Renozo, Workshop committees. Londres, Pitman and Sons, HO

un contremaître, ou une erreur dans le payement du tarif ; ainsi érigés en tribunaux, ils jugent des renvois et surveillent l'application des réglements généraux dans l’usine, par exemple : défense de fumer, propreté, entretien des machines, etc. Les comités ont ainsi la haute main sur la discipline. En Angleterre, en effet, dès qu’un de ceux-ci est institué dans une usine, on le charge de la surveillance du safety et de tout ce qui concerne la protection contre les accidents. Or, nous Pavons vu, en ce qui concerne la protection des accidents, surveiller la discipline est une question importante. Les attributions que l’on confie ensuite aux comités nouveaux-nés sont la gestion des cantines, la surveillance de l’hygiène et de tous les services du welfare. Mais ceux-c1 sont le plus souvent composés d'ouvriers et ne sont que des sous-comités sortis du sein du comité d'usine.

Cette énumération de leurs attributions peut paraître un peu sèche, nous croyons devoir lillustrer par un exemple qui montrera bien leur fonctionnement. Pour cela, nous étudierons d’abord l’organisation du conseil d'usine de la maison Peek Frean et C9, puis nous verrons. comment 1l fonctionne réellement.

Les attributions sont assez nombreuses ; voiei les principales : 11 s'occupe de la discipline et, par conséquent, de l’application des règlements d’usins, ainsi que de la distribution des heures de travail et de la surveillance des conditions du travail. Les méthodes de paiement des salaires sont soumises à son contrôle. Il juge des plaintes émanant des ouvriers, s’occupe des vacances et s'intéresse à tout ce qui a rapport au safety. L’embauche et l’apprentissage sont naturellement parmi ses

attributions les plus importantes. Les suggestions lui sont toujours soumises et il décide si des quêtes peuvent être autorisées parmi le personnel. On le voit, les attributions de ce comité sont très complètes et très étendues, ce qui exige du reste une organisation très forte que nous allons étudier maintenant.

Le comité d'usine, ou works committee est composé de représentants de chaque atelier. La direction est représentée par 4 membres dont l’employment manager. L’assiduité des membres est très sévèrement contrôlée ; si l’un d’eux est absent à plus de deux séances consécutives, le secrétaire signale le fait au président et, sauf certains cas prévus (maladies, etc...) ce dernier déclare le siège vacant. Des élections doivent avoir lieu dans

les quinze Jours.

Les élections des représentants ouvriers sont faites chaque année au mois de janvier. Pour être élu, il faut avoir fait acte de candidature. La procédure électorale est assez originale ; elle est confiée au «returning officer » chargé de distribuer à chacun un bulletin de vote dans Patelier. Il passe ensuite en portant l’urne et s’assure que l'électeur n’y introduit qu’un seul bulletin. Si le « returning officer » estime qu’un incident doit entrainer la nullité de l’élection, 1l avertit les candidats et décide souverainement de l’annulation.

Ces élections ont pour but de désigner lés représentants ouvriers qui doivent siéger au works committee. A côté de ce comité, il en existe un autre ; le: joint council, qui est formé de représentants de la direction et d’un nombre égal de représentants du personnel. = Ce dernier comité examine les propositions émanant

des works committees et donne son avis. La direction, en certaines matières, le consulte directement.

Comme on peut s’en rendre compte, les comités dans cette usine ne sont pas organisés d’une façon aussi systématique et complète que le sont la plupart de ceux qui existent en Amérique. L'organisation apparaît ici comme beaucoup plus empirique. Mais, si elle est moins scientifique, et moins hiérarchisée, elle est peut-être plus efficace. Les comptes rendus des séances montrent en tout cas que les représentants ouvrier prennent leur rôle très au sérieux.

