DEUXIÈME PARTIE

Utilisation méthodique du personnel

Les méthodes commerciales qui viennent d'être exposées nécessitent évidemment un nombre d'employés généralement plus considérable que celui que les industriels ont coutume d'affecter ' à leurs services en dehors de la fabrication proprement dite.

Comment donc pourra-t-on s'y prendre lorsque leur nombre sera en notable déficit sur celui de l'avant-guerre?

De même que la Taylorisation permet avec un personnel réduit de produire beaucoup plus qu'auparavant, de même l'emploi de méthodes d'ailleurs calquées sur celles de Taylor, dans l'esprit sinon dans le détail, peut fournir une solution valable au problème.

Il est une expérience aisée sinon agréable à exécuter par quiconque.

Posons sur le papier une grande quantité de nombres et proposons-nous de les additionner en obtenant dans une journée, qui pourra aller, par exemple, de 8 hernies à midi et de 2 heures à 6 heures, le maximum de rendement possible.

ITIMSATMX MKTHODlOrE Df l'ERSnNXEL

Nous nous attellerons à la tâche, mettant tous nos efforts à ne pas perdre une seconde et à calculer aussi vite que possible, et, au bout de la journée, nous aurons réussi, en plus d'un violent mal de tête, à obtenir la somme d'une certaine quantité de nombres avec un certain nombre d'erreurs d'addition.

Refaisons le lendemain la même expérience mais en nous imposant la règle de travailler, par exemple, 25 minutes sans interruption et au maximum de vitesse possible et de nous reposer cinq minutes entre chaque période de travail.

A notre grande surprise et bien que le temps réellement consacré au labeur soit plus faible d'un sixième, nous constaterons que, bien avant six heures, la tâche si péniblement obtenue la veille sera exécutée entièrement et avec beaucoup moins de fatigue.

. Quant aux erreurs elles auront diminué dans une proportion considérable.

Mais le rythme du travail n'est pas seul en cause dans l'obtention du rendement maximum. Si nous poussons l'étude plus loin, nous verrons que bien d'autres éléments y concourront. La dimension et la réglure du papier, sa disposition sur la table et celle des divers articles de bureau, l'éclairage, etc., entrent aussi en jeu.

De telle sorte que la besogne simple qui consiste à faire des additions peut, par une étude méthodique de la façon dont elle est accomplie, donner lieu à des règles précises permettant à un employé donné d'arriver au maximum de rendement qu'il peut atteindre sans surmenage mais sans flânerie.

Il appartient au chef et non à remployé, par des expériences précises portant sur des sujets différents et valables par la moyenne de leurs résultats, de déterminer les conditions d'obtention de ce rendement maximum, de dresser les employés un à un, et d'exiger ensuite que les ordres d'exécution résultant de ces études soient suivis sans changement.

Un résultat de ces expériences, de ces dressages individuels et de la constatation des 'effets obtenus, tout autant du moins qu'il ne s'agira que d'opérations simples et toujours identi-

ques entre elles comme dans le cas qui nous occupe, sera en même temps de permettre de fixer le rendement qu'on doit exiger d'un employé moyen, instruit et entraîné, travaillant dans les conditions prescrites sans surmenage mais sans flânerie.

Tout employé qui n'atteint pas ce rendement, cette tâcke^ doit être ou congédié ou utilisé à d'autres besognes pour lesquelles il est mieux approprié.

Bien mieux encore que dans le travail manuel, en effet, on trouvera dans le travail intellectuel ou semi-intellectuel des employés place pour toutes les aptitudes. Il faut seulement qu'il n'y ait ni mauvaise volonté ni infériorité foncière de culture, ce dernier cas laissant d'ailleiu's encore place à toute la série des emplois ouvriers.

Mais c'est surtout ici que V élimination par en haut doit jouer son rôle et qu'il importe dé découvrir Vemployé supérieur à sa tâche afin de ne pas le conserver dans un poste où il ne rend pas ce qu'on est en droit d'attendre de lui et, pai' voie de conséquence, ne gagne pas les salaires qu'il poiu^rait gagner.

Le principe taylorien de la tâche imposée peut et doit donc trouver à jouer son rôle dans le travail du bureau comme dans celui de l'atelier chaque fois que la production peut être évaluée immédiatement en chiffres.

Une première objection toutefois se présente : il arrivera souvent que, par la force des choses, un employé n'aura pas à sa disposition un volant de travail qui lui permette à tout instant de donner son plein rendement.

