CHAPITRE VI
Nous avons eu à plusieurs reprises l’occasion dans ce qui précède de montrer toute l'importance que nous attachons au présent chapitre.
Nous estimons, en effet, que quiconque veut instaurer un contrôle doit faire preuve de qualités toutes spéciales de psychologie.
Même lorsqu'un contrôle est dirigé vers de la matière, il n’en est pas moins réalisé par le truchement d'individus.
D'autre part, un contrôle sur la matière s'accompagne toujours d’un contrôle sur l’homme.
Or, l'homme a une certaine dose d’amour-propre. De plus en plus, il a acquis la sensation de son indépendance et de sa liberté.
Toute tentative de contrôle doit nécessairement lui sembler, de prime abord, une atteinte à cette liberté et cette indépendance.
Le réflexe de l'homme sera donc de s’insurger contre Îe
‘contrôle. Cette insurrection peut être purement passive et
100 LE CONTROLE | Le
, é i | x l AUS r . . . 1 3 F interne, l'homme se bornant à des réflexions intimes désä- .
gréables sur celui qui lui impose le contrôle, : mais la disci-
pline aidant, il se soumettra.
Cette réaction, pourtant la moins défavorable, ne sera pas sans conséquences fâcheuses. Elle diminuera l’enthousiasme que le personnel peut avoir à sa tâche et pourra ainsi aller jusqu'à devenir néfaste à la qualité du travail et au bon rendement. me | 3
Gette première catégorie de réactions aura donc sa répercussion active sur d'autres éléments que le contrôle luimême.
Une autre réaction se présentera dans la plupart des cas,
qui aura, elle, des répercussions fâcheuses sur la bonne
marche du contrôle. C'est l'insurrection active.
En France, où le personnel fait preuve de qualités spéciales d'initiative et d'intelligence, cette insurrection pourra être particulièrement vive ou efficace.
Le contrôlé cherchera à s'évader du contrôle, soit par son abstention des formalités nécessaires à ce contrôle, soit par dissimulation, soit même par fraude.
En admettant qu’on en soit arrivé là, il y a deux maniè-: res de se tirer d’embarras. |
L'une, renoncer au contrôle. Effet moral désastreux du fait de la capitulation de l'organisme contrôleur. Effet matériel non moins fâcheux puisqu'on se prive des bénéfices escomptés du contrôle.
L'autre, imposer sa volonté malgré les résistances, en resserrant encore le contrôle pour déjouer et réprimer
V absténtion, la dissimulation ou la fraude.
conflit moral entre contrôleur et contrôlé n'en gardera pas
__ moins son entière acuité.
- On trouvera d’abord tous les inconvénients de l’insurrec-
tion passive, et, en outre, la survivance de la velléité d’éva-
sion, qui, tôt ou tard, finiront pas désorganiser le système
subi à contre-cœur mais jamais accepté.
On voit ainsi les réactions déplorables que peut susciter
l'instauration d’un contrôle.
Ces réactions sont presque toujours fatales au contrôle lui-même. Il importe donc de chercher à les éviter.
Nous croyons ainsi avoir bien démontré l'impérieuse nécessité d’une psychologie du contrôle.
Nous allons maintenant essayer de dégager quelques moyens pour limiter ces heurts, souvent inévitables, et en
annihiler les conséquences.
Pour l'existence durable d’un contrôle, il y a lieu d’envisager deux catégories de précautions psychologiques : au moment même du lancement du contrôle et lors de son
fonctionnement régulier.
Ces précautions devront être prises au moment même de
l'élaboration du plan du contrôle.
Il sera bon, une fois qu’on aura travaillé sur la matière
inerte, c’est-à-dire qu'on aura fait l'étude théorique du pro-
blème de contrôle, de transposer ensuite son travail sur
le plan de la matière vivante et de lui donner, tel Promé-
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thée, l’étincelle qui lui insufflera la vie.
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À notre avis, c'est au moment même du lancement du contrôle, surtout en matière de contrôle continu que l’on devra procéder avec le plus de circonspection et de doigté. | Mieux vaut prévenir que guérir. S ;
Il sera toujours plus facile de chercher à éviter de dresser le contrôlé contre le contrôle, que de calmer ensuite
ses préventions contre celui-ci.