Nous voudrions maintenant donner l’exemple dont nous parlions plus haut en rapportant le compte-rendu d’une délibération du works committee de l’usine Peek Frean tenue dans des circonstances particulièrement tragiques pour les ouvriers. Cette réunion avait pour objet de discuter une note de la direction annonçant une réduction dans les heures de travail et envisageant subsidiairement le licenciement d’une partie du personnel. Nous allons voir que les représentants ouvriers ont fait preuve d’un esprit de modération et de concilation vraiment remarquable. Dans la plupart des délibérations de ce genre, on constate en effet, de la part des représentants un désir constant d'entente. Nous allons voir ici aussi ce désir se manifester. Le compte rendu de cette délibération du 3 novembre 1922 rapportée tout au long dans le journal d’usine de la maison Peek Frean, débute par le discours du président mettant les représentants au fait de la question et se terminant ainsi : € Nous sommes réunis pour recevoir un exposé du directeur, je vais donc demander à Mr N... (représentant de la direction) de nous en donner lec-

ture. » Celui-ci expo:e brièvement qu'après la dernière diminution opérée dans le personnel et grâce à l'approche de Noël, on pouvait espérer que toute la production serait absorbée. Puis, après avoir montré que ces espérances ne s'étaient pas réalisées pour des raisons économiques et politiques, il ajouta que les directeurs étaient obligés de proposer une réduction des Journées de travail qui permettrait d’organiser ultérieurement le licenciement d’une partie du personnel. Après avoir relaté comment la direction envisageait l’organisation de ce licenciement (renvoi en premier leu des ouvriers non qualifiés, puis des derniers entrés au service de la Compagnie, etc...), il ajouta : « S'il y a des questions que les membres désirent me poser, Je serai heureux de leur répondre ».

Quelques délégués posèrent donc un certain nombre de questions que nous croyons devoir rapporter ici, car elles permettent de juger de l’esprit de modération des représentants ; cet esprit fut du reste récompensé par la complaisance avec laquelle les délégués de la direction répondirent. Voici quelle fut la première question : « Puis-je demander, Monsieur le Président, en quelle mesure cette décision affectera les ateliers d’expédition. » Le représentant de la direction répond alors que «les ateliers d’expédition devant se régler sur la production de l’usine, cétte réduction obligera les ouvriers de ces ateliers à rentrer tous les jours un peu plus tôt chez eux ».

Quelques délégués se lèvent ensuite pour faire remarquer qu'après la modification opérée dans le personnel six semaines auparavant, ils estiment que ce n’est pas le moment d’en effectuer une autre.

Rompant avec ces Jérémiades, une déléguée demande quel sera le pourcentage du licenciement. Le représentant de la direction lui répond que la question est embarrassante car, dit-il, « j'ai déjà spécifié que les renvois s’opéreraient sur les bases précédemment établies eu égard au plus court service des travailleurs non quahfiés. À première vue, ajoute-t-il, cela comporte un renvoi de 60 hommes et d’un nombre égal de jeunes filles occupés dans les chambres d'emballage ».

Puis un nouveau membre se lève pour proposer une résolution à l’assemblée. Celui-ci déclare que ceux qu'il représente connaissent le lamentable état des affaires, mais qu'ils préfèrent partager l’infortune commune et demandent si la solution suivante ne pourrait pas être ‘envisagée : fermeture complète de lusine un jour par semaine. Ce délégué propose done que cette solution constitue le texte de la résolution à adresser à la direction. Le représentant de la direction répond que l’on a déjà envisagé la question, mais, aJoute-t-1l, « si le works committee adopte une pareille résolution, 1l est certain que les directeurs la prendraient en considération ». La résolution est finalement rédigée amsi : « Les directeurs sont priés d'examiner à nouveau leur décision de réduire la production en faisant une diminution dans les heures de travail au lieu d’une réduction dans le personnel ». Puis, reprenant le fil de la discussion, certains représentants demandent dans quelles proportions seraient affectés leurs ateliers respectifs. Ce qui les inquiète, c’est la façon dont seraient opérées ces rétrogradations, car par suite des départs, certains ouvriers vont être obligés de passer dans un grade inférieur. Cette discussion technique continue imdéfiniment.

