Tarsezz, Opus cit

de leurs intérêts et de leur bien-être, cela leur offre un vaste champ de développement ».

Ainsi ces idées nouvelles sont diversement appréciées par les Américains. Quoiqu'il en soit, les résultats paraissent encourageants. Si l’organisation en comité n'offre pas des garanties absolues aux ouvriers, elle est un progrès, car elle permet le règlement amiable d’une quantité de petits différends qui risquaient de s’envenimer jusque-là. Les Américains ont trouvé là un moyen qui permet aux ouvriers de faire entendre leurs doléances.

Mais on doit se demander si les trois buts poursuivis par le mouvement des conseils d’usine ont été atteints. Ceux-ci en effet ont été institués : 10 en vue d’intéresser le travailleur à la production ; 20 de rétablir les relations personnelles et 30 de détruire les unions. En ce qui concerne ce dernier objectif, l’issue de la lutte semble leur avoir été favorable. Quant au rapprochement, entre patrons et ouvriers, il est plus difficile d'affirmer qu'il a été efficacement rempli. Certains patrons ont fait des efforts louables en ce sens. Cependant M. Philip affirme que : « la direction reste aussi éloignée que par le passé, qu’elle cherche à diriger et non pas à comprendre ».

Il est aussi très difficile de savoir si le premier but a été atteint. Voici ce que prétend M. Philip : « Quant aux travailleurs, il leur est impossible de s’intéresser profondément à l’activité d’une entreprise ». À notre tour, avouons franchement que nous ne sommes pas aussi pessimistes car nous avons exposé longuement les raisons pour lesquelles nous croyons que les patrons

américains ont su dans une certaine mesure intéresser les ouvriers à la marche de leur affaire.

À vrai dire, ce ne sont pas les patrons qui ont su intéresser les ouvriers à la marche de leur entreprise, mais bien plutôt les ingénieurs sociaux ou du moins les employment managers qui, grâce aux petits «trucs » que nous avons longuement énumérés ont su rendre confiance aux ouvriers et les intéresser au fonctionnement de l'usine, et parmi ceux-ci un des meilleurs moyens fut le comité d’usine. Mais si leur rôle en ce qui concerne les comités, ne semble pas très apparent, il n’en est pas moins actif.

En fait, le plus souvent, les employment managers en sont les secrétaires. Ils sont chargés de les convoquer en temps utile, de rédiger l’ordre du jour, de guider les discussions qui, le plus souvent, roulent sur des questions dont ils doivent s'occuper.

L'organisation des comités ne rentre pas d’une manière absolue dans les principes du personnel management. Cependant, les employment managers, le plus souvent les créent et s’en occupent car ils réalisent le couronnement de leur œuvre, ils constituent la synthèse de l'effort de rapprochement entrepris par les ingénieurs SOCiaux puis continué et perfectionné par ceux qui appliquent les principes du personnel administration.

Il nous reste maintenant à conclure et à juger des méthodes que nous avons tenté d’exposer le plus complètement possible. Mais, avant d’entreprendre cet exposé, rappelons encore que nous sommes devant un état de choses et un état d'esprit très différents du nôtre. Notre cerveau d’'Européen doit faire effort pour saisir toutes ces questions dans leur ensemble. Il nous est difficile de nous assimiler cette science nouvelle qui s’est spontanément créée aux Etats-Unis : la science de la production.

Nous avons assisté à une rénovation complète des anciens principes industriels ; les notions d’autrefois ont été largement dépassées. Grâce à des observations précises, des méthodes nouvelles ont été adoptées ; c’est l’œuvre du scientific management. L'expérience et les faits ont, à certains points de vue, modifié cette doctrine pour en faire le personnel administration.

Le scientific management a permis de réaliser une excellente organisation des ateliers. Le personnel management, plus psychologique, a su créer autour de l’ouvrier un milieu favorable pour sa production, sa santé physique et morale. En développant le bien-être matériel et en créant pour le travailleur une atmosphère psychologique conforme à ses aspirations, le personnel management a beaucoup contribué au développement de la science de la production. Le scientific management et le personnel management se complètent étroitement. L'un envisage surtout l’homme comme une

machine, l’autre comme une individualité psychologique ; tous deux le considèrent comme un agent de production.

L'homme producteur est aussi consommateur. L’industrie a su comprendre qu’un producteur heureux, gagnant de gros salaires, serait un excellent consommateur. Les hauts salaires sont devenus une règle dans l'industrie américaine. Leur conséquence : la prospérité générale, est venue couronner cet effort. Cette prospérité a transformé les Etats-Unis. Mais, rappelons qu’un des agents principaux de cette profonde transformation, a été au sein de l’usine l’employment manager. C’est lui qui, héritier des anciennes méthodes de l’ingénieur social a su les adapter à un rythme moderne de production. Les œuvres sociales dirigées autrefois par les travailleurs sociaux, 1l les a réunies en un système cohérent : le personnel management, qu’il a complété par la création des comités d’usine. Ces derniers étaient pour la direction un moyen (parfois mal employé) de connaître le personnel et d’être renseigné sur ses besoins. Constatons, avec la majorité des auteurs, que le résultat de ces divers systèmes a été de rendre l’ouvrier heureux et de le placer dans un milieu agréable et favorable à une haute productivité.

