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du comité persistent à la mettre en pratique, ils devront en prendre la responsabilité i'ii procédant sur cette question à un vole <jui sera mentionné au procès-verbal. < >n affirme constamment qu'un comité ne prend presque jamais la responsabilité d'émettre un vote dans ce sens, en partie, à cause du respect que l'on a en Angleterre pour l'avis des spécialistes, el en partie à cause du fait que les conseillers conservent leurs mandats pendant de longues périodes de temps, de telle sorte qu'ils sont assurés de recueillir le blâme mérité pour les erreurs qu'ils auront voulu commettre.

Le fonctionnaire exerce donc une influence directe sur le comité lui-même, où toujours il comparait, développe ses plans et explique ce qu'il veut. De plus, cette discussion n'a pas les effets dangereux d'une enquête publique, car, comme nous l'avons vu, les comités siègent ordinairement à huis-clos, et l'on sait combien plus intransigeants les membres d'une assemblée représentative deviennent sous l'œil des reporters. .Mais si cette action directe sur le comité ne suffit pas, le fonctionnaire peut d'ordinaire la renforcer par quelques manœuvres préparatoires. Il est d'un usage très commun pour les fonctionnaires d'examiner au préalable les questions avec le président, avant qu'elles ne soient soumises au comité; et comme le président est d'habitude le membre le plus influent du comité, les décisions <jui ont été réglées entre lui et le fonctionnaire seront, selon toute propabilité, adoptées par le comité. Le président se charge ensuite de les faire confirmer par le conseil. De cette manière, le fonctionnaire fait partager ses idées par le président, qui à son tour, les impose au comité, et celui-ci les fait prévaloir au conseil. C'est ainsi que la force motrice qui pousse le conseil réside surtout dans les fonctionnaires permanents, dont le pouvoir, parce qu'il est invisible, échappe a la compréhension du public. En fait l'influence réelle d'un fonctionnaire dépend quelquefois de l'habileté qu'il sait mettre à éviter l'apparence de diriger les conseillers et à leur faire croire que les plans qu'il

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propose sont eu grande partie le fruit de leurs idées.

Degré de leur influence en différents endroits. — Comme bien l'on pense, l'étendue du pouvoir exercé ;>.ir les fonctionnaires permanents n'est pas la même partout. Le poids qui s'attache à leur avis varie d'un endroit à l'autre, et dans certaines villes il y a plus de tendance qu'ailleurs à intervenir dans les détails de l'administration de leurs départements. Tantôt l'on entend dire que les rapports du géomètre, de l'ingénieur ou du «surintendant » avec son comité ressemblent beaucoup à ceux du directeur général d'une société avec son conseil d'administration (1) ; tantôt l'on apprend qu'il a moins d'indépendance, dans le fond aussi bien que dans la forme. Cela doit dépendre en grande partie du tact et delà force de caractère du fonctionnaire lui-même, car il arrive que l'on rencontre dans la même ville deux chefs de département qui se trouvent sur un pied tout différent avec leurs comités.

La personnalité du secrétaire de la ville compte aussi pour beaucoup. Quand il a une volonté ferme et qu'il emploie son autorité à soutenir les autres fonctionnaires, il peut leur procurer un très grand crédit. Les traditions générales de la localité ont également une intluence très considérable, et elles varient suivant les villes et suivant les différentes régions du pays. Ainsi, l'on remarque que les fonctionnaires ont en règle générale plus d'autorité dans les grandes localités que dans les petites ; et, à tout prendre, plus aussi dans le nord que dans le sud de l'Angleterre. Bien entendu, aucun de ces éléments ne peut se mesurer au moyen de statistiques. C'est dans chaque cas une affaire d'opinion que de savoir quelle peut être l'influence précise des fonctionnaires; et cependant, on peut se former souvent une idée assez exacte de leur autorité comparative dans une ville donnée. Impossible de ne pas remarquer, par exemple, que cette autorité est ou

(1) A Glasgow, particulièrement, chacun des départements est administré à peu près exactement comme une affaire distincte.