Enfin, lorsque ces questions paraissent épuisées, le président met la résolution aux voix ; une fois adoptée, il la remet au secrétaire, le chargeant de la faire parvenir aux directeurs et de réunir le comité une fois la réponse parvenue,

Cette réponse ne se fil pas attendre, car le 7 novembre le works comittee était réuni. C’est le secrétaire qui en fit la lecture ainsi qu'il suit : (€ J’ai reçu voire estimée du 4 courant contenant copie d’une résolution adoptée par le works committee durant le meeting du 3, laquelle copie fut examinée au conseil des directeurs ce matin, Mes directeurs ont pris note de la résolution et regrettent d’être dans l'impossibilité de modifier leur décision ». Le président du works committee ajouta : « Nous ne pouvons rien faire de plus devant cette décision » et leva la séance.

Il a pu paraître quelque peu oiseux d’avoir exposé si longuement une délibération d’un works committee. Cependant nous croyons qu’il n’a pas été inutile de faire ressortir, même au prix de quelques longueurs, lesprit de ces assemblées. On saisit mieux leur raison d’être, on voit l’avantage que la direction peut en tirer. Nous avons déjà dit en effet, en étudiant cette institution aux Etats-Unis, que c'était un canal qui permettait à la direction de causer calmement avec les ouvriers et de se faire plus aisément comprendre d’eux. Nous saisissons dans cet exemple comment cette dernière a pu tranquillement faire accepter aux ouvriers cette chose si grave (le licenciement d’une partie du personnel) sans provoquer trop de révolte ou de mécontentement.

Une discussion sur un même sujet au sein d’un syndicat serait rapidement devenue orageuse et mena-

çante pour le patron. Que de « bobards » et de fausses nouvelles y auraient été débités. Que de grèves ont ainsi été déclanchées. Certes, nous avons déjà montré que le comité d’usine ne peut remplacer le syndicat mais, dans un cas comme celui-ci où la grande majorité des ouvriers y est affiliée, le comité d’usine a un rôle très efficace d’informateur.

Si ces comités représentent pour la direction un avantage évident, les ouvriers en profitent aussi. Tout d’abord, étant mieux informés, ils ne décident plus des grèves à la légère, qui risquent d’échouer. Mais souvent, et nous l’avons déjà noté, en étudiant l’Amérique, l’origine de la grève est un excès de pouvoir ; or, ici aussi les plaintes sont jugées par le comité. Les discussions des délégués suffisent parfois à apaiser les rancunes du personnel, ils savent que ceux-c1 bataillent pour eux, cela leur suffit.

En résumé, en Angleterre, le comité ne supplantant pas jusqu’à maintenant le syndicat est vraiment effcace. En tous cas, le reproche que lon adresse aux comités américains ne peut s'appliquer ; ils n’ont pas supplanté les syndicats et n’ont pas isolé l’ouvrier en face du patron. Ainsi, en Grande-Bretagne, ces deux institutions ne sont pas antagonistes, elles arrivent fort bien à se compléter. C’est pour cela que les comités d'usine se développent rapidement. Cette floraison qui caractérise l'esprit de collaboration vient d’être récemment amplifié et consacré par une formation très importante, qui constitue en même temps une tentative fort intéressante, qui fit quelque bruit au Royaume Uni. Nous voulons parler de l’œuvre de Sir Alfred Mond à l’ « Impérial Chemical Industries ». |

Cette grande société a fait le trust en Angleterre des industries chimiques. Le président Sir Alfred Mond en organisant cette grande affaire a voulu en même temps développer une politique du travail assez originale. Pour cela, il a créé un bureau central du travail chargé de toutes les questions ouvrières, qui étudie les salaires, négocie avec les T. U., etc.

