Tead and Metcalf : Personnel Administration. N. Y

d'encouragement, le besoin de justice, l’amour de la beauté, etc. Voilà quels sont les éléments que cette science devra étudier pour créer une technique qui lui permettra d'appliquer les principes qu’elle aura élaborés.

Cette science estime que ces sentiments ne pouvant être développés que parmi un personnel bien adapté, docile, heureux et surtout stable, a conclu à la nécessité d’un triage à l'embauche. L'application de ce principe, c’est-à-dire la discrimination dès l’embauche a été confiée au service personnel management, ou plus communément appelé, lorsqu'il s'occupe de cela, l’employment department. Son but est d’éliminer les éléments de trouble ou ceux qui auraient des chances de ne pouvoir s’adapter. Cette sélection ne fait que compléter celle du service médical, mais ne fait pas double emploi avec elle, car celle qu’opère l’employment department est surtout psychologique.

Ainsi l'embauche est la fonction primordiale du personnel management. Donnons maintenant un rapide aperçu de ses autres fonctions qui nous permettra de constater que ce service n’a ni oublié ni négligé les vieux principes des œuvres sociales. Il est chargé en effet, de la santé, du safety, de l’éducation, de l’apprentissage et de l’application du scientific management proprement dit : time study, etc. Il organise aussi les vacances et les repos, s’occupe de ce que l’on appelle les joint relations, et d’une quantité d’autres questions que nous étudierons plus loin.

En somme, l’employment manager (chef de l’employment department) doit organiser toute la vie physique, morale et intellectuelle de l’ouvrier. Mais ces

multiples fonctions comportent une certaine spécialisaton entre différents services, qui ne sont que des filiales du principal. Voici un schéma donnant une idée de la façon dont ceux-ci peuvent être organisés, extrait du livre de MM. FRANkEL et FLEISCHER The human factor in industry.

Chef du personnel

Adjoint au chef du personnel

Section Division des relations Section des commis de l'embauche industrielles et comptables | Adjoint au chef Le chef du personnel Premier commis

du personnel |

Interviewer Contrôleur Commis tenant Personnel des demandes la comptabilité de bureau À de la commis production sténographes de chaque etc.

individu

Nous avons vu que l’embauche était la fonction prin cipale de l’employment department. A vrai dire, les opérations de l'embauche sont plus spécialement effec-

tuées par la hiring division ou section de l’embauche. Cette section est dirigée parfois par l’ « assistant employment manager » le second de l’employment manager 1

Depuis que l’embauche a été retirée au contre-maître

elle est devenue une fonction très importante. À vrai

1. Ces distinctions et appellations ont quelque chose d’artificiel car elles varient suivant les fonctions et surtout suivant les maisons. Nous les employons ici pour plus de clarté.

dire, cette opération se divise en deux parties. Dans la première on oblige le candidat à remplir une fiche sur laquelle il indique des renseignements concernant son état civil, sa situation de famille, etc. Dans la seconde partie, la plus importante, se place « l’interview ».

Envisageons maintenant comment s'opère cette embauche scientifique qui ressemble si peu à celle d’autrefois faite rapidement par le contre-mañître. Elle se fait maintenant dans des pavillons spéciaux, gais et bien aménagés, divisés en de petits bureaux aussi confortables que possible où se tiennent les interviewers. Chaque interviewer a pour mission, ainsi que son nom l'indique, d'interroger l’ouvrier, 1l peut ainsi connaître le candidat et savoir ce qu’il pense car il lui pose des questions sur ses convictions politiques, etc. D’autre part, de son côté l’ouvrier peut connaître d’avance les conditions matérielles ainsi que le genre de travail que l’on fait à l’usine.

L’interviewer a souvent, avons-nous dit, une formation spéciale. C’est èn effet presque toujours un « psychologue », ce qui lui permet de rechercher les éléments psychologiques. Il peut plus facilement obtenir des confessions et amener les candidats malades à dévoiler quelques-unes de leurs tares. En particulier, ce que l’interviewer peut dépister, ce sont les maladies ner-. veuses.

On a beaucoup reproché au patronat américain ces confessions. C’est, a-t-on dit, vouloir trop élever le niveau des travailleurs et éliminer le bon ouvrier moyen. Les patrons ont su répondre victorieusement à ces critiques. Ils ont montré que si l’on dépiste une maladie nerveuse ce n’est pas une raison pour éliminer par cela

même l’ouvrier, car les nerveux ont les qualités de leurs défauts. [ls possèdent en général de l'originalité, de l'intuition et des moyens inventifs qui manquent à leurs camarades. Cependant il serait dangereux de confier des postes comportant de grosses responsabilités à des anxieux par exemple.

