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(1) Adapté d’après Hotel Management de L.-M. Boomer.

principales de l’entreprise hôtelière susceptible d’assurer le rendement moyen optimum. Mais la diversité des conditions de base des affaires est telle qu’on ne saurait énoncer, de prime abord, une préférence. Tout dépend de la structure financière d’une affaire, de son capital, de sa situation matérielle et commerciale, ainsi d’ailleurs que de la valeur administrative et professionnelle de ses dirigeants.

Actuellement, l’hôtellerie de luxe est trop lourdement handicapée par ses frais généraux, l’hôtel de saison doit faire face en trop peu de temps à des charges qui courent pratiquement toute l’année. Il apparaît, en ce qui concerne la grandeur de l’entreprise que l’hôtel d'importance moyenne pourrait donner les résultats les plus satisfaisants; en effet, l'influence du patron ou d’un directeur à la hauteur de sa tâche, peut encore se faire sentir sur ses services dans un hôtel ne dépassant guère cent à cent cinquante chambres. Il leur est possible, par une présence continue, de remédier directement aux insuffisances, de se tenir en rapports fréquents avec la clientèle, de veiller constamment à réprimer les fuites, les coulages, les négligences. Dans la grande entreprise, le dirigeant n’est pas aussi facilement en mesure de visiter journellement ses services et de leur imprimer sa volonté. Sa confiance doit reposer sur ses chefs de service, sur le contrôle, qui doit le renseigner à l’égard de leur gestion, et l’on sait que rien ne vaut tant que l’œil du maître. Par contre, dans la petite maison, si le patron exerce par luimême l’une des fonctions principales: cuisinier ou maître d'hôtel, s’il fait lui-même son marché, trop absorbé par sa tâche quotidienne, il négligera, fatalement, bien des autres services.

Notre jugement n’est pas donné comme axiome, une foule de facteurs intervenant dans la réussite d’une affaire. Nous retiendrons seulement que, pour la petité comme pour la moyenne et la grosse entreprise, l’influence du dirigeant, qui doit être un technicien, peut être décisive.

Les caractères de l’organisation moderne des entreprises qui s’observent aussi dans l'hôtellerie sont:

1° L’élargissement des entreprises. A côté des petits hôtels employant un personnel réduit, mettant en œuvre des capitaux modestes, d’autres ont grandi qui ont pris la forme juridique de sociétés à responsabilité limitée, en commandite ou anonymes, pour concentrer des capitaux

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importants et grouper un personnel nombreux. Ils organisent une division technique du travail, une spécialisation poussée aussi loin que le permet la nature même de l’industrie. Ce caractère moderne s’appelle la concentration.

Ensuite, la grande entreprise a poussé des prolongements en arrière et en avant. (1) Elle a étendu son activité en arrière en se chargeant des travaux préparatoires à ceux qui étaient d’abord l’objet unique de cette industrie; elle a débordé son ancien cadre par l’avant en se chargeant aussi des travaux complémentaires de ceux de sa spécialité. C’est le phénomène de l’intégration, qui semble d’abord en contradiction avec le phénomène de la spécialisation des entreprises, mais qui se concilie avec lui et qui augmente la concentration des entreprises.

2° La liaison de plus en plus étroite des grandes entreprises entre elles. Elle a pour but:

a) tantôt d'échapper aux inconvénients de la concurrence sous forme de lutte par la vie, en la supprimant ou en la rendant moins âpre;

b) tantôt de diminuer les risques inhérents à toute espèce de production, d’exploitation en les diversifiant. Une entreprise s'intéresse à d’autres entreprises qui ne sont pas de la même espèce qu’elle, comme un capitaliste industriel met dans son portefeuille des valeurs de plusieurs sortes.

La liaison entre plusieurs aflaires s’opère à l’aide d’une riche variété de combinaisons bien connues: fusions, cartels. trusts ou même simple communauté d'intérêts.

Dans quelle mesure ces caractères d’organisation administrative moderne se manifestent-ils dans l’industrie hôtelière? Quelles formes pratiques revêtent-ils habituellement ?

On ne saurait parler de spécialisation nettement marquée dans l’hôtellerie. S’il existe, aux Etats-Unis, des hôtels ne recevant qu’un genre de clientèle déterminée (hôtels et clubs pour célibataires, hôtels et clubs pour femmes seules, hôtels exploités et ne recevant que des hommes de couleur, etc.) on ne constate pas chez nous pareïlle spécialisation.

\1) Précis d economie politique, par P. ReBour, Dalloz 7927, 1. 1 p. 282 et suiv.