Prenons le cas d'un facturier; tel jour les commandes seront nombreuses et il n'aura aucune difficulté à exécuter la tâche fixée. Mais le lendemain, pour une raison quelconque, elles seront en plus petit nombre et il lui deviendra matériellement impossible d'arriver à une production que le travail qui lui est donné ne lui fournit pas les moyens d'atteindre.

On remarquera toutefois qu'il existe généralement dans une Entreprise des travaux de nature analogue mais ne demandant pas une exécution immédiate. En distribuant les besognes

on prendra le soin de faire, avec ceux-ci, une réserve de travail qu'on maintiendra toujours pleine et dans laquelle l'erixai? ployé pourra puiser pour occuper d'une façon effective les instants de chômage que lui laisse l'irrégularité de certaines tâches.

A la limite enfin, il doit être bien entendu que l'employé qui ne travaille pas parce qu'il n'a pas de travail, doit voir compter ce temps d'arrêt dans l'évaluation de sa tâche comme s'il l'avait utilisé à l'allure moyenne prise sur le temps où il a travaillé.

Une autre difficulté réside dans le fait qu'un même employé peut être appelé à exécuter des travaux de natures diverses encore que tous évaluables en production sur un temps déterminé, sans qu'on puisse d'avance prévoir dans quelle proportion ils se répartiront.

On doit alors étalonner ces travaux les uns par rapport aux autres de façon à pouvoir les réduire à une même unité en fonction de laquelle sera déterminée la tâche. Nous en verrons un exemple en parlant de l'organisation du travail des sténodactylogi^aphes.

Les conditions matérielles dans lesquelles s'exécute un travail donné sont de nature avons-nous dit déjà, à changer considérablement le rendement de l'employé qui l'exécute.

De même, les conditions matérielles générales, d'après lesquelles sont organisés les travaux dans leur ensemble ont une influence importante sur le rendement total.

A ce point de vue on doit se préoccuper constamment de la, suppression des besognes inutiles telles par exemple que les copies qui ne doivent jamais être exécutées toutes les fois que les ampliations nécessaires à la marche des Services peuvent s'obtenir en une seule frappe.

Dans le même ordre d'idées, l'organisation de classements aisés fournit un gain de temps dont on apprécie difficilement la portée si on Ai'en a fait l'expérience.

Enfin, aucune besogne si elle peut s'exécuter mécaniquement, ne doit l'être d'une façon différente.

80 UTILISATION MÉTHODIQUE Df PERSONNEL

Si nous reprenons l'exemple des additions nombreuses dont nous avons parlé au début, il nous est loisible d'observer que le travail considérable qu'elles donnent et que l'on trouve, par exemple, dans l'établissement des feuilles de paie, peut être fait dans des conditions bien meilleures de rapidité et d'économie par la machine à additionner.

Cette dernière, en effet, maniée par un employé entraîné peut, dans le même temps, remplacer le travail de 5 calculateurs au moins.

A supposer que ces derniers soient payés 1800 francs par an, la machine en valant au plus un millier, on voit l'économie réalisable.

Mais il faut ajouter que si tout le monde est apte peu ou prou à additionner, la machine, elle, exige un manipulateur exercé.

L'exemple est de nature à démontrer la règle générale qui indique que l'économie de temps et d'argent s'obtient par le dressage, l'entraînement et la spécialisation de l'exécutant, ce dernier pouvant dès lors, avantageusement pom" l'employeui', voir augmenter son salaire coutumier.

Comme pour l'ouvi'ier, l'augmentation notable du salaire doit être en effet à la base de toutes les mesures méthodiques à appliquer pour accroître le rendement de l'employé. Des modifications profondes dans les coutumes sont même encore bien plus souhaitables pour le second que pom^ le premier, car la façon habituelle de rémunérer cette classe de personnel n'a même pas les apparences de logique qu'on peut, à un examen superficiel, défendre dans le travail aux pièces par exemple.

Pour le travail aux pièces, en effet, on pourrait à la rigueur prétendre que le salaire étant proportionnel au rendement obtenu, l'équité se trouve ainsi satisfaite. Il faut évidemment, pour parler ainsi, perdre de vue qu'en réalité ce mode de rémunération entraîne le surmenage chez les meilleurs, permet à l'employeur de baisser arbitrairement les prix de la pièce, et engage en conséquence le travailleur à limiter sa production; que le travail aux pièces se trouve ainsi le grand mobile de la flânerie voulue, l'origine fréquente des grèves et des actes violents et qu'enfin il

UTILISATION METHODIQUE nU PERSONNEL 81

laisse à l'ouvrier tout le soin de se perfectionner seul et tout le retentissement d'un outillage mal fait ou mal conçu auquel il ne peut porter remède.