À ce sujet, le DT Millais Culpin, dans un rapport au Congrès de Flessingue, cite le cas d’un aiguilleur (un anxieux) qui, dès la première nuit où il fut laissé seul et responsable des aiguillages, s’affola et provoqua une collision. Notre auteur démontre que si cette maladie avait été dépistée avant l’embauche on n’aurait certainement pas donné à cet homme ce poste comportant de grosses responsabilités. Cet exemple montre quels peuvent être les inconvénients au point de vue social de l’ignorance ou de la méconnaissance des tares psychiques chez ceux à qui l’on confie des fonctions comportant quelque responsabilité. Mais ajoute le DT Millais Culpin, il peut être utile aussi dans l’intérêt de l’ouvrier de connaître ses tendances psychiques. Il faudrait pouvoir dépister ceux prédisposés aux maladies nerveuses car certaines morbidités peuvent se développer plus facilement chez eux. La crampe des télégraphistes et le nystagmus des mineurs ne seraient pour lui que des symptômes de névroses.

Aïnsi ces-interrogatoires semblent être amplement justifiés des attaques qu’on leur adressait. Ils permettent aux ouvriers de connaître avant l’embauche les conditions du travail, ce qui est un avantage pour eux. Quant aux patrons, nous avons vu quels profits ils pouvaient en tirer. | Maintenant que nous avons assisté aux opérations

laborieuses de l’embauche, examinons ce que devient louvrier définitivement admis. Le patron le considère comme une valeur inestimable dont il ne doit se défaire qu’à la dernière extrémité. Malgré tout, certains ouvriers quittent parfois les usines mais les patrons tiennent alors à savoir pour quelles raisons. Un nouvel interrogatoire est imposé à l’ouvrier. L’interviewer le « cuisine » afin de connaître les mobiles de son départ. On peut savoir ainsi s’il est motivé par une mauvaise organisation des services, un travail trop fatigant, des salaires trop bas. etc. Quand la direction s’est rendue compte d’une cause trop fréquente de départs, elle peut y porter remède et tente d’enrayer le turnover.

C'est toujours le turnover qui est la préoccupation constante de l’employment manager. Ainsi, lorsque Jinterviewer embauche un ouvrier il choisit celui qui semblera devoir être le plus stable. Il élimine l’ouvrier dont la demeure sera trop éloignée et qui par conséquent arrivera facilement en retard, se fatiguera et cherchera bientôt un autre travail De même un célibataire n'ayant aucune charge et pouvant aisément changer de résidence fournira souvent un type d’ouvrier instable, indiscipliné et peu appliqué. Au contraire, un père de famille sera probablement docile et travaillera avec ardeur.

On voit que dans le choix des ouvriers .des éléments infimes et auxquels nous n’attacherions aucune importance déterminent la décision de l’employment manager. De même pour certains travaux il recherchera une nationalité plutôt qu’une autre. Pour les métiers qualifiés ce seront les Américains. Les Slaves seront très appréciés dans les travaux simples et fatigants, les

Italiens dans les occupations exigeant de l’agilité et de la rapidité.

Choisir un ouvrier devient donc tout un art, une quantité d’éléments doivent être pris en considération, mais ce sont souvent les raisons morales qui déterminent le choix. C’est pourquoi l'Employment Department écrit à l'employeur précédent pour lui demander quelques renseignements sur le candidat qui s’est présenté, en particulier la durée de son emploi chez lui ; en général, c’est de ce dernier renseignement dont on tient compte car il permet de juger si l’ouvrier est stable.