Cependant, nous connaissons, déjà l’hôtel appartement destiné aux longs séjours d’une clientèle recherchant l’intimité du chez soi, en même temps que les facilités qu'offre le service d’hôtel. L'hôtel terminus, i’hôtel patronné surtout par les voyageurs de passage, adapte ses services aux exigences de cette clientèle, différentes de celles effectuant à l'hôtel des séjours prolongés; l’hôtel de séjour ou la pension de famille. Enfin, nous savons que les hôtels s’adressent étant donné le luxe de leur installation, leurs prix, à des clientèles de catégories differentes. Cependant, la spécialisation s’affirme surtout dans les grands hôtels où des services spéciaux, parfois autonomes, sont appelés à satisfaire les exigences diverses de la clientèle: logement, restaurants, bars, service des banquets, des fêtes, bureaux de change, de théâtres, de tourisme, salons de coiffure, etc... Un personnel spécialisé est attaché à tous ces services avec un chef responsable, plus ou moins directement, vis-à-vis de l’administration générale de l’hôtel.

Mais, étant donné, qu’au fond tous ces services tendent au même but qui est la satisfaction des besoins individuels du client, ils sont tous parfaitement solidaires. La mauvaise exécution de l’un d’eux nuit à ‘ensemble. C’est ainsi que les essais d’affermage de restaurants de grands hôtels, n’ont pas été, en général, couronnés de succès. (1) C’est aussi pour cette raison que de grands hôteliers conservent sous leur direction directe des services, que les non professionnels mettraient volontiers en régie, pour s’en épargner les soucis.

A cette idée de spécialisation se rattache celle de la standardisation, orgueil des économistes d’outre Atlantique, dont les résultats pratiques sont actuellement mis en question. La standardisation aboutit à la production en série, à la mise sur le marché de masses de produits que la consommation devrait pouvoir absorber au fur et à mesure. La crise économique actuelle, dans l'opinion de beaucoup, démontre, dans une certaine mesure, tous les excès d’une surproduction.

Dans l'hôtellerie, une certaine standardisation s’est produite en ce sens que, sur le modèle des hôtels américains,

(1) Voir l'enquête entreprise à ce sujet dans le Bulletin d’études du Syndicat des Directeurs Français d’Hôtels et de Restaurants, 1930.

ont surgi de toutes parts des maisons de grande capacité, contenant des chambres installées sur le même modèle, dotées d’un même confort. Il en est résulté que la construction de ces maisons n’a pas répondu à ce qu’on en attendait, l'offre de chambres accrues sans limite dépassant la demande. Un avilissement des prix s’en est suivi et l’hôtellerie dans son ensemble, devait traverser une crise sérieuse. Il faut noter d’ailleurs, que les meilleurs hôteliers n’ont pas donné dans ce travers et s’en sont tenus à l’idée que la standardisation ne convenait guère à notre industrie. Les goûts divers de la clientèle, l’absence d’uniformité dans la conception du confort et même du luxe, l’esprit individualiste des voyageurs de tous pays, même des Américains, ont fait que l’hôtellerie « standarisée » ne paraît pas être, de sitôt, la formule qui conviendra chez nous.

L’hôtelier, devant assurer à son client les satisfactions de tous ordres, la mécanisation, l’uniformisation en un nombre limité de gestes simples, quasi automatiques sont dans l’état actuel des mœurs impossibles. Nous restons cependant convaincu que l’hôtelier doit s’efforcer de rendre son exploitation aussi efficiente que possible, c’est-à-dire, produire le maximun de résultats avec le minimum d'efforts. Dans l’organisation de son entreprise, dans l'installation de ses chambres, de ses divers services, (1) dans ses achats de produits de toutes sortes, (2) il peut s'inspirer des principes modernes de rationalisation et les adapter à son exploitation.

Intégration

Elle réunit ce que la spécialisation disperse. Elle consiste à exécuter dans une, même entreprise (ou dans un groupe d’entreprises ayant des intérêts communs), des opérations connexes que la spécialisation aurait réparties en

(x) Les machines de toutes sortes introduites dans les grandes cuisines modernes, tout en rendant de sérieux services au point de vue hygiène, n’ont guère diminué l’emploi de la main-d'œuvre ni les frais généraux. Le caractère intermittent du travail, rend Putilisation de la machinerie assez coûteux, toutes proporlions gardées.

