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Ses études sont trop connues pour qu’il soit utile d’y revenir. Le célèbre « Time study » et sa conséquence logique : la réorganisation de l’atelier, ont fait l’objet de nombreux commentaires tant en France qu’en Amérique. Nous ne reviendrons donc pas sur les expériences si connues et sur l’exemple typique des porteurs de gueuses de la Bethlehem steel C9. Envisageons seulement le but poursuivi et les moyens employés.

Pour arriver à fixer la tâche d’une façon scientifique Taylor voulait amener l'atelier à se rapprocher le plus possible du laboratoire. Mais notons ici une première objection. Le laboratoire est un organe indépendant qui n’est pas en général soumis à un rythme de producüUon obligatoire. Le nouvel atelier, lui, devait être un laboratoire dépendant d’autres laboratoires et soumis à un rythme de production très intense et strictement ordonné. Il estimait d’autre part, qu’il fallait prévoir la production de l’atelier et organiser le travail de façon à éviter toute perte de temps. C’était donc une réorganisation de l’usine qui était nécessaire. C’est pourquoi les industries qui appliquèrent les principes du scientific management créèrent de nombreux services qu'ils appelèrent routing, scheduling, dispatching, etc. En même temps on vit apparaître dans l’atelier tout un personnel nouveau : l’instructeur, le speed boss, (maître de vitesse), le disciplinarian, (chef d'équipe), l'inspecteur, le réparateur, le gang boss, ete. Chacun de ces nouveaux employés ayant plus ou moins dans ses attributions la surveillance des conditions du travail, avait en partie éloigné de l’atelier le travailleur social. On voit qu’avec ces nouveaux services, le personnel que comporte le scientific management est extrêmement nombreux.

C’est du reste ce qu’a su noter Mr. Siegfried : € La complexité des problèmes est devenue telle qu'aux côtés du chef s'impose l’institution d’un véritable état-mayjor de la direction : qu’il s’agisse des achats de matières, de l'outillage, du recrutement ouvrier, des rapports avec le personnel, du marché intérieur, de la tendance des prix, de la situation générale des affaires, chaque question doit être étudiée séparément suivant sa technique propre, puis mise à sa place dans l’ensemble. Une modification profonde dans léquihibre des chefs et des employés en résulte ». On voit donc que le personnel de direction s’est aussi beaucoup accru. Les services que l’on pourrait qualifier d’ « économiques » (statistique, etc.), se sont énormément développés.

À cause de l’importance du personnel nouveau que comportait le scientific management et qui par conséquent augmentait considérablement les frais généraux, les industriels ont cherché à stabiliser leur production. Pour cela ils ont lutté d’abord contre le chômage saisonnier, en se basant sur les données de la science économique.

En ce qui concerne les fluctuations cycliques, on ne peut pas dire que les industriels soient arrivés à les éliminer complètement, cependant ils sont parvenus à prévoir à peu près leurs dates extrêmes et par conséquent à régler plus ou moins à l’avance leur production. Pour suivre le mouvement des affaires, ils disposent de différents index ; le meilleur est celui dressé par le service de la statistique de l’Université de Harvard. Ces index leur servent à comparer la marche générale des affaires avec celle de leur propre usine. Mais il était nécessaire d'établir des statistiques de vente, de prix

de revient, etc. ; et cela demandait encore un personnel nombreux. Les Américains enthousiastes ont souvent hypertrophié les services économiques. À l’heure actuelle la tendance est plutôt à la restriction. Mr. Samuel Crowther ? (le collaborateur de Ford) nous donne quelques exemples de réductions ainsi opérées. Il cite en particulier l’hécatombe qui fut faite au sein des services économiques d’une usine de pneumatiques. Le service de la statistique fut ramené de 35 personnes à 8. L’effectif des bureaucrates fut fixé à 300 alors qu'il avait été progressivement porté à 1.700, et pour conclure, 1l ajoute : «tout a continué à marcher aussi bien ».

Cette réaction est intéressante car elle prouve malgré tout que l’utilité de ces services n’est plus contestée. Cela montre aussi que le scientifie management est implicitement admis. Mais s’il la été facilement par le patronat, les ouvriers eux luttèrent parfois avec une énergie farouche pour s’y opposer. Cette lutte depuis la guerre semble du reste s’apaiser. L’American Fédération of Labor ne considère plus le scientific management comme un ennemi. L'opposition des ouvriers a diminué parce que le scientifie management est devenu plus humain, et en même temps une science beaucoup plus compréhensive. Cette évolution toute récente a dépassé les idées de Taylor qui s'était préoccupé surtout de l’étude des mouvements et des temps, ainsi que de l’organisation de l’atelier. Pour lui, les questions comme par exemple l’amélioration des conditions du travail étaient tout à fait accessoires.

Un de ses disciples, cependant, Gilbreth chercha à