DIFFICULTÉS D'ÉTABLISSEMENT

Le prix de revient (que les anciens économistes appelaient le coût de production), est « le chiffre comptable. représentant tout ce qu’à coûté un objet, un travail, un service rendu, une fourniture déterminée au moment et dans l’état correspondant à la consommation par le client » (1). Il est donc le résultat d’une addition de frais de toutes natures qui, dans le cycle de l’entreprise, se rattachent, directement ou indirectement, à la production ou à la prestation du service rendu, jusqu’au moment ou l’acheteur en effectue le paiernent. Ces frais sont d’une façon générale :

L'intérêt du capital engagé dans l’entreprise.

L’amortissement du capital fixe.

Le prix des matières premières et auxiliaires.

Les frais généraux et spéciaux divers, parmi lesquels le salaire des travailleurs et la rémunération de l’activité professionnelle de le’ntrepreneur.

Suivant le type, le genre, le mode d’exploitation de l’entreprise, les diverses sortes de dépenses qui concourent à

(x) Le priæ de revient dans l'hôtellerie, par J. Guirtaume. Publication de la Chambre Nationale de l’Hôtellerie Française.

la formation du prix de revient varient sensiblement en quantité et en qualité (1).

Dans l’industrie hôtelière, les étudés qui ont été faites sur le prix de revient sont d’origine récente. Sans doute, de tout temps, l’hôtelier s’est efforcé de ne pas vendre ses services à des prix qui ne lui permettaient pas de couvrir son prix de revient, mais bien souvent son appréciation était toute empirique et risquait d’omettre certains éléments d'importance. Le docteur Münch nous cite l’exemple de l’hôtelier de campagne qui ne fait pas entrer en ligne de compte le coût du laitage de son étable, des légumes de son jardin ou encore de la main d’œuvre de ses enfants concourant à l’exploitation. Ajoutons que, dans presque toutes les affaires industrielles et commerciales, n’est pas évalué le risque d’exploitation qu’elles courent par suite de la fermeture inopinée d’un marché, d’un débouché ou encore en prévision d’une concurrence sensible. Et ce risque, dans l’hôtellerie est réel, si l’on considère la précarité de la vie des hôtels. (2).

Depuis quelques années on s’est ingénié à établir un calcul des prix de revient dans l’hôtellerie d’une façon plus approfondie, une erreur de jugement risquant, par suite de l’importance des capitaux engagés, d’aboutir à des résultast désastreux. Maïs on s’est surtout préoccupé de rechercher le « coût de production » dans un but de contrôle, plutôt que de prévision dans son estimation, alors que d’autres industries sont arrivées à des résultats plus précis(3).

Ce retard provient de plusieurs causes que nous allons rechercher.

La principale réside dans la difficulté réelle de pouvoir estimer la ‘’alcur des facteurs divers qui doivent s’intégrer dans Îc piix de revient des multiples services rendus. La nature de l’industrie hôtelière s’oppose à la standardisation, qui est la condition même d’un calcul exact du coût

(1) Voir: Les finances de l'entreprise, par Jeaxcar», Wirsors et CREs- PIN. Félix Alcan, p. 4x et suiv.

(2) La durée moyenne de la vie des entreprises hôtelières aux Etats- Unis ei au Canada ne dépasse pas 32,1 années. Tiré de Dépreciation and obsolescence in hotels, par E. C. Erprey. En France, la durée moyenne est sans doute plus étendue, peut-être pas de beaucoup.

(3) Etablissement du prix de revient. Rapport du Lieut.-Col. Rimarrmo. publié par la Confédération Générale de la Production Française.

de production ramené à l’unité de produits (1). Les services que rend l’hôtelier sont très divers, et cependant, la mauvaise exécution de l’un d’eux nuit gravement au bon renom de toute l’entreprise. Ainsi, on peut dire que l’autonomie des différentes divisions administratives (departements), que l’hôtelier est appelé à organiser par suite de la spécialisation de la main d’œuvre, est toute relative. Leur ensemble forme un tout homogène qui s'exprime par l’enseigne commerciale, à laquelle s’attache un renom, qu’elles concourent toutes à maintenir.

Une autre difficulté provient de l’importance des frais généraux, que la meilleure bonne volonté ne peut affecter, d’une façon non arbitraire, à l’un des cycles de l’entreprise. Ces frais généraux affectent d'autant moins le prix de revient de Ia « nuit-client », unité vers laquelle doit tendre la recherche du chiffre comptable, que le nombre de ces nuits-clients sera plus élevé. Or, l’industrie hôtelière est, par essence même, de caractère saisonnier, plus ou moins accusé, il est vrai. Dans ces conditions, l’étude du prix de revient en tant que prévision, repose sur des bases arbitraires, en partie, et trop mouvantes pour le reste, pour avoir une rigueur qui rémunère les soins qu’elle nécessite. Cependant, une méthode à été récemment proposée aux hôteliers (2) qui n’est pas, à notre avis, satisfaisante.