(2) Le Comité d'Etudes hôtelières, préconisé par le Syndicat des Directeurs Français d’'Hôtels, prévoyait entre autres :

L'étude des marchandises, denrées, de l'outillage, de la vaisselle, verrerie, ete., de façon à uniformiser les types, à en proposer la production aux fabricants et à en diminuer ainsi le coût de revient.

plusieurs indépendantes. (1) On a coutume de distinguer deux sortes d'intégration, l’une dite intégration verticale, et l’autre, intégration horizontale.

Dans l'hôtellerie, il y a intégration verticale quand l’hôtelier est amené à produire les marchandises de tous ordres qu’il emploie, par exemple: les produits de l’étable et de la basse-cour, du jardin, etc, etc. Il y a encore intégration verticale, lorsque l’hôtelier fabrique sa force motrice, construit dans ses ateliers des machines, des objets divers, pour son propre usage. Dans une certaine mesure, il y a encore intégration dans le cas où, au lieu de s’adresser à un entrepreneur distinct, l’hôtelier aménagera une blanchisserie pour le linge qu’il utilise ou celui de ses clients ou effectuera, par des camions et voitures, le transport de ses marchandises et de ses clients. On ne saurait aller trop loin dans cet ordre d’idées: l’entreprise hôtelière n’a pas encore atteint le cycle de la grande entreprise, qui pourrait se passer des services nombreux obtenus des producteurs et intermédiaires de tous genres. |

L’hôtelier de province, de campagne ou de la montagne, loin de toute agglomération et de tout centre de ravitaillement et de transport, fait, sans doute, l’intégration verticale. Mais on peut dire que c’est dans une mesure très restreinte, parfois temporaire. L’hôtelier de la grande ville a, presque toujours, meilleur compte en s’adressant aux entreprises spécialisées qui se concurrencent en vue de le servir. Les essais tentés par certains grands hôtels: création de blanchisseries, fermes d’élevages, établissements horticoles, vinicoles, agricoles, ateliers de construction du petit outillage, de menuiserie, d’ébénisterie n’ont pas donné de résultats financièrement satisfaisants. Nous croyons que ces échecs ou demi-échecs sont la démonstration frappante de la complexité de la tâche qui incombe aux dirigeants dans leur activité immédiate. L’hôtelier a déjà fort à faire pour que ses propres services marchent continuellement sans à-coup, donnent satisfaction, sans s’ingénier à se créer des soucis supplémentaires, en se substituant aux producteurs, à ses fournisseurs. Aussi, croyons-nous, l'expérience démontre que les hôtels ne tendent guère vers l'intégration verticale, si

(4) P. Resoun: Précis, cité p. 28

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ce n’est dans les cas où ils y sont obligés, comme appoint, comme secours remédiant à des défaillances possibles.

L'intégration horizontale n’apparaît pas, elle non plus, avoir la faveur de nos hôteliers. On peut admettre que cette tendance se manifeste lorsque l’hôtel aménage des magasins de vente d’articles courant, nécessaires pour les voyageurs, des bureaux de change, de banque, des salons de coiffure, etc. Mais il y aurait plutôt, avons-nous vu, spécialisation dans l’entreprise: l’hôtel peut tendre à satisfaire les besoins humains et ils sont variés! L'intégration diffère de la spécialisation en ce sens que, respectant les spécialités, elle les rassemble sous une direction unique en vue de réaliser des économies et de rendre l’entreprise intégrée indépendante des entreprises connexes.

Concentration

Une industrie se concentre , lorsque certaines entreprises y prennent proportionnellement plus d'importance que les autres. Il y a, indiscutablement, concentration dans l’industrie hôtelière moderne. L’hôtel de 200 chambres, et plus, représente une concentration de quatre petits hôtels de 50 chambres. Mais le grand hôtel est-il appelé à évincer dans l’avenir les nombreux petits hôtels existants actuellement ou qui entrent en exploitation journellement? Nous ne le saurions dire. Si la concentration est un phénomène non seulement national, mais international, (1) si ses causes résident dans les avantages de tous ordres que la production en grand procure aux grandes entreprises, nous ne croyons pas qu’elle soit, dans l’hôtellerie une source d’avantages décisifs (2). Nous restons persuade que la moyenne hôtellerie, dont le cadre correspond à l’activité incessante et étendue d’un homme, n’est pas prête de disparaître chez nous. Nos développements précédents expriment assez notre manière de voir à ce sujet.

(1) Voir: Cours d'économie politique, par M. C. PrrrREau, 192* t, 1, p. 2011 et suiy

.@) Voir L’1. G. Farbenindustrie et la taille optimum des affaires, par Paul MAQUENXxE, publié par « Chimie et Industrie ». Les conclusions de l’auteur s'appliquent aussi bien à l'hôtellerie.

