l'Autorité perdue et retrouvée

Le débat dure encore. Nous reviendrons à loisir sur les questions qui en font le centre, mais il nous a paru indispensable d'en rappeler l'essentiel, qui donne aisément à comprendre comment la démocratisation de l'industrie n'a été qu'un rêve sans lendemain : tirer un plan d'action solide du fatras des contradictions accumulées eût été malaisé. Le résultat fut heureux et, d'ailleurs, exactement opposé au but. Quelques vérités solides en ont été remises en circulation,

LE CUEF. 2.

18 DÉMOCHA.TIE ET INOL'STHIE

qui doivent être le fondement des réorganisations nécessaires.

Tout a cédé devant une évidence retrouvée : la nécessité d'une autorité libre et responsable présidant aux destinées de toute entreprise humaine. Sur ce point la dure épreuve de la guerre a donné ses fruits, trop de vies humaines ont payé, pendant près de quatre ans, l'absence d'un chef unique, pour que les Français soient près d'oublier, d'autant que l'épreuve contraire était faite cortre nous, au profit des armées ennemies. Le gouvernement de plusieurs n'est pas bon. Charles Maurras le rappelait et le démontrait inlassablement depuis vingt ans ; à la veille de la guerre il prévoyait que la leçon serait écrite en lettres de sang sur une terre mal défendue, ou mise à profit sans délai. Son angoisse ne fut guère partagée. Moins d'un an après, nous payions les conséquences. Elles furent t^^rribles, comme lorsque les faits se révoltent contre un peuple. Ce serait trop, beaucoup trop de dire qu'elles furent compensées par l'enseignement qui s'en dégagea. Il n'en reste pas moins que l'épreuve a servi et servira encore. Le gaspillage — momentané — des fruits de la victoire dissimule une progression à laquelle les dirigeants sont étrangers. Nous n'en retenons ici pour témoignage que le mouvement d'opinion en faveur d'un renforcement de l'auto-

rite, partout où celle-ci doit manifester sa fermeté vigilante et particulièrement dans l'industrie.

Dès 1917, un ingénieur français, M. Henri Fayol \ élaborait une théorie de l'administration, dont la diffusion fut rapide, et où les conditions essentielles, qui assurent l'ordre et la prospérité des entreprises viables, étaient nettement définies. L'entreprise, rappelait-il, est un groupe cjui agit pour une fin déterminée, et dès lors se hiérarchise. Le che. est donc nécessaire, qui seul peut assurer unité de direction et unité de commandement. Mais dans les grandes et les moyennes entreprises, il ne peut tout faire seul ; des subordonnés, chefs de service, l'assistent, auxquels il délègue une part de son autorité et dont le nombre ne doit guère dépasser six. Il convient en effet de donner à ces sous-chefs toute l'initiative possible sans faire obstacle aux relations constantes qu'ils doivent entretenir avec leur chef, ce qui limite nécessairement leur nombre, d'autant qu'un homme normal, eût-il une forte personnalité, maintient difficilement son influence sur un nombre excessif de collaborateurs. A leur tour, les subordonnés disposent de toutes les prérogatives de l'autorité, vis-à-vis des agents qui relèvent directement d'eux. A tous les échelons de

H. Fayol : Administration industrielle et générale.

la hiérarchie, la responsahilité doit être effective en raison de l'autorité correspondante. Tout ceci implique une discipline imposée sans doute, mais autant que possible consentie grâce au sen- J timent entretenu vivace de l'intérêt général com- ' mun. A peine est-il nécessaire d'ajouter que le personnel doit être stable, le changement étant pour toute entreprise l'image de ce qu'est la mort . dans une famille.

Sur ces bases, M. Fayol propose d'édifier une gestion prévoyante, dont il définit quelques moyens. Elaboration d'un programme d'action, au moyen de prévisions annuelles et de prévisions décennales, modifiables selon les événements, mais constituant « une prise de possession de l'avenir o ; ce programme doit être le fruit de l'expérience et de la science de tous. Conférences périodiques du chef et de ses subordonnés directs, des sous-chefs et de leurs subordonnés respectifs, afin d'assurer l'unité d'action. Enfin, composition d'un tableau général de l'organisation, porté à la connaissance de tous, prévoyant le remplacement des absents et assurant la régularité des liaisons directes entre deux agents de services différents ; ces liaisons évitent le temps perdu aux divers degrés de la voie hiérarchique, elles doivent s'établir librement, selon les nécessités et sous réserA e d'un compte-rendu de chaque

CONDITIONS DE PROSPÉiaiÉ DES ENTnEl'IUSES 21

subordonné à son chef immédiat : c'est ce que M. Fayol a nommé la passerelle.

Nous sommes loin de la démocratie industrielle qui ne serait qu'installation de l'anarchie, mais plus loin encore de celte caricature de l'autorité que les démocrates aiment à dresser comme un épouvantail. Peu ou prou, le chef, pour eux, est toujours un homme qui abuse de sa force ou des privilèges acquis ou transmis, pour attenter à la liberté des autres hommes et les contraindre ; son autorité n'est pas exempte d'une certaine dureté. Ce n'est qu'un résidu des théories darAviniennes, du dogme de la lutte pour la vie, une confusion entre la force morale et la force brutale, quasi physique. En réalité, le chef est et fut de tous temps un homme, fort sans doute, mais non de la manière qu'on dit. L'autorité qui n'a d'autre support que la force brutale est éphémère comme elle ; pour durer elle doit se fonder sur des sentiments d'estime et d'admiration justifiés. Les qualités supérieures du chef naissent d'un équilibre délicat entre l'intelligence et le caractère : il est celui qui sait rester soi, capable de se libérer et de libérer ses semblables, parce que généreux : le vrai chef sait sortir de soi, il aime à le faire. Une personnalité forte ne lui permet pas de rester confîiK! dans ses propres limites, ni de tout rapporter à son intérêt propre ; supérieur aux

événements, ferme donc l'adversité, il sert plus qu'on ne le sert. On ne subit donc pas son autorité, c'est-à-dire sa direction, on la recherche et on l'aime ; elle est faite de confiance réciproque, Car le vrai chef ne décide pas seul et c'est le point essentiel que rappelait les dirigeants de l'Union patronale des industries minières et métallurgiques : le chef responsable peut et doit s'entourer de conseils. On l'oublie trop, malgré que l'expérience journalière manifeste hautement que c'est la condition d'une autorité stable, non seulement parce qu'un chef ne saurait prendre trop de garantie contre ses propres faiblesses, mais encore et surtout parce que les vraies lois de la prospérité des activités humaines sont inscrites au cœur de l'homme. Le chef qui consulte établit et entretient la confiance ; il ne le fait bien que s'il agit pour tous et non pour soi-même ; il ne le fait plus ou le fait mal si son intérêt personnel parle plus haut que l'intérêt collectif, la confiance lui est alors retirée et le désordre qui en résulte, chacun gardant son quant à soi et travaillant pour soi, mine l'activité commune.

Sans doute esquissons-nous ici le .portrait du grand chef, rara avis in terris, dont les autres ne sont qu'images défaillantes. Images conformes cependant, en dépit de leurs imperfections, ou éphémères.

conditions de prospérité des entreprises 23