qui est profitable à la maison. David Schlossi Report on profit sharing, p; 54.

(1) Le forfait peut aussi être individuel, lorsque l'ouvrier qui se charge du travail doit l'exécuter seul. Nous n'en avons pas parlé à propos des primes individuelles, parce qu'il est à la fois plus rare et moins intéressant, les conséquences économiques n'apparaissant avec tout leur relief que dans le forfait collectif.

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•sûreté de coiip d œil, et un certain tempérament moral. II fournît un moyen facile d'associer l'ouvrier aux bénéfices du patron : en effet, il porte le travailleur à déployer une plus grande activité et, par là, accroît le profit de Temployeur ; de son côté, l'ouvrier n'accepte les clauses du contrat que si elles lui laissent une part de ce profit et au besoin il sait tirer parti d<î l'impossibilité où se trouve le patron d'évaluer avec précision chaque nouvelle tâche à accomplir.

Le forfait est très répandu, surtout en Angleterre et aux Etats-Unis. Il s'adapte aux travaux exécutés par un petit nombre d'ouvriers, tels que la couture ou la broderie, comme à ceux qui emploient un très grand nombre de bras, tels que la construction des navires. L'amirauté anglaise fait construire des navires qui occupent pendant plusieurs mois 500 à 700 ouvriers dans le même chantier et dans certains cas elle conclut avec cet immense groupe un contrat de forfait collectif; ce système, parait-il, procure au gouvernement une réduction de 25 0/0 sur le coût de la main-d'œuvre et les délais sont abrégés d'autant ; de leur côté, les ouvriers touchent un salaire de 6 à 25 0/0 supérieur à leur rémunération normale (1).

Le système du forfait collectif a reçu en Angleterre une application fameuse connue sous le nom de Bonne camaraderie [GoodFellowship) dans les ateliers métallurgiques de la Tamise. M. Hills s'était trouvé en conflit avec ses ouvriers ; après avoir essayé sans succès la participation aux. bénéfices^ il résolut d'organiser dans ses ateliers la

' (1) M. David Schloss cite l'exemple de l'Impérieuse qui était à moijié canstruite lorsqu'on se décida à appliquer le forfait collectif : pour celte seconde moitié, les ouvriers gagnèrent un salaire de 28 0/0 plus élevé et l'amirauté économisa 50 0/0 sur la main-d'œuvre. Méthode of industrial rémunération,^. %3.

combinaison du forfait. Pour chaque travail à accomplir, on fixe, d*accord avec les contremaîtres et les principaux ouvriers, le montant en salaires que le patron devra payer ; si la somme de salaires effectivement payée aux ouvriers est inférieure à celle convenue, le surplus leur est remis intégralement et distribué au prorata du salaire de chacun (1).

Dans les chantiers de la Thames Ironwarks, le forfait ne portait que sur la main-d'œuvre ; pourtant celle-ci n'est pas le seul élément de la production et à côté d'elle il y en a d'autres dont il peut être intéressant de tenir compte* Cette observation a frappé M. ïowne, directeur de l'usine de la Yale and Towne Manufacturing Company de Stamford {Conneclicut), Cet industriel répartit les facteurs de la production quil estime soumis à f influence de l'ouvrier en trois classes : le travail, les matières premières, les matières accessoires (2). La différence entre te prix global de revient et le prix réel est partagée en deux parties égales, dont l'une est distribuée entre lès ouvriers.

Sur le forfait comme sur le salaire collectif à la tâche, il convient de faire les remarques suivantes :

Ces deux combinaisons ne produisent leurs meilleurs

(1) M. Hills a remarqué dès le début qu'il ne s'agissait pas seulement de* faire une évaluation globale, mais qu'il fallait entrer dans le détail et évaluer aussi minutieusement que possible le montant du salaire de chaque ouvrier. Comme exemple de la minutie dans les détails à laquelle on arrive, il suffit de dire que les directeurs sont capables d'apprécier le mon-, tant d'un travail déterminé par portions de 2 ou 3 shellings.

(2) Cette troisième catégorie comprend l'huile, les outils, les machines, la force motrice, l'éclairage, l'eau, les dépenses de réparation et d'entretien des bâtiments, enfin les frais de direction et de comptabilité relatifs à la fabrication : sont exclus les frais généraux sur lesquels les ouvriers restent sans action, tels que les impôts et les frais de bureau relatifs à la partie commerciale.

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effets que si les groupements ouvriers contractants ne comprennent pas un trop grand nombre de membres.

