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Le rôle du sous-directeur régional et celui des inspecteurs généraux étant essentiellement actifs, ces agents supérieurs n'auraient auprès d'eux qu’un bureau de faible importance, un simple secrétariat.

Les sous-directeurs régionaux faciliteraient la tâche écrasante du Directeur Général. Ce dernier assisté d’un directeur-adjoint et du directeur du service de la Construction (pour les réseaux où ce service existe) serait tenu par les rapports des sous-directeurs régionaux au courant de tous les événements intéressants qui se produiraïent sur l’ensemble du réseau. De son cabinet de travail, le Directeur Général donnerait ainsi en connaissance de cause, ses instructions aux divers services. Il ne serait pas exposé par suite à se trouver, faute de temps, dans l'obligation de prendre une décision d’après le rapport d’un agent, souvent mal qualifié pour donner un avis.

Le public ne se rend pas un compte exact des difficultés considérables que rencontre à chaque instant Île Directeur Général d’une grande Compagnie dans l’accomplissement de son labeur quotidien. Il doit tout voir et tout connaître. Il est l'homme de confiance du Conseil d'Administration et à ce titre il assume une très grande responsabilité. En l'état actuel de l’organisation administrative des réseaux, il lui est nécessaire de se déplacer fréquemment pour contrôler l'exécution des ordres qu'il a donnés. Tantôt il doit accompagner dans un voyage tel chef d'Etat, tel haut personnage, tantôt il se déplace pour prescrire des travaux où pour en surveiller l'exécution, tantôt enfin il doit représenter la Compagnie intéressée à tel Congrès, à telle Conférence ou à telle réunion d'une importante Chambre de Commerce.

Le Directeur Général d'une grande Compagnie est donc un homme très occupé dont les fonctions exigent,

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outre une vaste intelligence et une culture générale étendue, une débordante activité. Même si ces conditions sont remplies, le métier de Directeur Général d’une grande Compagnie de Chemins de Fer est extrémement fatigant et a pour effet de soumettre celui auquel de telles fonctions sont dévolues à un surmenage incessant.

C’est pourquoi nous estimons que la création de sousdirecteurs régionaux s'impose. Les sous-directeurs régionaux représenteraient la Compagnie auprès des Chambres de Commerce de leurs régions respectives et effectueraient des tournées aux lieu et place du Directeur Général. Les résidences de ces sous-directeurs régionaux seraient, par exemple, pour le réseau de l'Est: Chälons-sur-Marne, Nancy et Strasbourg; pour le réseau de Paris-Lyon-Méditerranée: Dijon, Lyon et Marseille; pour le réseau de Paris à Orléans: Tours, Bordeaux et Toulouse ; pour le réseau de l'Ouest: Rouen, Le Mans et Rennes. Le réseau du Nord étant peu étendu et n'ayant pas de Directeur, un ingénieur en chef adjoint de l’Exploitation pourrait tenir lieu, à Lälle, de sous-directeur régional.

Ainsi que nous l'avons déjà préconisé, des membres de chaque Conseil d'Administration devraient être chargés de contrôler et d'inspecter les grands services des réseaux. Ce nouveau contrôle se superposerait à celui des sous-directeurs régionaux et serait également très utile. Le Conseil d'Administration de chacune des grandes Compagnies suivrait ainsi de très près la gestion de l’entreprise.

On objectera peut-être qu'un pareil système suppose la création de postes de sous-directeurs régionaux et d'inspecteurs généraux et que par suite, il présente l'inconvénient d’être onéreux. Tel n’est pas notre avis. En effet la création de ces postes vraiment utiles serait

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largement compensée par la suppression d’un nombre considérable d'agents des services centraux et par une notable diminution des Etats-Majors actuels, qui sont sans aucun doute pléthoriques.

Par ailleurs les sous-directeurs régionaux étant susceptibles de prendre sur place toutes les décisions utiles, on se représente le nombre important de rapports qu’une telle méthode ferait disparaitre. La diminution de la paperasserie entrainerait une réduction notable du personnel des bureaux. Nous estimons par suite, que non seulement les grandes Compagnies n'y perdraient pas, mais encore qu’elles réaliseraient ainsi d’appréciables économies. .

