Shilling 6 pence

2, À première vue la copartnership ne semble pas rentrer dans les cadres d’une étude consacrée à l’ingénieur social. Mais estimant que les fonctions de ce dernier ont pour but de provoquer le rapprochement entre patrons et ouvriers, et la copartnership aboutissant au même résultat, il nous a paru que celle-ci pouvait trouver place dans ce travail.

ticipation aux bénéfices. Mais, alors que dans celle-ci on verse immédiatement à l’ouvrier la part du profit qui lui revient, dans l’autre, au contraire, on la conserve: pour acheter des actions de capital et on accorde en même temps à l’ouvrier une part de représentation dans la direction de l’usine. Ce système a done pour but de faire participer l’ouvrier au profit et à la direction de Pentreprise. Voici du reste comment les Anglais envisagent la Copartnership. « Le principe est que chaque ouvrier devienne un associé dans l’affaire où il travaille. Une pareille association confère le droit de participer à la prospérité et au profit et d’être amené à la connaissance des opérations et des progrès de l’affaire ».

Cet exposé peut paraître quelque peu abstrait, aussi nôus croyons devoir le compléter en résumant l’organisation d’un plan de Copartnership très connu en Angleterre : celui de la South Metropolitan Gaz C®, tel qu’a bien voulu nous l’expliquer de vive voix un des directeurs de cette Compagnie.

L'origine de ce plan date de 1889, où après une grève importante, le président de cette Société eut l’idée d'organiser parmi son personnel la participation aux bénéfices. C'était à cette époque un pourcentage sur le prix des salaires qui s'élevait et s’abaissait proportionnellement au prix de vente du gaz. Ce plan fut modifié en 1894 et, dès lors, une moitié seulement .du boni revenant aux ouvriers était payable en numéraire, l’autre était réservée à l’achat d’actions ordinaires de la Compagnie.

En 1920, les statuts de ce plan furent incorporés à un acte du Parlement obtenu pari la Compagnie qui décidait entre autres choses que les profits après due

rémunération du capital seraient divisés dans la proportion suivante : 3/4 aux consommateurs au moyen de diminutions dans le prix du gaz et le 1 /4 qui restait devait être réparti également entre le capital et le travail. C’est ce dernier mode de répartition, décidé par l’acte de 1920, qui préside à l’organisation actuelle du plan de Copartnership. Done maintenant, la part réservée au capital lui est attribuée au moyen d’une augmentation des dividendes et celle réservée aux employés doit être répartie entre eux suivant un pourcentage uniforme sur leurs salaires. Tous les ouvriers ne bénificient pas de la répartition de ce pourcentage, ce sont ceux seulement qui sont copartners, c’est-à-dire ceux qui ont signé un contrat aux termes duquel ils s’engagent à travailler pour un certain nombre de mois à la Compagnie. Mais le pourcentage attribué aux ouvriers, de même que la part supplémentaire réservée au capital, varie d’une façon inversement proportionnelle au prix du gaz, c’est-à-dire qu’il augmente quand le prix de vente du gaz baisse. C’est ce que les Anglais ont appelé « l'échelle glissante » ; on se rend compte que ce système est très profitable aux consommateurs car Pintérêt de la Compagnie est de fournir du gaz par des moyens de production très économiques. La partie du bénéfice qui est réservée aux ouvriers est divisée en deux parts, l’une est destinée à l’achat d’actions pour les ouvriers, l’autre esi répartie comme pourcentage sur les salaires payés immédiatement.

Quant à la représentation des ouvriers au sein de la Direction, voici comment elle s'opère. Les ouvriers porteurs d’actions ou ceux ayant simplement adhéré

au plan de répartition se réunissent pour élire trois

ouvriers qui seront leurs représentants au conseil des directeurs. Un de ceux-ci doit être ce que les Anglais appellent un officier salarié et les deux autres sont des ouvriers simplement payés à la semaine. Pour être élu ouvrier directeur, 1l faut être au service de la Compagnie depuis quatorze ans et posséder un certain capital en actions.

Mais ce système de représentation est complété par l'existence d’un copartnership committee. C’est un comité semblable à tous ceux que nous avons déjà étudiés et qui est élu par les ouvriers copartners d’où son nom. Ce comité se réunit au moins une fois par mois ; cette réunion est elle même précédée d’un meeting des ouvriers où ils discutent les questions qui doivent être soumises au comité ; à ce meeting, aucun représentant de la direction n’assiste. Le rôle du comité, comme nous l’a bien montré le directeur, doit être celui d’un canal d’information ; grâce auquel les ouvriers peuvent exposer leurs ennuis, leurs difficultés et leurs plaintes. Celles-ci y sont jugées et les suggestions étudiées ; le taux des salaires y est aussi discuté. Ce comité administre en outre toutes les organisations du welfare de cette Compagnie telles que caisses de prévoyance, sections sportives, etc... Voici done comment le plan de copartnership est organisé à la South Métropolitan Gaz C0, On donne en général cet exemple comme plan type de copartnership.

