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cette mesure a en partie causée. Les effets de la centralisation dans les Chemins de Fer se sont traduits par la création de services centraux énormes, colossaux. Au lieu de laisser aux chefs de services régionaux des attributions étendues, on veut traiter toutes les questions importantes dans les services centraux. Il en résulte une extension démesurée des dits services. Par suite plus ces services sont importants, plus leur direction est difficile. On a crüû obvier à cet inconvénient en plaçant à la tête des services centraux de formidables états-majors. On a ainsi perdu l'unité de direction. T'el est le principal résultat de la centralisation dans les Chemins de Fer. "

Nous avons vu en étudiant l’organisation du réseau d'Alsace et de Lorraine, sous la domination allemande, que, pour une branche considérée de l'administration des Chemins de Fer, un seul homme, le conseiller, était responsable et que lui seul avait qualité pour traiter les questions qui le concernaient. Quelle différence avec l'organisation actuelle des services centraux de nos grands réseaux! Une même question est soumise à l'appréciation de cinq ou six chefs différents. Il en résulte d’abord des lenteurs, puis des erreurs et parfois des contradictions.

Il y aurait à coup sür des réformes utiles autant qu'importantes à réaliser dans les services centraux des grands réseaux. Il y a trop de chefs et trop d'agents. On pourrait avantageusement diminuer ces services au profit des services régionaux en augmentant les attributions de ceux-ci. Cette réforme suppose évidemment que des hommes de valeur seraient placés à la tête des services régionaux, mais les hommes de valeur ne manquent pas dans le personnel des Chemins de Fer et on pourrait facilement rencontrer des agents supérieurs remplissant toutes les conditions désirables pour être des chefs régionaux particulièrement idoines.

PTE

À notre époque on se plaint de tous côtés des méfaits de la centralisation. Il semble dont paradoxal de voir des sociétés privées, comme les grandes Compagnies, qui possèdent d’excellents éléments de décentralisation, en arriver à centraliser de plus en plus. La faute n’en est pas, il est vrai, aux Conseils d'Administration de ces grandes Compagnies, mais bien au personnel supérieur qu'elles emploient, personnel qui se laisse trop souvent guider par des préjugés.

Un des résultats les plus graves de cette centralisation et de l'extension des états-majors, c'est, nous l'avons vu, un émiettement de l'autorité et par suite une diminution de la responsabilité des dirigeants. Chacun essaye de s’abriter. Personne n'ose prendre une initiative quelconque, mais au contraire on recherche le ( précédent » ou le moyen le meïlleur pour dégager le peu de responsabilité que l’on possède encore tout en engageant celle du chef direct.

Il y a là de graves défauts d'organisation, qui ne devraient pas laisser indifférents les Conseils d’Administration des grandes Compagnies. Malheureusement tantôt ces défauts leur sont cachés, tantôt, quand ils les découvrent, ils se consolent en comparant l’organisation intérieure des grands réseaux à celle des Administrations de l'Etat beaucoup plus centralisées encore. Néanmoins il ne faudrait pas perdre de vue que cette centralisation exagérée et ses conséquences (émiettement de l'autorité et diminution de la responsabilité) portent un préjudice considérable aux Compagnies.

Cette organisation engendre, en effet, chez les agents un état d'esprit & administratif » qui est l’inverse de l’état d'esprit &« commercial », lequel devrait être celui des Cheminots s'occupant d'exploitation. Trop souvent, dans les services centraux et régionaux, quand un agent devra traiter une question, il ne recherchera pas d’abord

la solution qui serait la plus avantageuse pour Îa Compagnie intéressée, mais bien celle qui lui permettra de dégager le plus aisément possible sa responsabilité.

Ce fâcheux état d'esprit n'existerait pas, si Îles Compagnies avaient décentralisé leurs divers services. En effet, dans une organisation décentralisée tout employé, tout agent a une part d'autorité, mais aussi une part de responsabilité qu'il ne peut esquiver. Par suite, s’il doit traiter une question, il recherchera aussitôt la solution susceptible de satisfaire ceux qui l'emploient afin que ces derniers ne puissent plus tard lui adresser des reproches.

Il semble donc que l'intérêt bien compris des grandes Compagnies devrait les engager dans la voie de la décentralisation. Elle ne présente, en ce qui les concerne, que des avantages et un observateur impartial est surpris de ne pas les voir utiliser dans ce but les moyens efficaces que leur fournissent les divisions administratives, qu’elles ont adoptées.

Une autre critique que l'on peut adresser à l’organisation administrative de la plupart de nos grandes Compagnies, c'est que le Conseil d'Administration y joue un rôle trop effacé. Il concentre en général son activité sur les questions financières et intervient rarement dans la gestion commerciale ou administrative de l'entreprise.

Ce rôle trop effacé du Conseil d'Administration est, à notre avis, une erreur. Sans doute, dans la plupart des Compagnies françaises il existe un Directeur Général chargé des questions techniques, commerciales et administratives, mais quelque vaste que soit l’intelligence du Directeur Général il ne saurait à la fois diriger et surveiller. Son rôle de Directeur est assez considérable pour lui suffire et il lui est impossible de

contrôler la bonne marche de ses divers services tout en les dirigeant. Sur un navire, le pilote ne peut en même temps, être à la barre et inspecter ls diverses parties du bâtiment. Or le pilote d’une Compagnie de Chemins de Fer est le Directeur Général, qui, lui non plus, n’a pas le don d’ubiquité.

Il semble donc qu'un contrôle efficace des divers services pourrait être exercé par les Administrateurs. Ces derniers sont en général recrutés parmi les sommités du Commerce, de l'Industrie, de la Finance, voire parmi les chefs de grandes administrations de l'Etat (Ponts et Chaussées, Mines, etc.) Par suite rien ne serait plus facile que de les déléguer, par groupe de deux par exemple, au contrôle de telle ou telle branche de l’exploitation du réseau à la tête duquel ils sont placés. Une semblable réforme aurait, sans nul doute, de très heureux effets,

D'ailleurs cette méthode est employée couramment en Angleterre et aux Etats-Unis, où elle donne d’excellents résultats. Les grandes Compagnies françaises seraient à coup sür bien inspirées en empruntant certains usages aux sociétés similaires anglaises ou américaines.

Dans le cas considéré, il y a tout lieu de croire que le contrôle des Administrateurs serait efficace. Par de discrètes inspections, par des « tournées » effectuées incognito il leur serait facile d'exercer une surveillance totale pour le plus grand bien de l’entreprise. Un tel contrôle serait du reste non seulement utile aux exploitants mais encore fort apprécié des usagers, qui reprochent souvent aux Administrateurs des grandes Compagnies de ne pas s'intéresser suffisamment à la gestion de l'affaire commerciale qu'ils doivent normalement diriger.

Enfin ce contrôle permettrait aux Administrateurs des Compagnies de mieux connaître et d’apprécier à sa juste valeur le personnel supérieur chargé de les représenter et de défendre leurs intérêts. Un tel résultat aurait sans nul doute les plus heureuses conséquences en ce qui concerne l'exploitation rationnelle des Chemins de Fer.