Deux cas peuvent se présenter, suivant que le contrôle s'exercera sur une matière neuve ou sur une matière déjà
existante.
Le problème est certainement plus facile lorsqu'il s’ap-
plique à une zone d’activité nouvelle.
Il est en effet possible, en définissant l’organisation même de cette zone d'activité, de faire pénétrer intimement, dans le cadre de cette organisation, les gestes nécessaires à l’exer-
cice du contrôle et d'introduire le contrôleur dans la hié-
rarchie.
S'il en est ainsi fait, au moment du recrutement du personnel d'exécution, l’'énumération des obligations de sa tâche comportera les opérations nécessaires au fonctionnement du contrôle. Le tâche offerte sera, ou acceptée ou
refusée. Si elle est acceptée, l’accoutumance au contrôle se fera sans heurt.
Bien plus délicate est l'hypothèse très fréquente où il
RS s agit de greffer un contrôle sur une activité déjà existante,
Fe Les obligations de cette activité sont alors très nettement ; définies. | |
Il s’est créé une accoutumance, voire même une routine.
Ainsi, l’instaurateur du contrôle prend figure de novateur et on sait que les novateurs ne sont jamais bien accueillis.
Le contrôle étant presque toujours une restriction de la liberté individuelle, il faut tempérer, dans toute la mesure possible, la nature et l'importance de cette restriction. Il faut éviter avant tout de lui donner, même en apparence, le caractère d’un espionnage ou d’une brimade. Bref, ne pas transformer dans l'esprit du contrôlé la restriction de sa liberté en un attentat contre sa liberté.
Une méthode particulièrement élégante consistera à Le ‘ vailler l’esprit de ceux qu’on veut contrôler, de manière à ce qu'avant même d'entendre parler d’une organisation de contrôle, ils en aient parfaitement conçu l'utilité.
La suprême adresse consistera même à amener le futur contrôlé à suggérer la création du cnntrôle.
Pour cela, on cherchera à lui faire entrevoir l'utilité que peut présenter pour lui-même le contrôle.
Cette utilité peut être d'ordres divers : augmentation de son rendement et ainsi de son salaire par l'observation d’une. discipline plus stricte, simplification de son travail, diminution de ses responsabilités, etc...
Chacun de ces arguments jouera un rôle différent suivant la catégorie d'hommes à laquelle on aura affaire.
Un exemple frappant d’une intelligente psychologie dans l'instauration d’un contrôle se trouve dans les travaux de
Taylor sur l'étude des temps .
se ÉOhs-L ÉE
On sait que, dès le début, Taylor avait rencontré dans les milieux ouvriers et même dans les Syndicats, une violente opposition à ses idées. Peut-être même avait-il commis, | dans ses premiers essais, quelques fautes de psychologie ; en 2 tout cas, il ne tarda pas à adopter la méthode suivante, dont
les résultats furent couronnés de succès.
Il chercha d’abord, par une étude discrète, à distinguer ceux des ouvriers qui obtenaient la meilleure production, puis, parmi ceux- ci, ceux qui paraissaient les plus intelli 2
gents et les plus aptes à à s’assimiler les idées nouvelles.
Il prit ces ouvriers à part, leur exposa patiemment ses idées, obtint d’eux qu'il se prêtassent à une expérience loyale, en leur offrant naturellement la légitime rétribution
de cette expérience.
IT fit ainsi d’eux, non des ennemis, mais des collaborateurs, collaborateurs d’autant plus compréhensifs qu'il s'était donné la peine de leur fournir des explications sur ses
moyens et sur ses buts.
Les expériences qu'il put faire, grâce aux appuis loyaux qu'il avait pu acquérir de cette manière, le confirmèrent dans ses hypothèses. ES
Il acquit la conviction qu'une décomposition rationnelle des mouvements élémentaires et une étude des temps per- Mmettraient la réduction sensible du temps néesssaire pour mener à bien une opération déterminée.