La concentration dans l’hôtellerie s’est opérée, comme dans les autres industries:

Par agrandissement naturel d’un établissement donné, par l’adjonction de chambres ou de locaux annexes, par la création d’un hôtel correspondant.

Par fusion: c’est le cas de la société hôtelière qui en absorbe d’autres dans la même ville ou dans des contrées différentes.

Par une participation financière, laissant subsister les entreprises, mais les attachant par des intérêts, des liens plus ou moins serrés. L'ensemble forme ce que l’on appelle communément dans l’hôtellerie un « groupe », une « chaîne ».

La même remarque que précédemment s’impose à notre esprit. L'influence personnelle, indispensable dans la conduite de l’entreprise hôtelière, ne parvient plus, ou difficilement, à s’exercer sur des maisons trop éloignées les unes des autres. La difficulté d'introduire la standardisation dans notre industrie, rendra toujours précaire le contrôle du dirigeant sur les maisons d’une chaîne, et les exemples que nous connaissons à l’étranger et en France, ne sont pas tous concluants. Certains avantages, tels que la possibilité d’achats en commun, la publicité collective et réciproque (quand d’ailleurs le dirigeant peut s’en occuper lui-même), sont contrebalancés par des désavantages tels que la quasi impossibilité de redresser immédiatement des erreurs commises à l’insu du chef de groupe, erreurs souvent irréparables par suite du caractère « comptant » des affaires dans l’hôtellerie (1). ;

Pour terminer ce chapitre, nous dirons quelques mots des cartels et trusts qui, pratiquement, sont inexistants dans l’industrie hôtelière.

Le Cartel qui est une entente conventionnelle, ayant un caractère de monopole durable ne peut se former aisément dans l’hôtellerie, étant donné que le nombre des hôtels est

(1) Un exemple intéressant de concentration « par agrandissement » nous à été donné par la Compagnie Générale Transatlantique; sous l'impulsion de son regretté Président, M. Dal Piaz, une floraison d’hôtels de bon goût à surgi en Afrique du Nord, jusque dans les sables du désert, apportant la civilisation dans des endroits perdus. Mais que d'efforts celle entreprise nécessite en vue de garder la cohésion et de donner des résultats financiers suffisants | :

très grand, que l’uniformité dans les services n’est pas réalisable et qu’enfin, la hausse ou le maintien des prix que désirait faire naître l’entente seraient vite déjoués par la création d’un succédané: un hôtel rival.

Les efforts tentés par la Société Suisse des Hôteliers, en vue de faire maintenir par ses membres un prix minimum déterminé d’après la catégorie des hôtels, est une tendance timide vers le cartel.

Il est possible, il est peut-être souhaitable que l’hôtellerie française, ruinée par une concurrence mutuelle de plus en plus vive, arrive à établir certaines conventions entre les hôtels les mieux armés (fermeture périodique, partielle ou totale des établissements à rendement négatif) afin de parer à un désastre général. La lâcheie des liens syndicaux, l’individualisme qui règne dans notre industrie laissent à penser qu’il est peu probable qu’un cartel, surmontant les difficultés qui s’opposent à sa naïssance, vienne infirmer notre modeste prédiction.

Quand au trust, combinaison financière groupant sous une direction unique plusieurs entreprises qui perdent complètement leur indépendance, il opère une triple concentration : financière.industrielle, commerciale et de ce fait devrait procurer une certaine supériorité, sous forme d’économies dans la production. Il existe dans l’hôtellerie, même en France, des sociétés qui se sont donné pour but de réaliser une concentration des forces d’établissements distincts. Mais si, financièrement et dans quelque mesure, commercialement, les combinaisons répondent à la forme du trust, on ne saurait dire qu'industriellement, elles atteignent le résultat désiré. L'exploitation d’un hôtel ne peut être menée « industriellement ». La production en série s’oppose au caractère dominant du travail à l’hôtel. Les marchandises qu’emploie l’hôtel, ou bien trop périssables, ou trop diverses, ou bien d’utilisation trop irrégulière, peuvent difficilement être distribuées à partir d’un lieu central d’achat ou de conservation. L'économie qui pourrait, éventuellement, résulter d’une centralisation serait promptement annihilée par les frais supplémentaires résultant d’une répartition d’après des demandes toujours urgentes, irrégulières, même si la standardisation des produits arrivait à satisfaire les besoins et les goût variés des divers établissements récepteurs.

En résumé, l’hôtellerie ne revêt jamais un caractère