Au début, M. Hills avait pensé réunir dans son système de la Bonne camaraderie une grande masse d'ouvriers et il associait tous les rivetters qui travaillaient à un même navire ; actuellement le groupe contractant n*est plus que Téquipe ordinaire de cinq ouvriers et on constate que l'unité tend sans cesse à se rétrécir. La rémunération collective ne stimule Teffort de Tindividu que si chaque membre du groupe se sent les coudes avec son voisin. Les hommes qui travaillent à la poupe d'un grand navire ne voient pas pourquoi ils se fatigueraient pour le profit de ceux qui travaillent à la proue et qui peut-être « se donnent du bon temps » ; les ouvriers qui percent des trous dans Tatelier des machines ne se sentent pas solidaires des « rivetters » qui posent des boulons à cinq cents mètres de là. Chacun craint d'être dupe et veille à ne pas se fatiguer à l'excès (1).

La même crainte explique un fait curieux qui survint dans les ateliers de M. Hills ; pendant les premiers mois du fonctionnement du système de la Bonne camaraderie, 300 ou 400 ouvriers furent renvoyés à la requête de leurs compagnons. Une pareille intervention, si contraire aux habitudes de solidarité des travailleurs anglais, montre que des ouvriers n* acceptent une rémunération collective^ que s'ils ont un moyen d'évincer les paresseux ou les inhabiles ; le renvoi de ces derniers peut seul éviter le départ des plus laborieux ; leur présence simultanée est impossible et la soli-

(1) Chaque ouvrier laisse à son voisia le soin de fournir le supplément d'effort qui doit assurer le supplément de salaire, suivant la maxime : 6e gui est Taffaire de tout le monde n'est l'affaire de personne, what is everg^ body's business is nobody's business. David Schloss, op, cit.

darité dans la rémunération aboutirait à une sélection par en bas.

Une des difficultiés du salaire collectif est la répartition entre les différents membres du groupe. Différents procédés s'offrent en pratique.

Ou bien on attribue fictivement un taux de salaire proportionnellement auquel sera distribué le salaire collectif, .comme chez M. B..., constructeur de machines à Saint- Etienne où la prime accordée pour chaque machine est distribuée entre les ouvriers au prorata du salaire qu'ils gagneraient respectivement à la journée. Ou bien on établit pour chaque ouvrier un tarifa raison de chaque unité fabriquée. Ces deux systèmes sont équitables et associent tien tous les ouvriers aux bénéfices que leur surcroît d'efforts procure au patron.

Mais la pratique ne les suit pas toujours et parfois l'usage du salaire collectif à la tâche ou du forfait favorise des abus. Souvent en effet le patron, afin d'obtenir un meilleur rendement laisse au chef d'équipe le soin de choisir lui-même ses auxiliaires et n'a de rapports qu'avec lui. Ce dernier devient alors un sous-entrepreneur, « un marchandeur » [contractor) et parfois il ne donne à ses aides qu'un salaire à la journée (1). Gomme lui-même travaille aux pièces, il les pousse à l'excès et, suivant l'expression anglaise, obtient du travail à la tâche pour du salaire à la journée, gets pièce work for time wages. On aboutit ainsi au sweating. Les shipbuilders (constructeurs de navires) anglais fournissent un des exemples les plus connus de ce genre d'abus ; grâce à une organisation syndicale très puissante, ces ouvriers sont parvenus à

(1) Le paiement direct de l*aide par le patron atténue un peu cet abus, sans le faire disparaître.

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s'assurer un salaire très élevé et cependant ils font w suer » {they sweat) leurs aides [helpers)^ qu'ils paient le moins cher possible. Aussi ces ouvriers ont-ils été obligés de former une « Union », pour lutter contre cette oppression.

Dans ces conditions, la rémunération collective n'associe plus tous les ouvriers aux bénéfices du patron et elle devient un mode d'exploitation des uns par les autres (1).

Au surplus, on retrouve ici les abus que nous avons signalés dans le salaire à la tâche individuel. Dans les milieux désorganisés, le forfait semble même présenter plus de dangers ; le patron peut profiter de l'inaptitude de Touvrier à évaluer la tâche à accomplir, surtout dans les travaux importants.

On aboutit ainsi au régime que les Anglais appellent le système du « payez ce qui vous plaira », pay as y ou please, où l'ouvrier est exposé à fournir 60 centimes de travail pour 40 centimes de salaire {six penny ivorth of work for fourpence ofwages) (2).

(1) Le sweating des ouvriers tailleurs de Londres et des cigariers de New-York a souvent aussi pour cause la pratique du salaire collectif à la tâche et Tintervention d'un sous-entrepreneur. L'hostilité traditionnelle des ouvriers français contre le marchandage est parfois injuste, mais on ne saurait dans tous les cas adhérer aux éloges des économistes anglais, et notamment de Mac GuUoch, qui voyaient dans la sous-entreprise un moyen d'ascension des ouvriers plus capables. Mac Culloch, Traité des salaires, p. 70 et 71.

(2) Dans les chantiers de l'Amirauté, les ouvriers ont souvent formulé cette plainte.