Cette institution cependant a soulevé dans les milieux socialistes d’assez vives critiques. À ce sujet notamment Mr Pease, président de la Fabian Society a écrit une brochure que nous voudrions analyser ici, où il critique vivement ce système. Il intitule son opuscule : Profit

sharing and Copartnership. Une fraude et une banqueroute. C’est une critique très fine de ces institutions qui permet en même temps de comprendre l’attitude des partis avancés en face de ces efforts faits par le patronat.

Dans cet opuscule, Mr Pease expose tout d’abord les divers systèmes qui ont été essayés pour améliorer le sort des ouvriers. Il cite Robert Owen, les socialistes chrétiens Kingsley et Ludlow, mais lui-même apprécie ainsi leurs idées : « Leurs intentions étaient excellentes, ils échouèrent parce qu’ils ne virent pas que le capitaliste directeur d'industrie remplissait une fonction nécessaire ». Puis, ayant constaté que l'Association coopérative de production avait échoué aussi, cet auteur voit comme forme nouvelle la participation aux bénéfices. Voici comment il critique cette institution. « Il semble dit-il que ce système soit bon parce que l’ouvrier participe au profit mais le motif qui pousse le patron est-il toujours louable ? car « partager les profits avec les ouvriers, c’est obtenir d’eux qu’ils produisent des profits additionnels qui feront plus que couvrir leur part ». Puis, il démontre grâce aux statistiques que la majorité des plans de participation sont suivis d’échecs. Recherchant la raison de ce phénomène, il est amené à faire une étude du profit et constate qu’on peut commettre des fraudes pour éviter la participation. Il montre que le plus souvent la participation n’existe qu’après-une certaine rémunération du capital, rémunération qui peut être si importante qu’elle absorbe le profit. Parfois le capital peut être nominalement supérieur à sa valeur réelle, alors il y a la disparition du profit. D’autre part, la participation prend le caractère d’un don de la part de l’employeur ; car elle n’est ni

fixe ni obligatoire. € Le profit, dit-il, est semblable à un cheval donné et l’ouvrier n’a pas le droit de regarder dans la bouche ».

Ayant ainsi rapidement terminé l’étude de la participation aux bénéfices, il aborde la copartnership. Il prend comme exemple le plan de la South Métropohtan Gaz C0 et 1] montre que ce système, même complété par la représentation ouvrière, ne peut réussir que dans les Compagnies de Gaz. Il explique cela parce que ces Compagnies sont dans des conditions légales exceptionnelles, qui les déchargent du risque de concurrence et leur assurent un profit presque permanent 1.

Mr Pease étudiant le Copartnership et l’assimilant à la participation constate que c’est avant tout un don car € quand un patron décide de donner à ses ouvriers un supplément sur leurs salaires réguliers calculé sur une base fixe, personne ne peut se plaindre, c’est un pur don pris sur son légitime profit et non pas gagné par leur propre excès de travail » et il blâme surtout ce système d’avoir détruit la « solidarité de classe ». Voilà donc le plus grand reproche que font au Copartnership les socialistes : cela détruit le syndicalisme et la solidarité de classe. Le danger de la participation c’est la division des classes laborieuses : « Les employés

1. Une statistique tirée du Ministry of Labour Gazette, N° de juin 1927, semble donner raison à M. Pease quand il déclare que les plans de Copartnership sont voués à l’échec. D’après cette statistique on constate notamment que depuis 1910, dans diverses industries, les plans de Copartnership sont en décroissance. Dans l’agriculture, sur 30 plans mis en train, 6 seulement subsistaient au 31 décembre 1926. Dans l’industrie chimique, sur 28 plans, 15 restaient au 31 décembre. Dans la métallurgie, sur 81 on n’en trouvait plus que 44.

d’une maison où la participation joue sont liés à leur employeur plus étroitement qu’à leurs camarades. C’est leur intérêt d’éviter le combat car ils ont des privilèges à perdre, ou une minuscule partie du capital à considérer ». Donc, d’après cet auteur, le vrai but de la participation est de lutter contre les syndicats.

Ainsi la Fabian Society par l'organe de son président, est opposée en principe à la Copartnership car, comme nous l’a exposé de vive voix le secrétaire de cette assocration commentant la pensée de Mr Pease : « Nous combattons la Copartnership, nous a-t-1l dit, parce que les ouvriers ne sont pas encore assez instruits pour pouvoir participer effectivement à la direction et par conséquent ils ne doivent pas supporter comme porteurs d'actions les fautes de la direction. Mais comme nous insistions pour obtenir des précisions sur l’attitude de la Société, vis-à-vis du welfare, notre interlocuteur a bien voulu nous déclarer qu’en général les socialistes n'étaient pas opposés au welfare tant qu'il ne s’immisçait pas dans la vie privée des ouvriers.

