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Ainsi on est parvenu à intéresser l’ouvrier à son travail et en même temps à la marche générale de l’usme. Mais les patrons se sont rendu compte qu'il était indispensable de récompenser cet effort. C’est pourquoi la question du salaire est devenue primordiale. Car. en dehors du fait qu’un salaire attractif attire les ouvriers, cette question rentre encore dans les principes du personnel administration. Un salaire juste satisfait l’idée de jusiice, favorise le désir de posséder et la perspective d’un salaire pouvant s’accroître, favorise le besoin d’encouragement qui sont, nous l’avons vu, parmi les sentiments € primitifs »

L'étude du tarif est par conséquent l’objet de tous les soins des employment managers. Ils veillent à ce que ceiui-c1 ne soit pas trop bas. Mais en cette matière leur autorité es: limitée par celle des efficiency engineers et aussi des works committees.

A côté du tarif, ce que l’employment manager doit étudier ce sont les heures de travail. C’est lui qui est autorisé à fixer la durée de la Journée et les moments de repos. Au point de vue de la fatigue, nous avons vu que cela avait une grande importance ; car son intensité est révélée par le nombre et la périodicité des accidents ; un repos de quelques minutes bien placé réduit de beaucoup leur nombre.

De plus en plus on peut se rendre compte que les prérogatives de l’employment manager sont considérables. On comprend maintenant pourquoi aux Etats- Unis il est devenu un des membres de la direction. Cependant les questions dont il a la charge lui confèrent

un varaotère spécial. L’employment manager apparaît comme un arbitre entre la direction et les ouvriers. Cette situation l’oblige à une grande impartiahté ; tous los auteurs du reste reconnaissent que pour la plupart ils ont à un très haut degré cette qualité morale.

Mr, Cestre a montré combien l'esprit de justice était reconnu aux employment managers tant par les ouvriers que par la direction. Kelly lui aussi donnant des conseils pour la formation de l’employment manager type dit : « sa formation morale doit être l’impartiahité, c’est ainsi qu'il doit reconnaître des devoirs aux patrons aussi bien qu'aux ouvriers ». C'est à cause de sa situation que l’employment manager évite le plus possible de renvoyer un ouvrier et essaye de tous les moyens pour le garder, C’est 1à un élément de stabilité ; on aperçoit done ici l'intérêt du patron, mais au fond ne se confond-t-il pas avec celui de l’ouvrier ? C'est par conséquent pour éviter les congés injustifiés que l’on a confié à l’employment department le droit de renvoi. Le contre-maître maintenant peut seulementsuspendre un ouvrier, et doit dans les 24 heures porter le cas devant l'employÿment manager, Ces pratiques sont généralement adoptées par toutes les entreprises aux Etats- Unis, Une enquête de Kelly a révélé que 79 0 /0 avaient adopté ce système. Malgré tout, Pemployment manager est soucieux de maintenir une certaine autorité. S'il sent qu'il y à incompatibilité entre le maintien de l’ouvrier à son poste et l'impossibilité de conserver intacte l'autorité du contre-maître, il use alors du transfert, c'est-à-dire l'envoi de l’ouvrier dans un autre atelier.

Le transfert n’est pas seulement un moyen d’aplanir les difficultés qui ont pu surgir dans un atelier. Mais

comme le disent MM. Tead et Metcalf « c’est un roulement d'ouvriers établi entre des travaux requérant des qualités identiques pour obtenir une application plus soutenue au travail et fournir un champ d’activité varié aux aptitudes professionnelles ou encore pour permettre de régulariser le travail ». Ainsi le transfert fut tout d’abord inventé pour intéresser l’ouvrier à son travail, éviter l’ennui. Les raisons du transfert sont nombreuses. La première est certainement la lutte contre la monotonie. La seconde est de permettre aux ouvriers de croître dans leur travail. En effet, s’ils sont maintenus à une occupation qui ne convient pas à leurs aptitudes, ils augmentent difficilement leur production et par conséquent leur salaire. Parfois ce sont des raisons d'hygiène qui motivent le transfert. Pour éviter certaines maladies professionnelles on établit un roulement entre les ouvriers des ateliers malsains qui, s'ils étaient obligés d’y rester trop longtemps, risqueraient de contracter des maladies. Dans ce cas, c’est après entente avec le service médical qu’une périodicité dans le roulement est organisée. Parfois encore le transfert est provoqué par un manque de travail dans un atelier.

