SOU

classe d'employés des salaires infériours à ceux des ouvriers. [y aurait encore cerlés des mécontents, mais ils ne pourraient plus former un groupe puissant capable d’entrainer les autres.

Les deux facteurs psychologiques étudiés: exemple des ouvriers, influence des employés de bureaux sont les plus puissants, mais ils seraient sans effet s’il n'existait pas dans le personnel de surveillance des sujets de mécontentement. Les sources de mécontentement sont multiples : Dans tout milieu hiérarchisé, les heurts entre supérieurs et inférieurs sont impossibles à éviter ; les Compagnies peuvent lout au plus s’efforcer de les atténuer. Cependant, il en est une, de beaucoup la plus importante, qui mérite une étude spéciale : l'avancement.

L'Avancement du Personnel de Surveillance

Après une période d'essai de un à trois ans, l’ouvrier jugé capable est nommé Surveillant puis Porion puis chef Porion, chacune de ces fonctions comportant un certain nombre de classes. Chaque année, à une époque déterminée, la Direction fait connaître les promolions pour l’ensemble de la Compagnie.

Suivant quelles règles se fera l'avancement? le mérite ou l’ancienneté ? par bonds importants ou par petits paliers nombrenx ?

Notons que la question soulève deux problèmes contradictoires : I] faut à la fois encourager les meilleurs et ne pas décourager la masse. L’avancement au choix semble le plus séduisant au premier abord. II stimule les employés et permet de n'avoir qu’une élite aux postes supérieurs. Cependant, il présente deux graves inconvénients : D'une part, des erreurs d'appréciation peuvent se produire surtout dans une grande Société et font le plus mauvais effet sur le personnel : l'injustice est rarement pardonnée. D'autre part, si juste que soit le choix, ceux qui n’en ont pas bénéficié ont loujours les meilleures raisons de ne pas se croire inférieurs aux autres. Si, sur dix concurrents de même ancienneté, un seul est promu, il y a neuf mécontents, et le choix qui, à priori, semble le procédé le plus propre à fouetter les énergies n’a réussi qu'à mécontenter le plus grand nombre.

L’ancienneté à au moins le mérite de fournir un critérium simple et indiscutable. Cependant, l'employé médiocre peut sans inconvénient ètre privé de tout avancement. Puisqu'il constitue sinon l'exception, du moins l'infime minorité, il ne faut pas craindre de le mécontenter. Enfin, les fonctions les plus élevées, celles du Chef Porion, nécessitent des aptitudes spéciales. Les titulaires de ces fonctions seront néces-

sairement nommés au choix et non à l'ancienneté. Notons qu'ici, les inconvénients du choix sont moindres. L'employé évincé est déjà âgé quand survient la cause de son mécontentement : son mécontentement nuira donc moins longtemps. De plus, l'avancement au choix pour la fonction la plus haute est un encouragement pour toutes les fonctions inférieures puisqu'il apparait comme la récompense des services rendus pendant toute une carrière.

Notons enfin que l'employé aime avoir un avancement chaque année, si minime quil soit. Il lui semble que c’est un témoignage de satisfaction qu'il reçoit et il y est sensible même si le profit qu'il en retire est négligeable. Il sera donc sage de mulüplier les classes dans chaque fonction de manière à pouvoir donner à tout employé suffisant un avancement annuel.

En résumé donc, le système le plus sage parait être le suivant :

1° Sélection très sérieuse à la base.

2 Avancement à l'ancienneté, rigoureux, jusqu'à la fonction de Porion inclus, étant bien entendu que tout avancement est refusé aux employés médiocres.

9° Nomination des Chefs Porions au choix sans considération d'ancienneté.

4° Pour tous les employés, avancement annuel par petits paliers.