Ses collaborateurs occasionnels et bénévoles s’en convainquirent aussi. D'abord, par les résultats matériels :
LE . Fr 4 . . .
production plus élevée et salaires assortis. Ensuite, parce
LA PSYCHOLOGIE DU CONTROLE | 105 que Taylor continua-à leur dispenser patiemment des explications. ER
is De nouveaux sondages dans le personnel lui permirent d'étendre ce premier noyau et d’éduquer un, nombre d’ou-
vriers suffisant pour pouvoir constituer un atelier indépendant, entièrement acquis aux idées nouvelles, et dont le rendement et les salaires ne tardèrent pas à dépasser considérablement ceux des autres ateliers.
Bien vite on en parla. On envia les élus. On leur demanda des explications, que, bien stylés, ils fournirent. Et petit à petit, tout le personnel demandait, à son tour, l’expérimentation du système et se soumettait, de sa propre initiative, au contrôle contre lequel il s'était tout d’abord rebellé.
D'une manière générale, il est toujours bon, lorsqu'on veut imposer quelque chose à quelqu'un, de l’amener à croire que cette chose est due à sa propre initiative.
C'est un des grands moyens de la publicité (Voir sur ce procédé de suggestion les ouvrages de M. Francis Elvinger). Il s'applique parfaitement à notre matière.
Lorsque la chose n'est pas possible, on peut tenter d’autres méthodes.
‘On peut, par exemple, lorsque l’on a suffisamment acquis ‘Ja confiance de son personnel et qu'on le manœuvre plus par cette confiance que par son autorité, lui exposer franchement le but que l’on poursuit par l'instauration d’un contrôle et lui demander ses suggestions sur la manière d'organiser ce contrôle.
Naturellement dans l'exposé des buts, on aura adroite-
ment glissé l'exposé des moyens, en sorte que la réponse,
sans imposer à celui auquel elle est demandée un effort cérébral quelconque, sera absolument conforme au projet qu ‘aura conçu le Chef. Mais ainsi, ce projet, dans l'esprit du futur contrôlé, aura germé ‘en lui et non chez le Chef, et il ne pourra donc qu'approuver les mesures d'exécution et y collaborer. |
Cette méthode n’est évidemment possible qu'avec un personnel ayant déjà un certain niveau intellectuel. Elle s'appliquera particulièrement à une organisation nouvelle d'un personnel de bureau déjà existant. ,
Elle pourra même s'étendre aux relations du Poire et de ses chefs de service.
Une variante à cette méthode consistera dans l’élaboration par le Chef d’un plan complet d'organisation et de contrôle. Ce plan établi, il sera alors soumis au personnel qui est destiné à assurer son exécution, non comme un ordre, mais comme une suggestion, avec explication détaillée des buts à atteindre et des bénéfices que le personnel peut en retirer.
Le Chef demandera alors que cette suggestion soit examinée par les intéressés et que ceux-ci lui fassent ensuite part de leurs objections.
Puis, il devra s’efforcer, soit de tenir compte de ces objections, qui peuvent d’ailleurs présenter une réelle utilité pratique, soit, lorsqu'il est amené à les rejeter, de ne jamais manquer d'expliquer la raison de cette élimination à l'intéressé.
Répétons que cette méthode ne peut pas nuire à l'autorité du Chef.
En témoignant ainsi des égards à son personnel, il ne peut que se faire aimer et comprendre de lui et susciter un : plus grand dévouement de sa part.
: D'ailleurs, l'employé qui aura ainsi collaboré à l'établis- . sement d’une organisation de contrôle, sera mal fondé à venir s’en plaindre, car il avait toute latitude de soumettre ses objections avant que le système soit instauré et de
, signaler les inconvénients du projet.
Il aurait ainsi, en cas d'échec, une part de responsabilité. Il se soumettra donc avec bonne volonté.
Même dans le cas où le contrôle aura été introduit en tenant compte des avis des intéressés, l'expérience peut révéler une erreur de prévisions.
ë I] serait funeste, en pareil cas, de vouloir persévérer dans son erreur, le Chef devant profiter des leçons de l'expérience pour améliorer et acheminer vers la perfection l’organisme qu'il aura créé. |
Là encore, il devra faire appel, dans une aussi large mesure que possible, aux suggestions que pourraient avoir à donner les intéressés et les traiter avec le même esprit d'impartialité, le même désir d'y donner suite qu'au
moment même de l'instauration du contrôle.
