CHAPITRE {V

Les méthodes du contrôle

Nous arrivons ici à un côté de la question qui est particulièrement délicat et le titre même de ce chapitre pourrait sembler prétentieux s’il était réellement pris au pied de la lettre. ;

Le contrôle présente en effet une telle variété de méthodes

enchaînées les unes aux autres qu'il est impossible, ainsi

. que nous l’avons déjà dit, d’en faire une étude intégrale.

Tout au plus, peut-on essayer de formuler une énumération sans pouvoir prétendre d’ailleurs qu’elle soit vraiment complète.

Pour la classification de cette énumération, nous avons procédé de la façon suivante. Dans chaque cas, nous avons accolé l’une à l’autre, deux formes de contrôle. Nous nous sommes efforcés de constituer cet appariement de telle

manière que chaque application prise en particulier pré-

‘ sente un caractère lui permettant de s’incorporer dans un

au moins des deux éléments de la paire considérée. Nous voudrions ainsi que l'examen de cette classification

P. Wozrr, Le Contrôle, 4

50 k LÉ CONTRÔLE

suggère, par son analyse même, les caractères qu'il faut

donner à un contrôle pour qu’il convienne réellement à

son but. È LES

On peut concevoir que le contrôle soit : ou qualitatif ou

quantitatif. Les deux notions ne s’excluent pas. Elles peu-

vent même utilement se compléter, mais il est difficile de …

trouver un même élément de contrôle réunissant ces deux

caractéristiques.

Le plus souvent il s'agira de deux contrôles différents et juxtaposés.

Si l'on prend pour exemple un contrôle de stocks de

matières premières, il se décomposera en deux stades.

Le premier de ces stades dépendra d'un Agent réceptionnaire pris, soit dans l’entreprise, soit en dehors de l’entreprise, et qui s’assurèra que les marchandises extraites, produites ou livrées répondent bien aux caractéristiques nées: saires pour la fabrication. Ces caractéristiques auront été déterminées par des cahiers des charges précis et il v à là une tâche d'organisation qui précède le contrôle.

Le contrôle lui-même era effectué, soit avant l’expédition des marchandises, soit à leur réception. C’est une modalité à déterminer dans chaque cas particulier, mais

qui, en réalité, ne modifie pas l’essence même du contrôle.

À côté de ce contrôle qualitatif, nous rencontrons le con-

n À 1tat: DNCPETS “5: Q x N Q r trôle quantitatif. C’est celui du magasin où, à l’arrivée des

AR

LËS MÉTHODES pu CONTROLE |

iatières, on s’assurera du poids et du nombre, mais on ne s'occupera aucunement de la qualité, parce qu’on sait que

- ce contrôle aura été exercé ou sera exercé d'autre part. On trouvera sur cette question des études extrèmement documentées dans différents ouvrages. Certains sont entièrement spécialisés : comme l'ouvrage de M. Farquhar ë « Factory storekeeping ».

D’ autres ne s’y attachent qu’accessoirement, notamment l'ouvrage de M. Thompson dont nous avons déjà parlé et dans lequel une part importante est consacrée à cette matière (pages 119 à 187).

De même, en cours de production, on sera amené à contrôler, soit par des comptages ou par des pointages spéciaux, soit par enregistreuses mécaniques, le nombre d'articles produits par des machines déterminées : contrôle quantitatif. Ceci n’empêchera pas qu'on soit obligé d'autre part d'exercer un contrôle qualitatif, c’est-à-dire de s’assurer que les matériaux produits sont, ou bien parfaitement convenables pour s'intégrer dans les stades ultérieurs de la fabrication, ou bien conformes aux spécifications des clients auxquels ils doivent être livrés, de manière à éviter le risque de refus.

Il y a des cas où, en apparence, un seul des contrôles : qualitatif ou quantitatif semble intervenir.

Nous avons déjà parlé plus haut du cas du pointage du personnel. Il semble bien qu'il n'y à là qu’un contrôle quantitatif, mais le contrôle qualitatif se retrouvera dans l’organisation générale de l’entreprise par l’étude du ren-

dement et, notamment, par toutes les opérations de calcul

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des temps et de chronomètrage. Nous. étudiérons séparé- es ment ces deux points. ÉTÉ Te Même si l’on se: place au jo de vue de la fonction

financière, qui en principe n’aurait qu'à exercer un

contrôle quantitatif en enregistrant les quantités d'argent

qui rentrent en caisse ou qui en sortent, il n’en resterait pas moins d'autre part un rôle qualitatif :

Avant la rentrée des règlements : valeur des créances, échéances, solvabilité des débiteurs. ë

Après réception, sous réserve d’encaissement, des valeurs de couverture: qualité des effets remis en paiement, possibilités de mobilisation, etc.