En pratique, les Compagnies n'observent pas toujours des règles aussi nettes ; les considérations d'ancienneté et de mérite l'emportent tour à tour suivant les Chefs, suivant les traditions de chaque Compagnie et même suivant la situation économique : Dans les périodes de crise, où les prix de revient sont surveillés avec plus d'attention, on néglige plus volontiers les considérations d'ancienneté pour s'attacher surtout au mérile. Ces variations, dans la politique des Compagnies, à l'égard du personnel de surveillance, nuisent au bon esprit de ce dernier. L’employé comme le mineur aime la règle, quelle qu'elle soit, à condition qu'elle soit connue et invariable. Il lui semble que l'existence d’une règle est la condition de la justice et à défaut il se croira plus facilement, à tort d’ailleurs, victime de l'arbitraire de ses chefs. Quoi qu'il en soit, il faut reconnaître que, sauf exceptions assez rares, les employés de valeur arrivent seuls aux postes les plus élevés de chefs-porions.

Pour terminer cette étude, il nous faut encore étudier deux questions :

— Quelle est la situation matérielle faite aux chefs-porions.

— Sont-ils contents de leur sort et conviendrait-il de leur ouvrir la possibilité de carrières plus brillantes.

1° Quelle est la situation matérielle des chefs-porions ?

Leurs appointements de fin de carrière varient de 20.000 à 30.000 francs suivant les Compagnies. De plus, ils bénéticient d’avanlages en nature qui peuvent être évalués à 2.500 francs. Enfin, les Compagnies leur font une pension de retraite de 9.000 francs à parür de 55 ans. Le plus souvent, d’ailleurs, ils restent en fonction plus tard, jusqu’à 60 ans en général.

2% Sont-ils contents de leur sort? N’ont-ils pas des ambitions plus hautes ?

Il semble bien qu'on puisse généraliser ici et affirmer que tous considèrent la situalion de Chef Porion comme le couronnement d’une carrière, la suprême récompense au delà de laquelle il ne serait pas raisonnable de viser.

Et pourtant, ne sont-ils pas parfois plus intelligents, plus énergiques, que les Ingénieurs beaucoup plus jeunes qu'eux qui les commandent el ne s'aperçoivent-ils pas de cette supériorité ? Il n’y a aucun doute à ce sujet, mais ils connaissent aussi leur unique cause d’infériorilé : le manque de développement intellectuel. Ils se l’exagèrent même. Surtout, ils croient, bien sincèrement, que la fonction d'Ingénieur leur est inaccessible parce qu'ils n’ont jamais vu l’un des leurs l’atteindre.

Ne conviendrait-il pas de leur ouvrir la possibilité de carrières plus brillantes ?

D'abord, 1l faut noter que bien peu auraient assez de valeur pour s'élever très haut. Les hommes supérieurs capables de parfaire seuls un développement intellectuel négligé dans leur jeunesse sont extrèmement rares dans la masse.

De plus, en admettant aux fonctions d'Ingénieur les employés sortis du rang au même titre que les jeunes gens sortis des écoles ne risquerait-on pas d'introduire chez les employés et dans la masse, par contagion, cet esprit de dénigrement à l'égard de l’intellectuel en général, de l’Ingénieur en particulier, dont la corporation des mines avait été jusqu'à présent préservée ? Un tel esprit compliquerait singulièrement la tâche déjà lourde du jeune Ingénieur. Serait-ce un bien où un mal? l’expérience seule pourrait le montrer. En tout cas, ne nous dissimulons pas que ce serait un bouversement complet des méthodes actuelles. €

Economie comparée Les méthodes Américaines de formation des techniciens

Il nous à paru intéressant d'étudier rapidement les méthodes américaines de formation des techniciens. Nous avons volontairement limité notre étude à deux questions :

1° L'ouvrier américain peut-il s'élever aux fonctions supérieures plus facilement que l’ouvrier français ?

2° Les résultats des méthodes américaines sont-ils bons ?

Nous avons retenu deux articles, l’un de M. Raynaup relatif à la métallurgie, publié par la Revue de Métallurgie de Mai 1927, l'autre de M. G. A. Vissac, Directeur Général de la West Canadian Collieries Limited relatif à l'Industrie minière et publié par la Revue de l'Industrie Minérale d’Août et Septembre 19927.

Nous résumerons brièvement ces articles avant de conclure.