Mais le transfert ne doit pas être confondu avec ce que les américains ont appelé « promotion » qui peut être définie ainsi : «règles pour l’avancement ».

Cette dernière question particulièrement bien étudiée en Amérique, est l’application d’un des principes du personnel administration : le besoin d’encouragement. Dans la plupart des usines il existe des règles concernant l’avancement, grâce auxquelles le favoritisme semble exclu. Les plans d'avancement sont en général aménagés de telle sorte qu’un manœuvre peut

espérer devenir président du Conseil d'administration. Ainsi, comme les soldats du Premier Empire, l’ouvrier américain croit qu'il porte dans son sac un bâton de Maréchal. Ces possibilités d'avancement sont d’un effet psychologique remarquable. Elles attachent l’ouvrier à l’entreprise. Celui-ci, en effet, voyant qu’il peut avancer (souvent il avance réellement), ne désire plus quitter l'usine. D'autre part, comme l’avancement est en général motivé par la qualité et l’ardeur au travail, celui-ci peut paraître indéfini, c’est donc un excellent motif d’émulation et de stabilité.

En somme, c’est toujours à cette question de la stabilité qu’on peut ramener les principes du personnel management. Mais pour que l’ouvrier soit vraiment stable il faut que dès le seuil de l’usine on lui évite les chocs et les froissements moraux. Pour cela les Américains ne précipitent pas brutalement le nouveau venu dans l'atelier, mais lui facilitent son entrée. Ils le présentent à ses camarades, le guident et le conseillent. Un employé nouveau, l’instructeur, est chargé de tout cela. C’est lui qui fait visiter l’usine au nouvel arrivant, ce qui a pour but de lui rendre plus facile la conception des méthodes en usage. En effet, au cours de cette promenade il voit sur le vif comment sont appliqués les règlements que son guide lui énumère. Puis amené dans son atelier l’ouvrier est mis en présence de son travail. Parfois ce n’est plus l’agent qui lui a fait visiter l’usine qui se charge de l’initier mais l’instructeur technique. Ce dernier restera alors à ses côtés pendant la première journée, lui apprendra à se servir de sa machine, à réclamer à temps les outils qui lui sont nécessaires, enfin lui prodiguera tous conseils utiles.

Cette façon d'introduire louvrier à son travail a d’heureuses conséquences, elle a permis d’éliminer ou de diminuer la période d’adaptation, d'éviter le gas: pillage et la perte de temps. Du point de vue psychologique aussi elle a une influence considérable sur l'esprit des ouvriers. Ceux-ci sont heureux de sentir à leurs côtés la présence de l’instructeur qui est constamment là pour les aider, ils n’ont plus la crainte de gâcher des matières premières et dès le premier jour peuvent arriver à gagner un salaire appréciable. Tout cela les rend heureux et joyeux et par conséquent les prédispose à la stabilité |

La sollicitude avec laquelle on accueille l’ouvrier lui fait comprendre que la direction, si éloignée soit-elle, s'intéresse à lui. Il sent que le patron pense que ce qu’il fait vaut la peine d’être enseigné. Autrefois, brutalement Jeté devant sa machine, chligé de se débrouiller et rabroué par le contre-maître, louvrier avait lPimpression qu'il était inutile de s’appliquer.

Il a suffi d'introduire « humainement » Pouvrier à sou travail pour faire apparaître à ses yeux la « dignité » de ce travail. On a reproché souvent au scientific management d’avoir enlevé à l’ouvrier l’orgueil de l’œuvre bien. accomplie. Mais est-ce bien exact ? Le scientific management bien compris fait sentir à l’ouvrier qu'il est une cellule indispensable du grand organisme social. Sans doute, le chef-d'œuvre n’existe plus, mais lPouvrier d’une grande usine a l’impression qu'il travaille pour la Société.

