DE PRODUCTION

Quels que soient les résultats obtenus ou à obtenir

encore sur ces différents postes du prix de revient pour arriver par là à une réduction effective du coût de production, il ne semble pas que les chefs d'entreprises soient en mesure d'exercer de ce côté une action très efficace. Aussi bien en ce qui concerne les charges fiscales que le taux des salaires ou les cours du coton, ils ne peuvent guère que formuler des vœux qu'il appartient aux autorités compétentes de prendre en considération.

Plus directement à leur portée et plus immédiatement efficients pourraient être au contraire les efforts qui tendraient au même résultat par une amélioration des conditions techniques de production.

« Get effort de rationalisation, fait remarquer le délégué du Syndicat, ne devrait certes pas s'inspirer de l’idée d’une production à outrance dont les événements économiques mondiaux viennent de mettre les dangers crûment en lumière, mais seulement du souci d'assurer par unité de production la fabrication la plus économique possible ». « Cet objectif, poursuit-il, comporte naturellement un effort constant pour moderniser l’outillage et en assurer le service de la manière la plus

rationnelle par l’ouvrier » (x).

(1) M. Angliviel de la Beaumelle, rapport présenté au Congrès de 1931,

Si l’on peut ajouter encore avec M. de La Beaumelle que, « sous la pression de l’âpre concurrence des quelques six ou sept cents firmes de l'Industrie Cotonnière Française, chaque entreprise réalise le plus souvent d’ellemême les améliorations mécaniques necessaires », il faut reconnaître cependant que le terme même de « rationalisation » et l’idée qu’il concrétise ne sont pas toujours très bien accueillis chez nous par les milieux industriels, qui les interprètent souvent, à tort ou à raison, comme synonymes de « surproduction ».

Peut-être également la réputation dont a joui pendant Jongtemps la qualité de notre matériel de filature et de tissage, certainement hors de pair avant la guerre, a-t-elle nui aux perfectionnement d'ensemble qu'il eut été possible d’apporter, dans son utilisation surtout, au cours des années qui ont précédé la crise. Sans doute, comme lobservaient des visiteurs étrangers, nos usines étaientelles, vers 1910, sous le rapport de l'outillage, « absolument à la hauteur des usines similaires des Etats- Unis » (x) ; il est malheureusement peu probable que nous puissions soutenir la comparaison à l’heure actuelle.

Certes, depuis cette époque, des progrès ont été faits, qui nous placent à cet égard devant nos concurrents anglais et peut-être devant nos concurrents allemands — qui possèdent encore en filature une proportion de métiers continus supérieure à la nôtre —. Mais si nous sommes arrivés à perfectionner la technique ancienne à un point où il est économiquement difficile de réaliser de nouveaux progrès, nos industriels n’ont réservé jusqu'à maintenant qu'un accueil très modéré aux procédés

(1) Oualid, rapport cilé,

modernes de fabrication, et ils continuent souvent, dans la mesure où ils les ont adoptés, à les exploiter selon les vieilles méthodes auxquelles ils sont habitués.

Cette sorte de préjugé contre les méthodes dites américaines provient en grande partie de ce quelles sont mal comprises par des chefs d'entreprises qui, sans beaucoup les connaître, les jugent d'office inapplicables en France, où les conditions de la production diffèrent évidemment de ce qu’elles sont aux Etats-Unis.

Des considérations techniques trop développées dépas-

seraient le cadre de cet ouvrage. Mais il est intéressant, à cet égard, de lire les déclarations faites à Paris en 1931 par un spécialiste américain, invité par la Fédération Internationale Cotonnière à donner à ses membres, pour la plupart enropéens, des éclaircissements sur ces prétendues « méthodes américaines ».

-« Le principe unique, dit-il, sur lequel reposent ces procédés est la nécessité absolue de mesurer scientifiquement les éléments. fondamentaux des diverses opérations. Quand un fil se casse sur un métier, le fait est dû à une cause définie. Quelquefois la cause en est imputable au métier lui-même, mais elle peut aussi venir de n'importe quelle opération précédente qui a eu lieu dans la salle d’ouvraison, de cardage ou toute autre ; c’est notre devoir à nous fabricants de découvrir le « pourquoi » de tout ce qui arrive ».….

Il expose ensuite toute une série d'expériences auxquelles il s’est personnellement livré et qui consistent, après avoir déterminé minutieusement toutes les causes des perturbations survenant dans la marche des usines — arrêts des métiers, irrégularités, déchets, etc... —, à Y

remédier dans la mesure du possible sans négliger le

moindre détail. Les résultats obtenus sont vraiment surprenants.

Voici d’ailleurs la conclusion de ce rapport dont les enseignements précieux sont à retenir : « Une multitude de visiteurs européens sont venus voir un nombre considérable d'usines américaines qui fabriquent soit un seul produit, soit très peu de genres différents, et ils ont senti qu'en Amérique le progrès avait été réalisé plus dans cette direction que dans toute autre. Tout en admettant que des usines américaines aient pu se spécialiser dans un certain produit, je tiens à insister sur ce point que de très grands progrès ont été réalisés dans des usines fabriquant divers genres de tissus. Par exemple, une des usines qui à étudié très attentivement la question faisait à l’époque 56 genres de tissus : chaque genre comprenait plusieurs types ou dessins différents. Cette usine possédait environ 60.000 broches. Une usine de 25.000 broches avait cent vingt-cinq couleurs différentes au moment de notre visite. S'il est plus facile pour une usine fabriquant un seul article de faire meilleure figure, j'affirmerai sans crainte de contradiction que n'importe quelle usine, qu’elle s’occupe d’un seul article ou d’un grand nombre, trouvera un intérêt matériel à appliquer les méthodes d’analyses dont j’ai parlé. En résumé, la méthode appelée américaine consiste :

1° À faire une analyse aussi scientifique que possible des éléments relatifs à chaque machine et à chaque opération.

2° À éliminer tout travail inutile.

3° À vérifier continuellement le fonctionnement de la machine et le travail qu’elle fournit.

4° À installer l’usine en établissant un juste équilibre:

entre les divers éléments variables sans pousser l’un quelconque de ces derniers à l'excès.

5° Lors du renouvellement des machines, à y procéder en utilisant le genre et la grandeur de machine les plus économiques.

Ajoutons que M. Paine est directeur de la « Textile Development Company », affaire qui s’est créée dans le but d'appliquer ces méthodes dans les usines où les dirigeants restent sceptiques : ces maisons, spécialisées dans l’organisation technique, sont tellement sûres de leurs succès qu'elles ne demandent comme rémunération qu’un faible pourcentage sur les économies réalisées par les industriels qui font appel à leurs services.

Ce n’est pas à dire qu’on n'ait pas déjà tenté en France d'améliorer le rendement du travail. Certains chefs d'entreprise ont même obtenu des résultats appréciables (1). Mais, outre que ces expérimentations sont en nombre assez restreint, elles ne présentent pas en géné-

ral un caractère aussi scientifique.