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qu'elle a été plus grande à Glasgow, à Liverpool à Birmingham ou à Bradfonl, qu'à Manchester, à Bristol ou à Londres sous l'administration du conseil de comte (II. Celte dillérence explique jusqu'à un certain point les bévues commises dans ces trois dernières villes; et de fait, l'auteur, après avoir examiné toute une série de villes anglaises, a été amené a penser que l'excellence du gouvernement municipal est, dans une mesure très générale, en proportion de l'influence des fonctionnaires permanents. Celte inlluence, qu'on veuille bien le remarquer, ne se borne pas du tout aux affaires qui exigent une compétence absolument spéciale. Les questions de droit ou les problèmes techniques n'absorbent qu'une très faible partie du temps d'un secrétaire de ville ou d'un ingénieur. De beaucoup la plus grande partie de leur besogne est de nature administrative, et l'on n'exagère pas en disant que l'administration d'un bourg anglais typique est dirigée par ses fonctionnaire. La citation que Bagehot emprunta à sir (ieorges Cornewall Lewis à propos du rôle des ministres de cabinet peut s'appliquer aux comilés «l'un conseil de bourg. Leur rôle n'est pas de faire fonctionner les départements, mais de voir qu'ils soient bien dirigés.

Les bien/ai/s de leur influence. — On attribue communément les mérites du gouvernement municipal en Angleterre à la concentration du pouvoir entre les mains du conseil ; mais, dans son essence et en fait, ce système n'est autre que celui de l'administration par des comilés; et un pareil système, qui, par sa nature, se dé-

(1) A l'époque de l'enquête sur la falsification des comptes du département des travaux publics du conseil de comté de Londres, en 1897, l'une des critiques fut que le directeur de ce département avait peu de liberté d'agir sans que son comité n'intervînt (L. C. C. Rep. of Corn, on the Works Department, XXXIV, XLVI). Cette impression se confirme lorsqu'on lit les témoignages annexés au rapport. Le comité adopta une autre méthode à l'égard du directeur suivant, qui d.evint le véritable chef de son département.

robe à l'observation du public dans les détails, offre singulièrement de prise aux abus. Il n'y a probablement pas d'autre métbode de gouvernement qui, en de mauvaises mains, se prête mieux à l'incapacité et à la corruption que l'administration par des comités, ni aucune qui soit moins sensible à une saine critique ; mais elle fonctionne bien là où, comme dans les conseils de bourg anglais, le comité agit sous la conduite de techniciens capables et honnêtes. Ces conditions donnent aux fonctionnaires, qui en réalité administrent la cité, de l'appui, de la protection et la sécurité de leurs places, en même temps qu'elles les empêchent de s'enliser dans la routine bureaucratique et les maintiennent en contact avec l'opinion publique. Dangers qui menacent les fonctionnaires. — La situation traditionnelle des fonctionnaires permanents parait très fermement établie dans les villes anglaises. L'abaissement du niveau des conseillers, qui s'opère lentement dans la plupart des grandes localités, n'a encore, en règle générale, apporté aucun changement sur ce point, parce que la tendance naturelle qui porte les hommes d'une moindre envergure à intervenir davantage dans les détails, a été contrebalancée par une augmentation dans la masse des affaires, qui ne permet plus guère à un conseiller de s'assimiler tous les faits. Cette difficulté provient de l'accroissement de la population et du développement des fonctions municipales, et c'est pourquoi il est probable qu'elle durera. L'abaissement du niveau des conseillers renferme pourtant un sérieux danger, car les hommes qui n'ont pasaccoutumé detraiterles affaire surunegrande échelle sont enclins à voir de mauvais œil que l'on paie de gros traitements. A l'heure actuelle, les fonctionnaires sont assez bien rétribués, et, bien que leurs places ne leur rapportent pas ce qu'ils pourraient gagner dans l'industrie privée, la sécurité de leurs charges compense encore cette différence, de telle sorte qu'il n'a pas été très difficile de ce procurer des hommes de valeur. Mais il n'est pas certain que cela continuera. Lorsque, voici plus de trente ans passés, M. Chamberlain fit voter à

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Birmingham le rachat par la ville des concessions du gaz et des eaux, on rapporte qu'il avertit le conseil que s'il n'était pas disposé à traiter largement ses techniciens, il valait mieux ne pas s'aventurer dans une politique de niunicipalisation. Plus récemment, dans un discours à Glasgow, il déclara que si jamais la corruption doit se glisser dans les villes de Grande-Bretagne, ce sera le jour où les traitements des hauts fonctionnaires seront inférieurs et ceux des employés subalternes, supérieurs au taux économique de leurs services (1) ; et le temps ne viendra jamais, où cet avertissement ne sera point salutaire.

(1) Local Government Journal, 13 novemb. ÎS'JT, p. 730.