D’après la nouvelle politique du travail que Sir Alfred Mond veut inaugurer dans cette vaste affaire, il organise en premier lieu, les works couneils. Cette organisation comprend trois degrés. Le premier échelon est composé par les local works councils fonctionnant dans chaque usine et comprenant un nombre égal de représentants élus par les ouvriers et nommés par la direction, qui ont pour programme la plupart des questions en général soumises à de semblables comités. Cependant, leur rôle d’informateur est très bien compris ; à chaque réunion on donne des précision: sur la producton de l’usine, sur le programme du travail et sur d’autres questions générales. Ces informations sont ensuite répandues par les délégués parmi leurs camarades et la direction compte beaucoup sur cet excellent moyen psychologique.

Le second échelon est formé par les général works councils dont la composition est à peu près semblable sauf que les représentants ouvriers sont désignés par les local works councils. Ces général works councils représentent les sociétés fondues dans le grand Trust. Enfin, au troisième degré, nous trouvons le Central works council, dont les membres sont nommés par les général works councils, et qui se réunit périodiquement sous la présidence de Six Alfred Mond. Ce plan

de représentation est assez original à cause de son envergure. Voici comment Sir Alfred Mond comprend son utilité : « Ainsi on a créé un lien direct entre la tête de la Compagnie et les ouvriers, grâce à une organisation bien appropriée. Voici une nouvelle et hardie expérience que nous tentons. Nous essayons de surmonter les difficultés que rencontrent ceux qui sont à la tête de vastes affaires comme celle-ci pour garder le contact avec les représentants des ouvriers et, afin de leur offrir une occasion de discuter nos idées et pour nous donner aussi un moyen d’exposer nos problèmes ». Ces comités sont donc bien, puisque le président insiste sur ce point, un moyen d’information réciproque. Ils seront complétés par une revue d’usine qui saura diffuser parmi le personnel les questions débattues dans leurs réunions.

Sir Alfred Mond pêche probablement par excès d’orgueil lorsqu'il dit : « Voici une nouvelle et hardie expérience. » Cependant, tout en reconnaissant qu'il a des idées originales, ajoutons, nous l’avons vu, que l'expérience des comités d’usine a déjà été faite. Mais le statut du personnel qu’il organise dans ce trust est bien digne de retenir l’attention. Il a, en effet, pour but de fournir aux meilleurs ouvriers un avancement certain et, en même temps. plus de sécurité dans leur emploi. Annuellement on établit une liste des hommes ayant plus de cinq ans de sérvice et dignes d’être promus à un grade supérieur. Les nominations sont ensuite faites par le conseil des directeurs. Les ouvriers nommés, entre autres avantages, reçoivent un salaire hebdomadaire au lieu d’un salaire horaire.

À côté de ce statut du personnel, sir Alfred Mond organise un plan permettant aux ouvriers d’acheter

des actions de capital de cette société. Dans l’exposé qu'il fit à Nobel House le 7 octobre 1927, il indiquait que des plans semblables étaient établis en Amérique et, ajoutait-il : € c’est la raison pour laquelle je crois qu’ils (les Américains) ont moins de mécontentement et de grèves que nous ». Done, les ouvriers de l’Impérial Chemical peuvent quand ils le désirent acheter des actions à un taux de 2/6 ! inférieur au cours. D’autre part, pour les encourager, on distribue gratuitement des actions ainsi qu'il suit : 1° aux ouvriers gagnant moins de 200 livres par an, pour 4 actions achetées on leur en délivre gratuitement une ; 20 aux ouvriers gagnant de 200 à 500 livres, on délivre une’action pour cinq achetées et ainsi de suite. On doit remarquer qu'ici, à Fencontre de ce qui se fait en général, la Compagnie n’impose aucune restriction en ce qui concerne la vente de ces actions à son personnel ; elle lui interdit seulement de spéculer, la sanction en ce cas serait la suppression d’autres distributions gratuites. Sir Alfred Mond a remplacé par ce système de distribution d’actions au personnel tous les plans de Copartnership qui existaient dans les différentes filiales absorbées par le Trust. Puisque nous citons cette institution : la Copartnership, nous croyons qu'il serait intéressant de létudier car elle caractérise bien l’esprit de collaboration.

La Copartnership ? est un système dérivé de la par-