Ainsi le personnel management apparaît comme devant adoucir les formes un peu rudes que comporte le scientific management. Dès l'embauche, l’ouvrier

est reçu d’une mauière cordiale, on tient compte de ses désirs, et on lui explique les règles auxquelles 1l sera soumis. On respecte ainsi sa liberté car il peut toujours refuser de les accepter. Et pour lui laisser encore plus de temps de réflexion l’embaucheur lui remet une petite brochure où les règlements de l’usine sont indiqués. Celle-ci comporte en général toute une série d’explications sur les avantages matériels que l’ouvrier peut trouver dans cette maison. Nous analyserons rapidement un de ces petits livres pour montrer lesprit dans lequel ils sont faits.

Les explications sont en général données sous forme de causerie. L'auteur, grâce à d’amusantes descriptions fait soit disant visiter l’usine au néophyte sous la conduite d’un vieil employé ; ce dernier montre, non sans un peu de © bluff », tous les avantages de la maison. C’est ainsi qu'il fait d’abord un exposé historique du développement de l’établissement et indique le lieu de vente des produits, la production moyenne annuelle, les progrès faits dans la voie de l’organisation scientifique, etc. Ce début est intéressant, car si l’on excepte son caractère un peu emphatique, il montre que l’on cherche dès embauche à intéresser l’ouvrier à la marche générale de l’entreprise et nous avons vu que c'était un des principes du personnel administration, Le cicerone continue en faisant une description sommaire des caractères généraux de l’usine. Le vieil employé reprend sa promenade et énumère en même temps toutes les activités sociales que l’on rencontre dans cette maison. Parmi celles-ci, en ce qui concerne l'instruction, il eite les cours destinés à parfaire l’éducation des employés. Il y en a qui, réservés aux étudiants et aux élèves des

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grandes écoles, sont destinés à leur donner des notions pratiques sur l’industrie « pour qu’ils soient capables d'occuper des situations telles que celles d'employés responsables ou de chefs de service. « On trouve aussi des classes pour les futurs contre-maîtres, où ils apprendront la technique « du maniement des hommes ».

Nous rencontrons ici encore une application des principes du personnel administration : l’éducation des cadres moyens. Nous allons voir comment elle découle du principe que nous avons énoncé : le besoin de justice. Cette éducation non technique imposée au personnel de surveillance est une véritable révolution provoquée par le scientific management et aussi par les faits.

Tous ceux en effet qui aux Etats-Unis ont étudié « l'anatomie » de l’industrie se sont rendus compte que le contre-maître avait une fonction extrêmement délicate, qui est celle de diriger des hommes. Ils ont jugé que sa position était peut-être plus difficile que celle de la direction, car il est en contact constant avec ses Subordonnés. Pour faire respecter son autorité, le contremaître est parfois obligé à une certaine énergie, ce qui est presque toujours une source de froissements. D’autre part, Jusqu'à nos jours sa formation était purement empirique. Le contre-maître était le plus souvent un bon ouvrier ayant acquis une honnête habileté manuelle, mais qui, avant d'atteindre son grade, était perpétuellement penché sur sa machine. Sa mentalité s’en ressentait quelque peu. En effet, avant d’être élevé à cette dignité, le monde entier pour lui tournait autour de sa machine. Aussi une fois nommé avait-il tendance à traiter ses camarades comme s’il conduisait cet être inanimé.

Si l’on examine maintenant en quoi consistait le travail du contre-maître on se rend compte qu'il était chargé d’une infinité de besognes aussi diverses qu’absorbantes. Il fixait le taux des salaires, examinait l’état des machines, embauchait, éduquait les apprentis, réglait la production, surveillait les outils. la malfaçon, etc. C'était disaient les américains un « Jack of all trades ». D’autre part, les seuls rapports qu’il avait directement avec les ouvriers, concernaient la discipline, c’est-à-dire que le plus souvent, il ne leur adressait la parole que pour leur faire des reproches. Aussi la rudesse des contre-maîtres était-elle proverbiale. Carnegie lui-même aurait dit : « toutes les grèves proviennent d’un corps de contre-maîtres inexpérimentés ».