Pour les sorties de fonds, élaboration du plan financier réglant la conformité entre les besoins de l’entreprise, et

ses possibilités de trésorerie.

Si les notions que nous venons d'exposer sont complémentaires, plutôt que contradictoires, il n’en est pas de inême des autres éléments de classifications que nous allons maintenant examiner. Tandis que dans les cas précédents l’on voyait exister côte à côte, au même stade de production, les deux espèces, par la suite nous présenterons des groupes de contrôle dont les éléments, sans s’exclure, sont plutôt consécutifs qu’ associés, et correspondent à un point différent de l'évolution du mécanisme de contrôle, ou a une

divergence de point de vue dans sa conception.

Un contrôle peut être actif ou passif.

FU est le plus souvent passif parce qu’imparfait. Il se con-

tente, en effet, d'enregistrer les actes qui sont accomplis, sauf à en tirer la leçon ou la sanction. |

Plus intéressant est le contrôle actif qui règle la manière dont doit être accompli l’acte pour être aussi parfait que possible. |

Il y a entre le contrôle passif et le contrôle actif, la même différence qu'entre le sérum et le vaccin, mais on n’a jamais cessé de préparer un sérum du jour où le vaccin a été découvert. ‘

Mieux vaut- évidemment prévenir que guérir, mais les

méthodes curatives gardent quand même leur utilité. D'ailleurs presque tous les contrôles commencent par

prendre un caractère passif pour acquérir ensuite un caractère actif, sans pour cela que la forme primitive soit abandonnée. Son utilité s’en trouvera seulement réduite et déplacée ; il jouera un rôle de super-contrôle.

- On est amené en effet à instaurer un contrôle passif pour bien se rendre compte de la manière dont se déroule l'acte que l’on veut contrôler, l'analyser, le réduire à ses éléments simples, -en quelque sorte, le disséquer.

Ge n’est qu'en possession de cette documentation qu'il est possible d'aboutir à une réglementation qui permettra à l’acte de se dérouler dans les conditions les plus rationnelles, et dans ce cas et contrairement à la règle habituelle,

. “ A Ce , le contrôle précèdera l’organisation. Le contrôle passif n'au-

RL dr

ra alors plus pour rôle que d'assurer le fonctionnement loyal'et complet du contrôle actif.

Nous allons donner un exemple de cette succession des deux contrôles. On désirait, dans un service commércial, organiser la surveillance de voyageurs dépendant chacun d’une succursale à rayon d’action déterminé. Ces voyageurs envoyaient au service commercial des rapports quotidiens, justificatifs de leur fraits de route.

Bien qu’il eût été logique de confier le contrôle à | chaque 2 directeur de succursale, des raisons d'organisation générale et de personnel imposaient la centralisation du contrôle au service commercial. Il fut instauré de la façon suivante, calquée sur le système classique du follow-up.

On exécuta d’abord un travail préparatoire : création de fiches donnant les caractéristiques du client : adresses, jours de visite, crédit, chiffre d’affaires avec la maison, industrie, articles susceptibles de l’intéresser, articles déjà commandés. Les fiches étaient indexées. Des cases étaient prévues Pour reporter les dates de visite, leur résultat et la cadence de visite désirable, On créa d'avance des fiches pour les clients ayant fait dans l’année précédente, un certain chiffre.

Ceci fait, on lança le contrôle passif. Une circulaire aux SuCCursales mit soigneusement en lumière les avantages que directeurs de succtrsales et voyageurs pourraient retirer du contrôle, et indiqua les grandes lignes de la méthode suivie. On procéda alors au dépouillement des rapports de la façon suivante : tout client semblant intéressant faisait l’objet d'une fiche, échéancée aussitôt au moyen d’un cavalier, pour

une nouvelle visite six mois plus tard. La couleur du cava-

lier indiquait en outre si le client avait déjà travaillé avec

Re Ja maison, s’il s'était borné à des demandes de prix, ou si

les résultats de la visite étaient négatifs. En outre, le

dépouillement d'annuaires régionaux et professionnels, permit d'établir pour chaque rapport journalier, une fiche de dépouillement, en trois exemplaires, donnant le bilan d'activité, et comportant une liste des maisons qui paraissaient avoir pu être utilement visitées. Enfin l'itinéraire était tracé sur des cartes départementales, permettant de voir si des localités semblant intéressantes avaient été négligées.

Les fiches de dépouillement furent adressées aux succursales qui avaient mission de les transmettre à leurs voyageurs avec leurs observations. Un exemplaire était ensuite conservé par le voyageur qui renvoyait les deux autres à la succursale avec sa réponse. La succursale, à son tour conservait un exemplaire, et retournait le dernier, complètement annoté, au service commercial.