Mais le seul fait qu’il soit possible d’écrire à un patron pour obtenir des renseignements sur un quelconque manœuvre, montre à quel point le service du personnel est organisé et combien la main-d'œuvre a été stabilisée,

Juger l’ouvrier sera la fonction principale de l’employment manager. Fournir à l’entreprise une maind'œuvre stable est le premier de ses devoirs. Mais nous avons vu qu’un élément de stabilité c’était la santé de l’ouvrier. Ford il est vrai recherche les malades, en général la plupart des patrons préfèrent des hommes bien portants. C’est pourquoi lorsque le préposé à l'embauche a sélectionné quelques individus qui lui semblaient réunir les conditions requises pour être des ouvriers stables, il s’efface devant le médecin, car l’embauche n’est définitive qu'après l’examen médical. Du reste, lembaucheur est incapable d’apprécier les aptitudes physiques des candidats, et celles-ci déterminent le placement des ouvriers dans tel atelier plutôt que dans

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tel autre. C’est aussi un élément de stabilité favorable au maintien de l’ouvrier à son emploi, car si un ouvrier, grâce à ses aptitudes physiques travaille mieux dans un atelier déterminé, il aura plus de chances de bien s'adapter, et nous avons vu qu’un ouvrier bien adapté est plus stable.

Ainsi l’organisation de l’employment department est tout entière dirigée contre le labor turnover. L’employment manager cherchera par conséquent à attirer les éléments qui lui paraîtront devoir être stables. Mais comme le conseille Mr Tead, un des maîtres de la nouvelle science (personnel administration), il faut faire une étude des sources du travail, bien que celles-ci soient en général tout simplement les Public employment offices (Bureaux de placement gratuits). Ces bureaux du reste fort bien organisés, tiennent des fiches sur lesquelles on peut retrouver l’histoire de chaque ouvrier qui s’y est présenté. On voit tout de suite quel profit ouvriers et patrons peuvent tirer de cette organisation. La plupart de ces bureaux sont dirigés par un Comité composé de représentants des villes, des Etats, des employeurs et des employés. Mais parfois ces réservoirs que sont les public employment offices sont insuffisants à fournir la main-d'œuvre. L’employment manager sera obligé alors de faire de la publicité pour attirer les candidats.

La publicité qu’il préfère est celle faite par les ouvriers eux-mêmes. En effet, quand ceux-ci déclarent : « its a good place to work » l’employment manager n’a pas à se soucier de trouver de la main-d'œuvre, celle-ei accourt. Les ouvriers bien accueillis, travaillant dans des conditions saines, et enfin, grâce à ces éléments

étant heureux, attirent leurs amis, et crééent une source inépuisable (dit-on) de main-d'œuvre.

Il faut donc rendre l’ouvrier heureux. Ce sera une nouvelle fonction de l’employment manager : surveiller le bonheur des ouvriers. Pour y parveuir il doit connaître leurs besoins et en faire une étude psychologique. Nous avons vu que le « personnel administration » ou plus exactement la science de l’industrie comportait une étude des sentiments primitifs de l’homme que l’industrie ne devait ni négliger ni froisser. Parmi ceux-ci nous avons rencontré la curiosité et l’amour de la beauté, nous ajouterons ici l’amour-propre dans le travail.

À la vérité, ce sentiment semble difficile à concilier avec les pratiques modernes de la division du travail. L'organisation scientifique aboutit à régler minutieusement chacun des gestes de l’ouvrier conformément à des instructions qu’il reçoit sous forme impersonnelle. Alors qu’autrefois l’ouvrier cherchait lui-même à améliorer ses méthodes de travail, il semble qu'avec l’introduction du scientific management on a essayé de limiter de plus en plus sa réflexion et son initiative.

Certains ont même prétendu que l’on essayait de diviser le personnel en deux catégories : le personnel pensant, et le personnel mécanique qui ne serait qu’un accessoire de la machine. À ce dernier toute pensée semb'erait interdite, il devrait se borner à exécuter les gestes qui lui sont imposés. Le résultat de ces méthodes apparaissait frappant : l’ouvrier se désintéressait de son travail, et devenait mécontent et instable.

Voilà une nouvelle cause d’instabilité contre laquelle les employment managers ont lutté. Mais la question

était délicate. On ne pouvait songer en effet à revenir sur la spécialisation et la division du travail, ce sont des choses acquises qui ont apporté trop d'avantages.

La science nouvelle a compris et a vu le danger- Pour y parer, elle a essayé de développer l'intérêt de l’ouvrier, tout en conservant les conditions actuelles.