Les syndicalistes ont essayé d’attaquer, surtout sur le terrain politique, le personnel management, mais nous avons vu que la plupart des reproches qu’on lui adressait sont injustes et sans fondement. Ce système constitue en lui-même, un progrès social. L’œuvre de lemployment manager n’aurait-elle abouti qu’à cela, serait déjà remarquable. Avoir fait de l’ouvrier d’usine un homme heureux, gagnant largement sa vie, et sur-

tout content de son sort, c’est un tour de force si l’on prend pour criterium la mentalité des ouvriers européens. Mais, à côté, l’employment manager à collaboré à la transformation de l’usine au point de vue de la produetion. Il a facilité l’introduction et la vulgarisation des méthodes nouvelles en les rendant plus humaines. En somme, on peut dire que le scientific management, est imapplicable intégralement s’il n’est pas accompagné de son complément nécessaire, le personnel management. C’est done grâce à ces deux méthodes étroitement combinées que l’Amérique a pu transformer si complètement l’usine pour arriver à la production massive. C’est d’autre part, cette grande production qui a révolutionné les Etats-Unis et a contribué à en faire un monde vraiment nouveau.

D’autres éléments sont venus s'ajouter à ceux-ci pour compléter cette transformation : ce sont la grande série et la standardisation. Ces deux principes ont atteint là-bas un développement inconnu chez nous. La grande production a presque transformé la morale, elle est devenue pour certains une véritable religion ; religion hélas ! il faut le reconnaître, sévère et inhumaine car, comme les anciennes divinités égyptiennes, elle est une grande consommatrice d’êtres humains. Nous avons montré en effet, que le scientific management usait parfois trop rapidement l’homme. M. Siegfried, bien que partisan des méthodes américaines, reconnaît que la production est un nouveau Baal. « Or, aux Etats- Unis, la production est la religion suprême, on ne fait rien, on ne fera rien qui puisse lui nuire. Dès l’instant que la production exige un sacrifice en masse d’êtres humains, tout le monde yÿ consent sans protester ».

Et M. Philip renchérit ainsi : « Les industriels américains, en mettant au premier plan la science de la production, en arrivent à ne considérer la vie du travailleur hors de l’usine que comme une préparation au travail ; la vie de famille, les lectures, les repos, les distractions ne doivent avoir pour but que la reconstitution des forces physiques et psychologiques de l’homme afin qu’il puisse apporter à son travail une énergie nouvelle ». Ce tableau est, sans doute, quelque peu sombre. Certains industriels adoptent peut-être ces idées, mais nous avons vu que la majorité avait un esprit plus large et désirait la collaboration. Du reste, M. Siegfried luimême ajoute : « Reconnaissons qu'ils (les industriels) font un effort sincère pour sauver ce qui peut être sauvé ».

En tout cas, aucun Américain ne songe à se plaindre. Ils sont tous remplis d’admiration devant ce qui se fait dans leur pays. Cependant pour nous, il est difhicile de juger et de savoir si la condition d’un ouvrier américain est supérieure à celle d’un ouvrier européen. Les éléments d'appréciation sont trop différents.

Cette différence, M. Siegfried a bien su la rendre quand :l dit : « Le grand changement. est survenu depuis lors : il me semble qu’il est survenu lorsque les Américains ont fait avec des méthodes et dans des conditions qui leur étaient propres, l’application en grand de la production industrielle en série. Il se créée làbas une civilisation différente de la nôtre, non seulement par le degré des dimensions, mais par la nature même de l'inspiration foncière ».

Si l’on met en ce moment en face de ces Etats-Unis si puissants, regorgeant d’or et heureux, notre Pays

ruiné par la guerre et qui, bien que vainqueur, en sort affaibli, on saisit alors toute la force de la différence. Les méthodes américaines nous impressionnent et nous confondent ; les circonstances ajoutent encore à notre étonnement.

Ainsi l’Europe se trouve en présence d’une conception toute nouvelle qui s’offre à elle. Des armées de missionnaires viennent lui démontrer la supériorité indiscutable des méthodes appliquées sur le nouveau continent. Mais cette supériorité s’impose d’elle-même. L'on doit se demander si le vieux continent et en particulier la France pourra continuer à vivre en négligeant les enseignements qui lui sont si chaleureusement prodigués. Le grand problème européen apparaît comme devant s’énoncer ainsi : Dans quelle mesure l’Europe doit-elle adopter les méthodes du Nouveau-Monde ?

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