I. L’EFFORT D’'ADAPTATION

Nous avons vu que, dans la très grande majorité des établissements visités par les inspecteurs du travail, il y avait eu, depuis la loi du 23 avril 1919, un développement de l'outillage et une amélioration dans les conditions de production et que les établissements qui n’avaient adopté aucune mesure nouvelle étaient en petit nombre.

L'adaptation des diverses industries à la journée de huit heures a élé vigoureusement poursuivie, mais elle ne s’est pas faite sans de grandes difficultés résultant du degré de perfectionnement du matériel existant, de la crise d’outillage, du coût des machines, de la nature de certains travaux qui ne se prêtaient pas à la « mécanisation ». La modernisation des moyens de production était loin d’être toujours réalisable.

Si l’on analyse de près l'effort d'organisation industrielle qui a suivi l'introduction de la journée de 8 heures, trouvet-on des exemples d'application de la psychophysiologie, du système Taylor, de la doctrine administrative et, en général, de cette organisation scientifique que nous avons étudiée comme remède à la baisse du rendement?

En ce qui touche la doctrine administrative, seules les monographies des Etablissements Terrot (B. M. T. 1924, p. 216) et de l'Etablissement Péricaut, fabrique de chaussu-

(1) Les améliorations ne sont pas dues à la loi de 8 heures, elles étaient prévues depuis longtemps — le personnel a été augmenté de 20 à 50 % ,— l'inspecteur parle de «tous les trains de laminoirs », en réalité, il ne s'agit que d’un seul train intéressant 90 ouvriers sur 1800.

res (4925, p. 7) y font penser, quand elles mentionnent le rôle important dans la marche de l’industrie d’une direction attentive et habile.

Au point de vue de la psychophysiologie, il y a dans l’enquête du Ministère du Travail des exemples de sélection et de formation professionnelles et d'amélioration dans les conditions matérielles du travail. Le rôle de la fatigue n’est pas spécialement étudié, mais l’application de la loi de huit heures a provoqué la suppression des casse-croûtes et des repos intermédiaires; il en résulte une plus grande continuité dans l'effort, soit que la répartition des heures de travail se fasse à raison de quatre heures le matin et de quatre ou cinq heures l’après-midi, soit qu'elle se fasse à raison de cinq heures le matin et de trois ou quatre heures l'après-midi, suivant que la journée est de 8 heures ou de 9 heures, avec le repos du samedi après-midi dans ce dernier cas.

Six établissements ont procédé à une certaine standardisation et se sont mis à la fabrication en séries qui permet d'augmenter d'une façon considérable le rendement.

Aucun inspecteur du travail ne signale d'application intégrale du système Taylor ou d’un système approchant, comprenant, en particulier, l'étude scientifique du travail (temps, mouvements), l'organisation fonctionnelle, un bureau d'étude et de préparation du travail, fixation de la tâche, usage de fiches, etc. La monographie de la filature de coton de la région de l'Est (B. M. T. 1926, p. 387) montre que les mesures prises se rapprochent assez du «scientific management» mais, nous avons vu que ces mesures ont été adoptées en 1925, six ans après l’application de la journée de huit heures; on ne peut donc les mettre au compte de la réduction de la durée du travail. Il en est de même pour les usines Saint-Jacques à Montluçon (1924, p. 107) où l’organisation scientifique date de la guerre.

Quelques établissements donnent, bien qu'ils n'aient pas taylorisé complètement leurs ateliers et leurs services, l’impression d’avoir procédé à une réorganisation d'ensemble :

La Société Horme et Buire (1924, p. 107), amélioration des locaux, augmentation du matériel de levage, spécialisation des locaux ou parties de locaux pour chaque type de voitures et pour chacune des opérations principales de remise en état; réduction des effectifs des équipes pour permettre aux chefs d'équipe de s'occuper efficacement des ouvriers placés sous leurs ordres, application du système Rowan.

Fonderies X... (1924, p. 125), amélioration dans l’outillage,

nouvelle organisation du travail: manœuvres spécialisés, meilleure répartition des équipes et plus grande surveillance, prime à la production.

Ateliers de Sedan (1924, p. 215), réorganisation complète du travail par la réorganisation des magasins, des services d’approvisionnement et de lancement,

Manufacture de toiles cirées (1926, p. 291), amélioration des conditions techniques de la fabrication, accroissement du matériel, améliorations mécaniques, modification des locaux, primes à la production.

Usines de la Compagnie française du caoutchouc (1927, p. 5) étude des manipulations des produits d’un atelier à l’autre, réduction de la durée des opérations auxiliaires de la cuisson, mesures permettant de rendre automatiques le plus grand nombre possible d'opérations de fabrication.