Développer l’intérêt dans le travail, les employment managers se sont acharnés sur cette question et ont abouti à une série de règles qu’ils appliquent é:roitement. MM. Tead et Metcalf étudient scientifiquement cette question. Nous croyons devoir rapporter 1c1 quelques-unes de leurs conclusions. [ls estiment qu’augmenter l’intérêt dans le travail aboutit à éviter la monotonie. Or, disent-ils, la monotonie ou l’intérêt sont des éléments purement subjectifs et il est par conséquent difficile d’édicter des règles générales. Cependant un ouvrier présentant certaines aptitudes trouvera tel genre de travail moins monotone qu’un autre. Pour éviter la monotonie, 1l serait donc utile de sélectionner l’individu qui sera le mieux adapté à tel genre de travail. Dans l’industrie mécanisée, la plupart des travaux se valent et la monotonie peut être considérée comme un rapport du travailleur à son travail. Ce rapport est souvent modifié, par le degré d’instruction et la valeur professionnelle du travailleur. C’est donc toujours la sélection qui est le premier moyen à employer et le plus efficace.

Certains auteurs appliquant ces principes mais dans un sens différent, ont déclaré que les ouvriers aimaient les travaux monotones et n’appréciaient pas « l’intérêt dans le travail ». Or, MM. Tead et Meatcalf estiment que c’est une erreur psychologique. Car, disent-ils, les

ouvriers n'aiment pas le travail monotone, mais ils craignent qu'on ne vienne modifier leurs habitudes, qu'ils aiment avant tout et ceci est bien humain.

L'analyse psychologique de MM. Tead et Metcalf se complique car ils veulent démontrer que la stabilité dans le travail c'est-à-dire la sécurité du lendemain est un élément d'intérêt. Ils montrent qu’on ne peut pas obtenir que l'ouvrier s intéresse à son travail s il nest pas sûr de l'avenir, Ici, la stabilité apparaît donc comme un élément de l'intérêt dans le travail qui n’est lui-même, aux yeux des patrons, qu’un élément de stabilité.

C’est pourquoi certains employment managers pour attacher le personnel à l’entreprise mettent en pratique un des principes du personnel administration : la valeur de la curiosité. Pour cela ils expliquent à l’ouvrier la marche de l’usine, l’utilité du produit qu’il fabrique, sa place dans la production, etc. Grâce à ces explications les ouvriers s'intéressent aux matières premières entrant dans la composition du produit. C’est pourquoi l’on fait dans certaines usines des cours traitant de ces sujets et quelques exposés de notions économiques, qui permettent aux ouvriers de s'intéresser à la marche des affaires. On voit aussi dans certaines entreprises des graphiques de production indiquant la marche générale de l'affaire, affichés dans les ateliers. Dans les maisons spécialement soucieuses d’intéresser leurs ouvriers au travail, on affiche pour chacun d’eux trois sortes de graphiques journaliers qu’ils peuvent consulter à tous moments, ce sont les graphiques de qualité, de quantité et d'économie. Mr Philip estime qu'informer ainsi l’ouvrier sur la marche générale de l’usine est d’un excellent effet psychologique. « On lui aura donné

dit-il, le sentiment de collaborer à une œuvre utile ; il aura conscience de son importance sociale et se trouvera dans un état d’esprit analogue à celui du soldat ou du gréviste qui, tous deux, ne voient presque rien de la lutte, mais sentent qu’ils participent à une œuvre grandiose pour laquelle ils sont prêts à donner leur vie ».

Le système le plus généralement admis pour tenir en éveil l’esprit des ouvriers et les intéresser à leur travail est celui de la boîte aux suggestions. Ce sont des boîtes placées dans chaque atelier et dans lesquels l’ouvrier peut toujours déposer la feuille où il a sommairement indiqué les modifications qu’il juge utile d’apporter à certains modes de fabrication ou à telle machine. Ces suggestions sont examinées avec beaucoup de soin par la direction. Si on estime que l’idée en vaut la peine, l’auteur est appelé dans le bureau du directeur avec lequel il a ainsi l’occasion de s’entretenir quelques 1ustants. L’ouvrier se rend compte qu’il est personnellement connu de son patron et que celui-ci sait qu'il a tenté quelque chose pour l’amélioration de sa maison. Mais dans le système de la boîte aux suggestions, ce qui a le plus d’effet vis-à-vis du personnel, c’est l’espoir de recevoir une récompense. On donne en effet des primes aux auteurs des suggestions applicables et reconnues bonnes. Cette question des récompenses est extrêmement délicate. Souvent en effet, les primes ne sont pas en rapport avec les économies que les idées des ouvriers ont permis de réaliser. Mrs Tarbel cite le cas d’un ouvrier dont la récompense allouée fut de 75 dollars alors que sa suggestion permettait à la firme d'en économiser