Nous avons déjà dit que c’est surtout dans le cas d’un contrôle continu que s'imposent ces précautions d'ordre
psychologique. Elles ne devront pourtant pas être négligées
dans le contrôle discontinu, Los en présentant une pee
tance moindre,
Il n’est pas toujours possible, étant donné la multiplicité des contrôles discontinus qu’on peut être appelé à instaurer dans l’entreprise, de prendre avant leur mise en route
ce luxe de précaution.
Dans beaucoup de cas, on peut très bien concevoir que des contrôles simples émanent directement, en totahté, du Chef.
Cette autorité devra s’exercer, toutefois, de manière assez
souple pour ne pas risquer d'être qualifiée de brutalité ou |
d’arbitraire.
S'il est ainsi plus facile d'instaurer un contrôle discontinu qu’un contrôle continu, en revanche, nous l'avons déjà vu aussi, l'’accoutumance se fait moins.
Les précautions qui n’ont pas été prises au moment de l'instauration devront alors se reporter au moment même
de l’exécution du contrôle.
Il faudra incorporer, dans toute la mesure possible, les opérations que le contrôle impose au contrôlé dans le cadre
normal de ses occupations.
Par exemple, on sera amené, dans beaucoup de cas, pour
instaurer certains contrôles, à modifier la forme et la pré-
sentation d’imprimés que le personnel est amené à remplir
et à augmenter le nombre des exemplaires:
Dans ce cas, une accoutumance est à créer et, là encore,
il sera bon, avant d'effectuer cette révolution paperassière,
D 4 Ang 54 69
et ne serait-ce que pour éviter des frais d'impression qu’une
3 omission de détail non aperçue rendrait inutiles, de consulter les intéressés sur la disposition de ces imprimés.
Les constatations faites par le service du contrôle ne devront pas nécessairement être portées à la connaissance
des intéressés. Il suffit que le Chef ait connaissance de ces constatations.
Si celles-ci prennent la forme de statistiques ou une forme np il en tirera, pour sa propre politique, les con-
clusions nécessaires et le personnel s’apercevra ainsi au minimum de l'existence du contrôle.
Il arrive, toutefois, dans des cas fréquents que le contrôle révèle que certaines opérations sont mal effectuées ou que certains hommes sont insuffisants.
Une fois que la plaie aura été mise en lumière, grâce au contrôle, le Chef est obligé de tirer des conclusions. Il importe que ces conclusions, chaque fois que la chose est possible, soient tirées sans mettre en cause le contrôle lumême. |
Si donc le contrôle décèle l’activité insuffisante d'un agent, on se contentera d'exercer, assez ostensiblement, mais pas trop, une surveillance sur cet agent ; puis de présenter l'observation qu'on à à lui faire comme étant le résultat de la surveillance récente et non celle du contrôle antérieur.
Le personnel aura ainsi moins tendance à se rendre compte du côté inquisitorial que le contrôle peut présenter.
En revanche, on s’efforcera de mettre en lumière, direc-
tement ou indirectement, les avantages qu'il aura pu retirer
{10 LÉ 6oNrhoit
du contrôle. On évitera ainsi tout risque d'insurrection
contre le contrôle.
Ceci vaut même pour le contrôle par sondage, où l'effet
de surprise résultant du contrôle doit sembler simplement l'exercice des fonctions normales du chef.
Ce camouflage du caractère réel du contrôle discontinu doit être fait avec la plus grande habileté, sous peine de risquer, en cas de défaillance, de prendre le caractère d’un espionnage. ,
Mieux vaudrait, si l’on n'avait pas la quasi certitude d'y arriver, ou bien procéder de manière tout à fait directe, c'est-à-dire exécuter le contrôle sans détour, au vu et au su de ceux sur lesquels il s'exerce, ou alors, chercher des méthodes de contrôle tout à fait indirectes.