Avec l'introduction du scientific management sa fonction s’est quelque peu modifiée. Nous avons vu qu’une grande partie de ses attributions ont été réparties entre des spécialistes. D’après MM. Metcalf et Tead le contre-maître serait celui : € qui est responsable du fonctionnement de son atelier ainsi que de l’organisation des méthodes et des principes de fabrication qu’impose la direction ». En somme, avec le scientific management le contre-maître est responsable de la coordination du travail de ceux qui sont sous ses ordres. Donc, son rôle consiste à surveiller et à diriger les ouvriers. Mais nous l’avons vu, il n’est guère préparé à ces fonctions. Aussi après l’avoir déchargé d’un grand nombre de ses attributions, a-t-on pensé qu’il était nécessaire de l’éduquer. Ce fut Mr D. Jones ! qui fut un des pre-

1. D. Jones, Administration of industrial entreprises. N. Y. Longman, 1916.

miers à préconiser cette solution. D’après cet. auteur l'éducation du corps de maistrance rentre dans les attributions de l’employment department.

Voyons maintenant comment le chef de ce service doit entreprendre l’éducation des contre-maîtres. Pour cela 1l commence par organiser des cours, où certains sujets minutieusement choisis sont enseignés. Voici quelques-uns des titres attribués à ces cours : 19 Histoire et développement de l’industrie ; 20 Matières premières ei magasins ; 39 Organisation et fonctionnement du travail ; 40 Technique de l’usine ; 5° Conditions du travail ; 60 Technique de la direction (comment diriger les ouvriers et quelques autres principes de personnel administration) ; 70 Problèmes de vente et questions financière: ; 80 Vues généra'es d’économie politique, etc. On voit que le programme est assez chargé et il vient s’ajouter à des occupations déjà très absorbantes.

Cette éducation a donné de bons résultats mais certains patrons n’ont pas été encore complètement satisfaits. Ils voulurent que ceux qui montaient en grade fussent vraiment des gens aptes à commander. Pour arriver à s’en rendre compte ils décidèrent de sélectionner ceux qui auraient les qualités voulues. Ils utilisèrent alors le système des tests dans lequel ils ont une confiance inébranlable.

C'est un procédé de sélection qui découle des principes du personnel administration et que nous n’avons pas exposé en étudiant l’embauche, quoique celui-ci soit toujours utilisé pour confirmer l'interview de l’'employment manager. Mais si nous n’en avons pas encore parlé, c'est parce que nous réservions cette question pour une étude un peu plus complète de ce sys-

tème. Le test en effet, a pris une telle importance aux Etats-Unis et il joue un rôle tellement primordial qu’il est impossible de ne pas l’étudier en lui-même. Cette invention qui est française car elle est due aux DTS Binet et Simon, a été adoptée en Amérique avec une sorte d’engouement. Le test vous classe dans la vie sociale : «c’est lui qui décide si vous serez affecté à des fonctions d’artiste, de comptable ou de portefaix, admis au tableau d avancement ou maintenu dans les cadres inférieurs 1 ».

Voyons maintenant comment on utlise plus spécialement les tests au moment de l'embauche. Ces épreuves sont en général divisées en trois classes : 10 Les tesis de métier ; 29 les tests d’aptitude spéciale ; 30 les tests d'intelligence générale.

Les premiers sont utilisés surtout pour sélectionner les ouvriers déjà qualifiés. Ils rappellent quelque peu l'examen du chef d'œuvre que les corporations faisaient passer autrefois aux candidats à la maîtrise. Voici en quoi ils consistent. On pose à l’ouvrier quelques questions orales ou écrites, sur l’outillage et sur son métier en général. Puis on lui fait accomplir un travail en miniature où l'essentiel de l'occupation est reproduit. Enfin, on le met en présence d’une machine et il doit la faire fonctionnier comme il le ferait à l'atelier tout en produisant un échantillon de son meilleur travail. On voit donc que le test de métier n est pas utilisé comme un moyen de sélection mais permet plulôt de mesurer les connaissances actuelles du travailleur qualifié.

Le véritable rôle du test est de découvrir chez l’ouvrier les aptitudes spéciales à cel ou tel genre de travail.