Voilà donc les critiques que les milieux socialistes adressent au welfare et au Copartnetship. Mais, ce qui est plus important, c’est l'attitude du monde du travail vis-à-vis des efforts patronaux. Nous avons cru mtéressant de nous renseigner auprès des sources ellesmêmes et nous avons été demander à Mr Milne Bailey research officer du Congrès des Trade Unions ce qu’il pensait de ces questions. Voici en substance ce qu'il a bien voulu nous répondre : « Les Trade Unionistes ne sont pas en principe opposés au welfare entrepris par le patron. En ce qui concerne le Copartnership, ils sont favorables à l’idée, mais il ajouta : « Nous ne connais-

sons pas de plan qui vraiment puisse nous satisfaire ». Par contre, une organisation du welfare qui plaît fort aux € officiels » des Trade Unions et qu’ils donneraient volontiers comme modèle est le Miners’ Welfare Fund ? organisation instituée en faveur des mineurs. La caisse centrale de cet organisme est alimentée par un prélèvement sur chaque tonne de charbon extraite. Résumant l’avis de ses collègues, Mr Milne Bailey dit : « Ce qui nous plaît surtout c’est que cette caisse ainsi que les caisses régionales sont administrées par des comités paritaires de mineurs et d’employeurs ; nous voyons dans ce système une formule d’avenir ». Nous avons pu porter ensuite la conversation sur l’organisation scientifique de l'atelier car, récemment l'attitude des syndicalistes vis-à-vis de cette question s’est complètement modifiée. L

On à mené grand bruit en effet en Angleterre autour du congrès des Trade Unions de 1927 ; d’aucun ont

1. Le Miners’ Welfare fund a été institué par le Mining Industry Act de 1920, lequel prévoit, pour alimenter la caisse centrale de cet organisme, une taxe de un penny par tonne imposée aux propriétaires des mines. Cette taxe doit être perçue pendant cinq ans et demi et l’on estime qu’au bout de ce temps la caisse aura reçu cinq millions de livres. L'administration de cette caisse est confiée à un comité de cinq membres nommés par le ministre du Commerce. Deux membres cependant sont choisis après avis consultatif, pour l’un on consulte la Mining association, pour l’autre la fédération des mineurs. L’Act a ainsi défini les buts de la Caisse : « Tous les buts ayant rapport avec le bien-être, les distractions, les conditions de vie des ouvriers, etc. »

A côté de la Caisse centrale, il existe des caisses de district qui reçoivent 4/5 des fonds versés par les propriétaires de mines. Dans chaque district, il existe un comité de district composé de représentants de la direction et des ouvriers.

voulu y voir un grand changement dans l'orientation politique. Or, voici à peu près ce que Mr Milne Bailey nous a déclaré : « En fait, dans ce congrès nous n’avons fait que deux choses : 1° reconnaître notre erreur ; 29 accepter notre échec. Notre erreur était de vouloir combattre sans merci le patron et de vouloir s’opposer à tout perfectionnement mécanique. Puis, nous avons accepté l’échec de notre grève générale !, Nous avons donc abandonné l’ancienne lutte et cherchons maintenant à profiter des améliorations matérielles que pourront procurer aux ouvriers les perfectionnements tech: niques. Il n’y a pas là de modification dans la doctrine, ce n’est qu’un simple changement de méthode. C’est avec cet état d'esprit que nous envisageons maintenant le scientific management, amendé lui-même et qui est bien loin de la doctrine de Taylor ». De la suite de la conversation, nous croyons pouvoir conclure que les Trade Unions sont plutôt sympathiques aux efforts de ces deux organismes qui cherchent à améliorer les conditions du travail : le National Institute of Industrial Psychology et le Medical Research Council. Les études entreprises par ce dernier organisme sont plus particulièrement sympathiques aux Trade Unions car dans les comités on constate la présence de leurs délégués. Enfin, Mr Milne Bailey, voulant conclure d’une façon générale, a clos l’entretien par ces mots : « L’évolution de l’industrie vers une organisation scientifique est nécessaire et fatale ; pourquoi, dès lors, persisterions-nous à la combattre ? Ne vaut-il pas mieux essayer d’en profiter. C’est la raison pour laquelle les Trade

4. Nous reconnaissons ici la facilité propre à tout Anglais de changer de politique s’il croit s’être trompé.

Unions acceptent de collaborer par exemple avec PIndustrial Fatigue Research Board car ils sont sûrs ainsi de sauvegarder le point de vue de l’ouvrier ».

Si l’on examine maintenant les faits, on constate que l’opposition systématique des syndicats diminue. Leur attitude en face du service social est beaucoup plus conciliante. Beaucoup de syndicalistes, même des plus farouches, ne combattent plus les conseils d’usine. Les patrons Anglais sauront-ils profiter de ces bonnes dispositions et suivre l’exemple de ceux qui, abandonnant le vieux système du paternalisme, se sont tournés résolument vers l'esprit de collaboration. Ces derniers ne sont encore qu’une petite minorité, mais espérons qu'ils sauront faire de nombreux adeptes. Il serait déplorable que l’attitude conciliante des syndicats soit négligée. Espérons que les efforts des patrons et les bonnes dispositions des syndicats ne seront pas submergés par des raisons politiques ou autres. Ce serait un grand bienfait pour l’Angleterre que l'esprit de collaboration soit appelé à un bel avenir.