Nous avons déjà signalé la méthode de M. Stuveras qui
permet de connaître le travail exact effectué par chaque
machine, sans demander, dans le cours de la fabrication,
aucune opération de contrôle, par la simple connaissance
des marchandises entrées et des marchandises sorties et par
l'examen des quantités restant en cours de fabrication à chaque stade lorsque l'atelier a été abandonné par le personnel.
Beaucoup de Chefs ont recours à des procédés de contrôle semblables et cherchent à être tenus au courant de l’activité de leur personnel et de la marche de leurs services, en s’astreignant à des vérifications personnelles, en dehors des heures de travail.
Cette méthode détournée a l'avantage de ne porter à la
fabrication aucune gène et aucun alourdissement.
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A PSYCHOLOGIE DU CONTROLE At
En revanche, il peut alors être difficile de signaler une” différence à l'intéressé, et ceci, parce que l’on ne pourra __ pas lui indiquer le moyen grâce auquel le contrôle aura
"été exercé.
Là encore, il faudra quelque peu biaiser et procéder ensuite. devant l'intéressé, à une nouvelle surveillance, où au moins, à un simulacre de surveillance, d’où résultera
Ja mise en lumière officielle de la défaillance.
Dans notre matière de la psychologie du contrôle rentre encore un nouvel élément qui, à première vue, semble un peu sortir de notre cadre : c’est celui de l'étude directe des. réactions.
Les hommes, et même souvent les choses, réagissent sur un ordre donné à tort.
On ne peut impunément faire marcher une machine à une allure par trop différente de celle pour laquelle elle a été conçue. La machine saura se plaindre.
De même sur le plan humain, on ne saurait attacher trop d'importance à l'étude consciencieuse des réactions que déclanche un ordre.
Ces réactions, examinées avec sang froid, constitueront un excellent contrôle de la qualité de l’ordre.
On pourra: dans beaucoup de cas (l'hypothèse de mauvais esprit mise à part) en tirer des conclusions sur la manière la meilleure de donner le même ordre dans l'avenir.
Get examen des réactions ne doit pas se borner aux r'éac-
tions verbales. Il devra s'étendre aussi aux réactions des faits.
Si ainsi on s'aperçoit qu’un ordre donné a tendance à
réduire le rendement et, qu'après analyse, on constate que toutes autres choses restent égales, on sera fatalement amené à en conclure que l’ordre a été mal donné. =
Ceci ne voudra pas nécessairement dire que l’ordre est mauvais en soi. [l peut simplement avoir été mal présenté, avoir été mal compris par les exécutanis, ou avoir suscité chez eux un mouvement de mauvaise volonté.
Chacune de ces hypothèses devra être discutée séparément et l’ordre modifié en conséquence.
On voit tout le profit que le Chef peut retirer au point de vue contrôle et ceci, même indépendamment d’une organisation spéciale de contrôle, d’une étude nuancée et intelligente des réactions.
Dans tous ces problèmes, il ne s’agit pas, sous peine d'aboutir à des résultats complètement inexacts, de tirer des conclusions à l’emporte-pièce.
Cette remarque s'applique à tous les enseignements que l'on veut tirer d’un contrôle quel qu'il soit.
Pour avoir vraiment la connaissance des résultats du contrôle, il faut d’abord s'assurer que toutes autres choses sont restées entièrement égales; puis ensuite, chercher quels éléments le contrôle a pu être amené à faire jouer. On devra
donc toujours être circonspect dans ses conclusions.
PAUL PPT TU 1 à
LA PSYCHOLOGIE DU CONTROLE tes . ;
Ges remarques nous amènent à un dernier point de la
question, c'est-à-dire qu'après avoir analysé les précautions psychologiques et les méthodes psychologiques qui sont
liées à l'existence -d’un contrôle, il nous reste à dire un mot
sur les qualités psychologiques de ce contrôle.
Ces qualités sont de {rois ordres.
Un contrôle doit d'abord présenter beaucoup de souplesse. Son armature doit être telle qu’elle puisse se prêter à toutes les circonstances qui peuvent entourer le geste à
contrôler. Il est nécessaire pour cela, ou bien que la consigne
d'exécution du contrôle ait été extrêmement nuancée, ou
bien que le soin du contrôle soit confié à un organe intelligent et souple. Ce besoin de souplesse dans l'organisation du contrôle explique la grande complexité que présentent souvent les machines collaborant à une œuvre de contrôle. De même, un service de contrôle devra avoir à sa tête un
homme à l'esprit nuancé capable de s'adapter aux situations
diverses qu’il peut être amené à rencontrer.