Dans les autres cas, on constate que la plupart des mesures prises par les chefs d'entreprise concernent le perfectionnement de l’outillage, l'augmentation du machinisme (remplacement du travail à la main, amélioration du matériel de transport, de manutention, de levage), la récupération des temps perdus et le changement dans le système des salaires. Ces diverses mesures assuraient aux industriels un résultat à peu près certain et assez rapide; elles demandaient en outre moins d’argent et de temps que l'étude et l’adoption d’une réorganisation complète du travail elles convenaient donc fort bien aux petits et moyens établissements qui sont en majorité dans l'enquête du Ministère du Travail.

Certains renseignements contenus dans les monographies des inspecteurs du travail montrent ensuite que, pour produire tous les résultats espérés, les améliorations aux méthodes de fabrication et de production doivent être acceptées par les ouvriers. Ceux-ci, en s’y adaptant sympathiquement, accroissent leur rendement et augmentent leur productivité pendant une certaine unité de temps. A la Société d'outillage mécanique et d'usinage d’artillerie (B. M. T. 1924, p. 110), à la fabrique de chaussures Delotte (B. M. T. 1924, p. 329), à la Tannerie-Corroirie de la région de l'Est (1924, p. 332), à la fabrique de papiers ondulés (1927, p. 5), aux Fabriques de porcelaine à Limoges (1927, p. 259) l'effort et la plus grande assiduité au travail du personnel, combinés avec l’amélioration du matériel et de l’organisation, ont agi efficacement sur le rendement horaire. Par contre, à la fabrique de bicyclettes N.. (1924, p. 101) et à la Société Horme et Buire (1924, p. 106) un relâchement dans l’ardeur au travail des ouvriers

a eu un effet déplorable sur la production. Dans un grand nombre de cas, la bonne volonté et l’activité des ouvriers ont été stimulés par un système de salaires et de primes liés au rendement (surtout salaire aux pièces et primes à la production; le salaire Rowan déplaît aux ouvriers par son caractère mystérieux). A la Société anonyme «Le tissage d’Oullins » un résultat, paradoxal en apparence, a été constaté : les réductions dans les tarifs des salaires survenues en 1921 auraient eu une influence favorable sur la production, le travail étant rémunéré à la tâche.

D'autres éléments influent encore sur le facteur humain : la crainte du chômage, par exemple : dans l'industrie de la galoche à Brive, l'adoption de nouvelles machines qui permettaient aux fabricants de se passer plus aisément des spécialistes, a ramené le calme dans une industrie où très souvent les grèves jetaient la perturbation dans la marche des affaires. La collaboration entre les patrons et les ouvriers contribue aussi à la prospérité de l’industrie : «II a semblé à la direction de la Tonnellerie de Berlaimont que, lorsque le personnel a la conviction que le patron cherche à appliquer sincèrement et loyalement ses revendications, il se crée un lien de confiance réciproque qui est très favorable au bon rendement et à la bonne entente. »

La collaboration des ouvriers aux réformes patronales était d'autant plus souhaitable que, dans cette question de la durée du travail, le rôle du facteur humain est toujours très important, soit que, dans le cas où le travail n'est pas lié à l’allure ou au fonctionnement d’une machine, l’ouvrier accroisse son rendement subjectif, c’est-à-dire augmente de lui-même sa productivité et compense, au moins en partie, à lui seul, la diminution des heures de travail, soit que, dans le cas où le travail est lié aux machines et où une diminution du rendement par ouvrier est à craindre, on agisse sur le rendement objectif de l’ouvrier en améliorant les conditions techniques de la production, C’est ainsi qu'aux usines Saint-Jacques, « dans certains cas où l'initiative de l’ouvrier n’était pas strictement limitée par l'allure de la fabrication, de la machine ou de l'appareil, le rendement pas poste, après la réduction de la durée du poste, n’a pas notablement diminué, ou bien il est, au bout de peu de temps, revenu à ce qu'il était antérieurement. Ce résultat est attribuable en grande partie au fait que l’ouvrier, libre, de compenser au moins partiellement, par une attention et une activité plus grandes, la diminution de la durée du travail a réellement

augmenté son rendement horaire. Le surplus doit être attribué à une réduction sensible des temps perdus.

Lorsqu'’au contraire le rythme de la fabrication élait, pour une cause quelconque, imposé à l’ouvrier, la réduction de la durée du travail s’est traduite par une diminution correspondante du rendement par ouvrier. On s’est efforcé, en agissant par des perfectionnements d'outillage sur la durée des opérations qu'il n’était pas impossible de réduire, d'améliorer, dans une certaine mesure, le rendement journalier moyen par ouvrier. »

Les résultats de l'enquête prouvent que presque toujours l'augmentation du rendement par un travail plus assidu et plus intense de l’ouvrier n’a pas été suffisante ou, si elle s’est produite, n’a pas duré assez longtemps, et qu’il a fallu adopter une série de mesures pour stimuler l’ouvrier ou pour l'aider dans son travail.