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ne LES EBÉETS DU CONTROLE 126
tueux. La question sera alors soumise au service des recherches, qui étudiera les modifications qu'il convient d’apporis aux rnipes- mêmes de la fabrication, pour éviter le défaut. S
rt en résultera vraiment une technique nouvelle, dont la Ne ponbine incombe incontestablement à l'influence du contrôle. à
| Cet exemple nous à amené à parler d’un service spécial Jet Il est intéressant de définir plus exactement son rôle et sa place dans l’entreprise.
Il semble, en effet, à première vue, qu’un service de recherches échappe à l’action du contrôle. On pourrait même penser que les membres d’un service de recherches ont une fonction intellectuelle et qu’ils ne constituent pas, à proprement parler, un organisme producteur contrôlable.
Si par exemple le Chef de l'entreprise donne au service des recherches mission d'étudier un perfectionnement donné de la production, cette étude nécessitera des expériences souvent longues et qui ne seront pas nécessairement dirigées d'emblée dans la bonne voie.
Ainsi, l’idée ou l’organisation nouvelle pour laquelle on compte sur le service des recherches, ne pourra jaillir sous sa forme définitive qu'au bout d'un temps assez long, dù à des tâtonnements, à des hésitations, et ces fausses pistes sont chose normale, puisque le service des recherches travaille sur une matière neuve. On pourrait supposer qu'il n'est pas possible de demander aux techniciens qui en ont charge de rendre compte de la manière dont leur temps
aura été employé. Il en est ainsi, en effet, lorsque le Chef
d'entreprise n’a pas le bagage technique nécessaire pour
suivre en détail la filière du travail de recherches.
En réalité, lorsque le Chef est vraiment technicien, ses
conversations avec les membres du service des recherches
l'édifieront rapidement sur leurs qualités, leur sûreté
d'imagination et de réalisation.
Le contrôle du service des recherches n'est donc possible |
que s’il est fait par un personnel] doté de qualités techniques
supérieures et de grandes facilités d’assimilation.
C'est donc un contrôle extrêmement spécial et de réali-
sation particulièrement délicate, mais on aurait tort de con-
clure de sa difficulté à son impossibilité.
kx
Nous venons d'exposer les trois ordres d’effèts qu'on peut attendre du contrôle.
Avant d'abandonner cette matière, nous tenons à noter que ces effets ne se produiront pas de manière immédiate.
Tout d’abord, un contrôle est chose beaucoup trop complexe pour que celui qui doit en tirer parti puisse imamédiatement obtenir ioutes les conclusions qu’il peut comporter.
Il lui faudra une grande habitude, un sens aigu d'analyse et en même temps une certaine capacité de synthèse, ce qui s'appelle le sens réalisateur.
Même en faisant abstraction de ce stade de débroussaillement qui se présente forcément pour le Chef, il y aurait
lieu de songer que le contrôle ne peut jamais s’instaurer
. * iss Heéers DU CokTRoLE — ne Œ, 5
‘brutalement. On traversera tou; ours une assez longue pério-
de d’ assimilation et de tâtonnements. On rencontrera même
souvent des mauvaises volontés. On sera parfois obligé de
ae d’ HE le contrôle ne pourra pas donnes de 5 résultats tangibles. |
an faut, pour qu'on puisse vraiment tirer d’un contrôle
des conclusions intéressantes, qu'il soit entré dans les mœurs de l’entreprise, que. tout le personnel, quel que soit
+ son grade, se soit plié sans arrière-pensée aux obligations ; Le qu'il impose et que chacun, dans la mesure qui lui incom- Fr be, sache tirer sans erreur les conclusions qu’il lui appar- 1 tient de mettre en lumière. C’est encore un des éléments de la notion de psychologie du contrôle, notion fondamentale
sur laquelle nous croyons avoir suffisamment insisté.