Un contrôle doit être précis et doit permettre de se rendre
compte, de manière pratiquement rigoureuse, de tous les
phénomènes qui lui sont soumis. L'approximation, en
matière de contrôle, est chose très dangereuse et fait cou-
rir le risque de conclusions fausses. Or le contrôle n'a pas
le droit de se tromper, sous peine de se déconsidérer, tant
dans l'esprit de ceux sur lesquels il s'exerce que dans l’es-
prit de ceux-là même qui l'exercent. Cette. précision que
P. Wozrr, Le Contrôle. (S
rase EX un to
114 LE CONTROLE nous demandons au contrôle devra jouer tant sur les données que sur les résultats. Il faudra déterminer de manière
très exacte quels sont les éléments qui sont soumis au con-
trôle ; puis s’efforcer d’être très rigoureux dans l’énoncé des
.résultats. Seuls des résultats clairs, complets et bien pré-
sentés permettent une application fructueuse de l’organisation mise en branle.
Enfin, un contrôle doit être homogène. C’est une notion un peu spéciale et qui est souvent perdue de vue parce
qu'elle paraît, dans beaucoup de cas, naturelle et innée.
Bien des fautes résultent pourtant d’un manque d’homogé- - :
néité..
On doit, pour exercer un contrôle, avoir un élément de comparaison rigoureux, en .quelque sorte une unité de mesure, et ramener à cette unité de mesure l'élément à contrôler.
Par exemple, lorsque Taylor commençait son étude des temps, il s’adressait pour cela à des ouvriers réputés parmi les meilleurs de l'atelier.
Il aurait indiscutablement couru à l'échec s’il avait vou-
lu imposer à tous les ouvriers les temps record réalisés par
ces ouvriers d'élite.
Cela eût été alors un contrôle non homogène en ce sens que l'unité de mesure aurait été l’activité d’un ouvrier exceptionnel et qu’on aurait voulu ensuite comparer à cette unité de mesure un élément non comparable, l’activité d’un ouvrier quelconque. C'était le lit de Proruste.
L'homogénéité a été restaurée par Taylor grâce à l'emploi
d'une marge spéciale, sorte de cœfficient forfaitaire de sécu-
se,
rité,. ramenant tout ouvrier, bon, moyen ou mauvais, à la tâche de l’ouvrier moyen, mais accordant à l’ouvrier mauvais les moyens de s'améliorer, à l’ouvrier d'élite la juste récompense pécuniaire de son effort.
Pour obtenir une homogénéité naturelle dans beaucoup
de cas, on est parfois obligé d'effectuer une analyse très
poussée de l’élément à contrôler, faute de quoi le contrô-
leur risque de tomber dans le travers des enfants qui débu-
tent en arithmétique et veulent additionner des charrettes et des chevaux.
Une application particulièrement lumineuse de cette notion d’homogénéité a été réalisée dans les principes de chronométrage utilisés par une maison française spécialiste d'organisation, la maison Bedeau. La méthode est la suivante : l'opération de chronométrage est faite successivement sur tous les ouvriers d’un atelier. Dans cette opération délicate, foutes précautions sont prises pour éliminer les témps morts de flânerie, les gestes inutiles auxquels se livre fatalement tout ouvrier qui se sait chronométré. On obtient ainsi sur un certain nombre de travaux types les temps effectifs nécessaires à un ouvrier donné. La comparaison des‘temps mis par les différents ouvriers d’une équipe pour effectuer un même travail donne la mesure de l'activité et du rendement de chaque ouvrier. À ce moment, on fait intervenir la notion d’une unité de mesure, le « bedeau ». On fixe à 5o bedeaux par exemple l’activité dans sa branche quelle qu'elle soit d’un ouvrier moyen, et on note chaque ouvrier de l'atelier par le nombre de bedeaux qu'il repré-
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