Cet ensemble de réponses permit, en six mois environ, de constituer un fichier échéancé, suffisamment complet, de la clientèle possible. L'existence de ce contrôle stimula évidemment d'une part, l’activité des voyageurs, d’autre part, l’exercice d’un contrôle plus direct à l'échelon succursale. Il permit alors de passer au contrôle actif.

Pour cela, au début de chaque semaine, on examina le fichier, pour se rendre compte, d'après la densité des cavaliers, des régions où le passage des voyageurs devenait plus particulièrement urgent, et on put ainsi envoyer aux succursales un projet de tournée de leurs voyageurs pour la

semaine suivante. Ce projet, indiquant les localités et mai-

Ë * à + ‘56 - LE CONTROLE :

sons à visiter était soumis par la succursale au voyageur.

muler, après quoi le programme était définitivement établi.

Ainsi, on a pu, en peu de temps, réaliser un contrôle

direct de l’activité des voyageurs. On n’a pas pour celà aban-

Celui-ci indiquait les objections qu'il pouvait avoir à for-

donné le contrôle passif, et ledépouillement des rapports,

poursuivi suivant les mêmes modalités qu’au début de l’organisation, a permis de tenir constamment en haleine les voyageurs et d'augmenter sensiblement leur rendement,

On peut presque poser, en règle générale, que le contrôle passif est celui qui convient d'abord à une entreprise ou à

un élément d’entreprise non organisée et qu'il prépare la

codification future, tandis que le contrôle actif est la sanc- |

tion de l'effort d'organisation accompli et assure le main-

tien et la stricte observation de la réglementation établie. * x

Le contrôle peut être direct ou par comparaison. Là, encore, On se trouve en présence d’une évolution du contrôle. ;

Le plus souvent, on commencera par le contrôle direct Pour aboutir ensuite au contrôle par comparaison.

Le contrôle Par Comparaison ne se conçoit que lorsqu'on à un élément tangible d'appréciation. Ici intervient Ja

notion tout particulièrement à la mode de « Standard ».

ner tar celles qui ne présentent pas un caractère d'inté-

rêt général. es

Ge: n'est que lorsque cet Aénent de contrôle direct aura | été effectué, qu'il sera possible de juger une pièce nouvellement conçue par FAT aux Standards partiellement acquis, Standards par comparaison. ; |

De même pour l'étude de la main-d'œuvre dans une

entreprise, il faudra d’abord étudier, séparément, les

qualités et les méthodes de travail d’un certain nombre d'ouvriers : contrôle direct, ce qui permettra ensuite d’éta- blir des temps types et de les- appliquer à l’ensemble du — personnel : contrôle par comparaison. Gantt dans ses remarquables graphiques dont nous parlerons longuement dans le prochain chapitre marque très nettement cette évolution et donne une solution particulièrement élégante du problème de la transition. |

Même situation dans le contrôle des prix. Le service technique-exercera une surveillance directe, par des moyens qui lui sont spéciaux. (Voir à ce sujet l'étude de M. Stuveras, sur les prix de revient dans l’industrie). Mais ces données de la pratique trouveront un contrôle par comparaison dans le service commercial, qui s’apercevra, en confrontant les prix de vente auxquels il arrive avec ceux de la concurrence, des lacunés et des erreurs que peut comporter l'établissement des prix de revient. Ici, au même stade d’'organisation, les deux procédés se complètent, mais appliqués à des échelons différents.

Dans un ordre d'idées voisin, on pourrait opposer les

notions de contrôle direct et de contrôle indirect, le contrôle

direct étant celui qui s’exerce sur l’objet même à contrôler, le contrôle indirect étant la conclusion que l’on tire d'un contrôle exercé dans un autre point de l'entreprise,

Le contrôle indirect peut-être d’un précieux secours à des moments où le contrôle direct n'est pas possible.

Dans l'ouvrage que nous avons précédemment cité de M. Stuveras, on trouvera une intéressante étude des « En cours de fabrication ». L'auteur y montre de manière très

nette comment du simple contrôle des matières à un

moment quelconque on peut déduire le nombre de pièces |

traitées à chaque stade de la fabrication, sans avoir exercé à chacun de ces stades un contrôle quantitatif direct.

La notion de contrôle indirect sera utile à faire intervenir dans beaucoup de cas, car elle évitera l’alourdissement qui résulte souvent dans l’entreprise du contrôle direct et elle diminuera en même temps le risque de paraître vexatoire Encore faut-il que la méthode employée soit suffisamment claire pour que lorsque les résultats doivent être portés à la connaissance de l'organisme contrôlé, ils ne risquent pas de paraître arbitraires.