Le rédacteur de l’étude a divisé les affaires de l’hôtelier en sections distinctes qu’il classe en deux grands groupes :

1. Sections productives (devant travailler avec bénéfice) Appartement (location) — Restaurant — Caféterie — Cave — Bar — Garage — Recettes diverses.

II. Sections complémentaires (ne faisant pas de bénéfice, mais constituant des charges).

Administration et direction — Loyer et intérêts d'argent — Amortissements — Services généraux (vestiaires, lavabos, téléphone, etc.) — Economat — Lingerie — Entretien —

(1) Nous ne voulons pas dire que la standardisation ne doive être recherchée dans la production des services hôteliers. Nous exprimons l’idée que le problème du bien-être du client auquel tend à aboutir l’exploitation d’un hôtel ne se synthétise pas; par conséquent, qu'aucun symbole comptable ne peut l’exprimer.

.(2) Etude de M. J. Guizraume, déjà citée, basée sur le rapport de M. Alfred Brenner, au Congrès de la Reichsverband des Hôteliers Allemands, Baden-Baden 1928, qui a été traduit dans la France-Hôlelière, 17 et 24 novembre 1928.

Eclairage — Force motrice — Chauffage — Appareils de levage — Taxes et impôts — Publicité.

Les dépenses entrant dans quelle que section que ce soit, peuvent se ranger elles-mêmes dans les trois catégories suivantes :

a) Denrées ou marchandises employées.

b) Main d'œuvre travaillante, utilisée directement ou indirectement.

c) Quote part des dépenses faites par les sections complémentaires (c’est-à-dire quote part des frais généraux, qui deviennent des frais spéciaux).

Il s’agit de déterminer, pour un service rendu donné, la part aussi exacte que possible de ces trois catégories qui rentrera dans le coût de production du service en question.

A notre avis, cette recherche est très délicate et nous ne sommes pas du tout persuadé qu’un résultat satisfaisant vienne couronner les efforts. Nous avons, personnellement, assisté aux Etats-Unis où l’on rencontre de très grosses entreprises hôtelières, se prêtant par conséquent bien à une division assez stricte des sections productives, à de sérieux essais sur l'établissement des prix de revient. Un nombre important d'employés était chargé du récolement, du contrôle et de la répartition des facteurs entrant dans le coût de production de chacun des services. L'expérience paraît être abandonnée par suite de la complexité et du coût de ce travail (1), tout au moins en ce qui concerne certains services extrêmement complexes, dans lesquels entrent, pour une part difficilement déterminable, l’un des trois facteurs, ou les trois à la fois, dont nous parlions plus haut : denrées, main d'œuvre et dépenses des sections complémentaires. Il n’est matériellement possible d'obtenir un prix de revient exact, que dans les industries fabriquant des unités de marchandises ou d’objets dans lesquels la part

composante de chaque frais peut être déterminée facilement.

Proposons-nous, par exemple, de trouver le prix de revient d’un plat de cuisine un peu compliqué, dans lequel entrent des denrées de toutes sortes en quantités minimes,

(x) Voir: Hotel Management, par Lucius Boomer, Harper et Bros, 1925, p. 102 et suiv.

mais parfois individuellement coûteuses. Sans doute, le professionnel arrivera très bien à établir le coût brut des denrées utilisées, mais quelle part devra-t-il lui appliquer des frais généraux : loyer, éclairage, chauffage, assurances, salaires ?

Si, maintenant, renonçant à une discrimination détaillée, nous essayons d’affecter à une de nos sections une part du loyer général de la maison, du capital investi, des multiples frais complémentaires, ne risquons-nous pas de retomber dans l'arbitraire ?

Serons-nous parfaitement satisfait en répartissant, par exemple, le loyer de l’hôtel au prorata de la superficie couverte par chacun des services ? Nous ne le croyons pas ; il est aisé de comprendre que la valeur de l’étalon de surface est bien plus grande, pris dans une des meilleures chambres, que dans la cave ou dans les offices. Pourrions nous évaluer la valeur réelle du mètre carré dans les endroits divers de l’hôtel ? Cela est impossible. Enfin, le méme problème se pose à propos de tous les frais généraux, la lumière, l’eau, le gaz, l’entretien, qu’il serait, en toute logique, impossible ou très difficile de répartir exactement entre les différents services, même avec l’aide de multiples compteurs divisionnaires et d’un travail de contrôle et d’ajustement onéreux. Si, cependant, il était possible d’arriver à un résultat satisfaisant, pense-t-on qu’il serait convenable, par exemple, de mettre au compte du restaurant le coût de la lumière dépensée pour éclairer les salles de repas, alors que même si aucun client n’y consommait, il faudrait bien les laisser allumées pour soutenir le renom de l’hôtel ?