Enfin cette méthode permettrait aux ingénieurs en chef des services de l’Exploitation, de la Voie et du Matériel et Traction d'être tenus au courant du fonctionnement des services régionaux par leurs inspecteurs généraux respectifs qui accompagneraient les sousdirecteurs régionaux dans leurs tournées d'inspection.

Les inspecteurs généraux seraient bien entendu comme actuellement, les subordonnés des ingénieurs en chef, mais leur surveillance faciliterait à ces derniers la direction du service dont ils sont chargés et serait beaucoup plus efficace que celle des inspecteurs des services centraux. |

Comme aujourd’hui, les réseaux seraient divisés en sections, circonscriptions ou arrondissements. À la tête de ces divisions régionales serait placé un ingénieur ou un inspecteur principal. Les services de la Voie, du Matériel et de la Traction conserveraient leur organisation régionale actuelle, mais nous estimons que des modifications devraient être apportées dans le service de l’Exploitation. Dans chaque section ou arrondis-

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sement de l'Exploitation l’Inspecteur Principal devrait être secondé par deux inspecteurs principaux-adjoints chargés l'un du service du Mouvement, l’autre du Trañc. Ces deux inspecteurs principaux-adjoints seraient secondés par deux inspecteurs ou inspecteurs divisionnaires chargés l’un du service des Trains, l’autre du service Commercial. En outre les inspecteurs et sousinspecteurs ne devraient pas se borner à une surveillance des services de l’'Exploitation, ils devraient également, comme en Allemagne ou en Angleterre, jouer un rôle administratif important. Sous ces réserves l’organisation régionale actuelle pourrait être maintenue dans son ensemble. |

Toutefois il demeure bien entendu que les chefs des services régionaux auraient une autorité baucoup plus grande qu'aujourd'hui. Soumis de la part des sous-directeurs régionaux et des inspecteurs généraux à une surveillance incessante il leur serait pratiquement impossible d’abuser de leur autorité et d’ailleurs les Compagnies ne devraient nommer à ces hautes fonctions que des agents supérieurs particulièrement qualifiés.

Une telle organisation décentralisée aurait pour premier résultat une diminution appréciable de la paperasserie actuelle. En outre elle serait vraiment commerciale et les usagers l’apprécieraient fort. Quand un client du Chemin de Fer voudrait adresser une demande de renseignements, une réclamation ou faire une démarche quelconque auprès des représentants d’une Compagnie, il lui suffirait de saisir de la question le chef du service régional et ce dernier pourrait dans la plupart des cas être en mesure de donner une réponse immédiate.

On voit l'avantage d’une semblable décentralisation. En l’état actuel, les usagers se plaignent à bon droit de la lenteur toute administrative avec laquelle les Compagnies leur répondent. Il n’en serait pas de même si les réseaux étaient décentralisés.

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La centralisation, telle qu’elle existe aujourd’hui dans les Compagnies de Chemins de Fer est un véritable contre-sens, car elle fait régner un état d’esprit administratif là où ne devrait exister que l’esprit commercial. Elle donne le goût de l’irresponsabilité à un personnel qui devrait au contraire rechercher les initiatives intelligentes.

En terminant ce bref schéma des réformes qui devraient être réalisées dans l’organisation administrative des grandes Compagnies, qu'il nous soit permis d'exprimer le regret de ne pouvoir accentuer encore cette décentralisation en raison des dispositions du cahier des charges (article 68). En effet, ce n’est pas à Paris que les grandes Compagnies devraient avoir leur siège social, mais bien dans la ville la plus importante au point de vue commercial de leurs réseaux respectifs. Leur gestion y gagnerait. Si le siège social de la Compagnie de Paris à Lyon et à la Méditerranée était à Lyon; si celui de la Compagnie de l'Est était à Nancy, celui de la Compagnie du Nord à Lille, etc…., il est certain que l'exploitation de chacun de ces réseaux s’adapterait mieux encore aux particularités des régions desservies. Malheureusement on ne peut envisager une telle transformation pour des raisons politiques, financières et administratives. Quand dans un pays l'Etat est centralisé à outrance les grandes entreprises privées sont soumises, elles aussi, par la force des choses, à une centralisation parfois excessive.