Le contrôle indirect peut se concevoir également de façon tout à fait différente : on peut préparer l’organisation de telle manière que le contrôlé trouve son intérêt à exercer sur lui-même le contrôle qu'on veut obtenir. C’est au fond l'économie de tous les Systèmes de salaires aux pièces ou avec primes. Nous donnerons deux exemples particuliers.

Diverses usines métallurgiques de l'Est avaient conclu une entente pour l’utilisation en commun des gaz de leurs’

bauts fourneaux, Leurs centrales avaient des moteurs à gaz

‘ montés en parallèle, et fournissaient l'énergie tant aux usi-

nes intéressées qu’à la région. Un poste central comman-

dait le dispositif de mise en parallèle. Malgré la présence

constante à ce poste d’un ingénieur, de fréquents déclanchements de couplages se produisaient. La direction imagina, pour y remédier, de donner aux équipes une prime au cou-

rant fourni à l'extérieur, prime qui serait supprimée lors-

qu’un déclanchement se produirait durant le poste de tra-

vail. Les résultats de cette initiative furent aussi probants qu'immédiats.

Même succès dans le cas suivant : Dans une importante usine de chaussures utilisant de nombreuses machines à

coudre et payant son personnel à la pièce, une dépense

anormale de fil était constatée. Le service des méthodes

mesura exactement la quantité de fil nécessaire pour chaque paire, et prit la décision suivante : le salaire à la pièce serait majoré de la valeur du fil nécessaire augmentée de 20 %, mais les ouvrières payeraient au prix exact les bobines de fil dont elles auraient besoin. Dès l'application de cette méthode, on constata une économie de fil considérable. -

Ces deux contrôles ont été réalisés sans aucun machinisme et sans accroissement de personnel. Des méthodes semblables pourraient, dans beaucoup de cas, donner des résultats

aussi brillants.

On peut encore dégager les deux notions de « contrôle

centralisé » et de « contrôle décentralisé »,

‘60. LUE LE CONTROLE Lt

La politique à suivre sera fonction du schéma d’e organisa. |

tion générale de l’entreprise.

On peut très bien concevoir un service général de con-

trôle qui aura droit de regard dans tous les autres services de l’entreprise et examinera les méthodes les plus convenables pour obtenir, dans chaque se. un parfait rendement

Cette méthode a des avantages et des inconvénients.

Son avantage est que le Chef de service du contrôle, particulièrement entraîné aux méthodes qu'il y a lieu d’appliquer, aura des chances de trouver, dans chaque cas, le procédé le mieux adapté à un bon fonctionnement du contrôle.

En revanche, l'indépendance que lui confère sa situation en dehors du milieu à contrôler entraîne avec elle une infériorité : insuffisance de connaissances sur l’objet à contrôler et sur la psychologie du milieu dans lequel il doit exercer son contrôle. Il courra ainsi le risque d'exercer une action trop systématique et mal adaptée.

C'est pourquoi, lorsque le schéma général d'entreprise conduit à la conception d’un contrôle central, il convient de confier ce service à un homme doté de beaucoup de bon sens et ayant de grosses qualités de finesse et de doigté. Son impartialité devra être au-dessus de tous soupçons. Il devra en outre être très compréhensif et avoir une grande facilité d'assimilation, À défaut de ces conditions, il ne tardera pas à avoir contre lui tous les organismes dont il a le contrôle, situation inextricable, car l'expérience montre qu’un con-

trôle ne peut réussir qu’à la condition d’être subi sans contrainte, ‘

- Es en + à côté de chaque organisme de production un organisme de contrôle adéquat.

On peut compter ainsi que le contrôleur s ‘assimilera plus facilement la technique de la matière soumise à son con-. | trôle et adoptera, avec plus de précisions, ses méthodes à É st objet à à contrôler.

En revanche, il peut se produire que le contrôleur se considère rapidement comme un élément incorporé dans # l'organisme de production et qu'il perde ainsi, au moins E en partie, l’impartialité de jugement qui lui est nécessaire.

Ceci souvent sans même s’en rendre compte.

D'autre part, avec une organisation de contrôle décentra- lisé, les conclusions tirées du contrôle seront pius difficiles à rassembler, à comparer. La coordination complète de ces résultats, et surtout leur réduction à une commune mesure, sera une tâche particulièrement laborieuse et peut-êtré parfois moins féconde.

On voit donc que dans les deux cas on rencontre de nombreux avantages et de normbreux inconvénients. Seul,

l'examen scrupuleux du cas particulier auquel ( on à affaire