Nous exprimons l’avis que, du moment où il faut, pour de pareils calculs, rencontrer tant de difficultés pratiques et encore aboutir à des résultats qui seront, quand même, décevants, le système doit être abandonné, tout au moins dans les affaires ne dépassant pas l’importance moyenne.

Les calculs que nous avons indiqués peuvent être faits en ce qui concerne certains services délicats, à titre de contrôle, de renseignement. C’est ainsi qu’on comparera, à périodes fixes, les plus rapprochées possible les unes des autres, les dépenses de cuisine ou de cave, des réceptions, auxquelles on affectera une charge de frais généraux évaluée arbitrairement, aux recettes de ces services. De cette façon, l’hôtelier verra si le rendement net qu’il en attend est suffi-

sant ou non. Nous estimons, à cette occasion, que le produit net escompté de certains services peut être insignifiant ou nul. Il peut entrer dans les vues d’un entrepreneur, par exemple, d'attirer et de retenir la clientèle de l'hôtel par l'excellence et le bon marché de son restaurant. Certaines publicités sont plus coûteuses encore et moins sûres ! Sur ce point, nous nous éloignons du point de vue de la plupart des auteurs (1).

A notre avis, l'établissement de moyennes suffit parfaitement à renseigner l’hôtelier sur ses prix de revient, à l’éclairer sur la marche de son affaire. Basée sur des données indiscutables, écartant toute affectation arbitraire des frais généraux, la méthode est, pour nous, la seule qui, pratiquement, puisse être suivie avec constance. Elle n’empêchera pas, comme nous le disions, d’effectuer des sondages plus approfondis pour contrôler et tenir en haleine certains chefs de service. Les comptabilités d’hôtels bien tenues permettront de dégager les renseignements nécessaires à l’établissement de moyennes. Dans ce but les comptes d’exploitation, mensuels, hebdomadaires ou même journaliers, sous la forme habituelle que nous connaissons, mais dont les modèles diffèrent suivant le genre de l’hôtel, doivent être complétés par une série de relevés et de calculs statistiques.

La moyenne (arithmétique) est le quotient obtenu en divisant les divers résultats du compte d’exploitation par le nombre d’unités qui les ont produits. C’est ainsi qu’on obtient la moyenne des dépenses en comparant l’ensemble des frais d’un hôtel au nombre des clients qui y ont séjournés:

Dépenses totales Dép. totale moyenne par client =

Nombre de nuits clients (2)

Cette moyenne représente la somme globale qu'ont coûté, à leur prix de revient, l’hébergement et la nourriture ainsi que les services divers fournis à un client. On établira de même des moyennes particulières à chaque poste de dépense.

Ces moyennes auront l’avantage de nous indiquer ce que

(1) D' Muxcu, ouvrage cité p. 278.

(2) Les enfants, les domestiques, selon la classe de l'hôtel et les prix pratiqués, peuvent êlre comptés à raison de deux ou trois pour un maître: trois nuits enfants — une nuit maître.

représentent les dépenses de chaque client et permettront, dans un certaine mesure, d’établir les prix de vente.

Mais, examinons la question des dépenses. Celles-ci se composent de charges fixes (ou difticilement comprimables) et de charges dites proportionnelles (croissant avec le nombre de clients) pouvant, dans une certaine mesure, être comprimées sous l’action vigilante de l’entrepreneur.

1° Les charges fixes

Ce sont, d’une façon générale : (1)

a) Les charges financières de l’établissement : intérêt des obligations, des hypothèques et emprunts, intérêt, à taux modéré du capital engagé par l’entrepreneur ou les actionnaires, amortissements, risques et travail de l’entrepreneur, etc.

b) Les charges d'exploitation ont un caractère à peu près immuable

Loyer de l’immeuble (appartenant ou non à l’hôtelier) ; entretien de l'immeuble, des installations, du mobilier, etc. ; assurances diverses ; publicité indispensable ; combustibles ; eau, gaz, électricité (dépenses seulement en partie fixes ; impôts (tous les impôts, sauf le chiffre d’affaires et B. I. C.) ; téléphone et divers.

2° Les charges dites proportionnelles

Achats de cuisine et de cave ; eau, gaz, électricité (proportionnels, en partie, au nombre de clients) ; blanchissage (proportionnel, en partie, au nombre de clients) ; salaires, nourriture et boisson du personnel (en partie) ; impôts (chiffre d’affaires et B. I. C.), etc...

Proposons-nous, par exemple, d'étudier la répartition des |

(x) L'énumération n’est ni limitative, ni complète. Suivant les hôtels, certains frais fixes sont proportionnels ou vice-versa. D'ailleurs, certains. ‘frais ont un caractère mixte. Question d'observation et de calcul par l'hôtelier.

frais dans les deux hôtels, dont nous avons reproduit pré-

cédemment les comptes :