Mais que dire alors du salaire au mois do l'employé et de ses augmentations laissées uniquement à l'arbitraire du patron ?...

On se demande même en y réfléchissant comment une pareille situation peut exister et se continuer. Entre employé et patron la lutte sournoise des intérêts devrait être de tous les instants par la force des choses avec, comme seul correctif, la crainte pour le premier qu'on le remplace à un prix moindre, pour le second, celle de perdre un collaborateur s'il ne le rémunère à un taux minimum d'ailleurs impossible à connaître.

Dès lors, pour l'employé la suprême habileté consisterait à faire croire à son patron qu'il est indispensable, pour le patron à écraser les facultés d'initiative de l'employé en tâchant de l'induire en erreur sur la valeur des services rendus.

Comme correctif, une fois par an, l'employé recevrait une augmentation, celle que le patron croirait tout juste indispensable pour renipêc);ier de chercher fortune ailleurs et de temps à autre, l'employé menacerait d'un départ éventuel, afin, par cette sorte de chantage, de s'efforcer de faire augmenter son salaire.

Ajoutons d'ailleurs que le patron qui voudrait en se détachant de tout sentiment de lucre appliquer chez lui l'équité parfaite, et proportionner réellement de sa propre et seule autorité les salaires de ses employés à leur rendement effectif, en serait totalement incapable. Il ne peut suivre chacun d'eux dans tous les détails de leur travail d'une façon constante et son opinion ne saurait, dès lors, être basée que sur des impressions ressenties au hasard du moment, ou sur les rapports de ses propres sousordres qui, pas plus que lui, n'ont des moyens parfaits de jugement en leur supposant même à tous un parfait esprit de justice.

Pour augmenter le rendement, en envisageant la catégorie des employés dont on peut mesurer la tâche journalière, la première réforme doit être de fixer des gains en rapport avec la production réelle effectuée. Comme on l'a fait pour l'ouvrier, on déterminera la valeur maximum moyenne et minimum de la

tâche et on divisera le gain en deux parties, salaire fixe et gratification. On attachera une forte augmentation de cette dernière à l'obtention de la tâche imposée et on éliminera les sujetsqui ne peuvent après dressage et instruction parvenir à effectuer la tâcho minimum.

Les valeurs des salaires et des gratifications pourront alors être calculées ne çarietur tant que rien ne sera changé aux procédés du travail, et l'employé, conscient d'ailleurs qu'en s'adonnant entièrement à sa besogne il peut réaliser des profits intéressants, n'aura rien à réclamer ni à envier s'il a accepté à son entrée un tarif connu et public.

Si ses aptitudes, ses\connaissances, le rendent inférieur à la tâche de sa catégorie, il lui est loisible de redescendre à une classe inférieure en acceptant toutefois une diminution de ses gains entièrement justifiée.

Si, au contraire, il estime pouvoir remplir une situation supérieure et mieux rétribuée, rien ne sera plus facile que de lui en faire tenter l'essai et, s'il ne réussit pas, il ne pourra s'en prendre qu'à lui-même.

Ces deux tentatives en sens inverse seront toujours .aisées puisque on manquera numériquement d'employés et que des postes seront toujours vacants, sinon dans la maison même du moins chez sa voisine. Elle peuvent se faire sans récrimination, sans rancune, sans choc personnel ou social, comme il doit en un mot se passer entre individualités qui n'ont pour but que de chercher entr'elles l'arrangement le plus favorable à la fois à leurs deux intérêts comme aussi à ceux de la masse.

Enfin, l'organisation d'un personnel employé doit s'attacher à n'attribuer à chacun que des tâches appropriées à ses facultés. Il est en particulier d'une très mauvaise utilisation de laisser faire à un employé des travaux au-dessous de ses moyens.

On devra diviser les divers travaux de chaque emploi en travaux élémentaires et trier ces derniers pour les répartir ensuite comme il convient.

Cette étude ménage de curieuses surprises lorsqu'on pourra juger par l'examen direct à quelles besognes primaires des em-

UTILISATION MKTHOnrtJlIE OU PEUHONNEf. ^^^

ployés éminents, possédant de grosses situations, perdent leur temps, même dans les Maisons les mieux organisées, avec la méthode traditionnelle qui a prévalu jusqu'ici.

A titre d'exemple et pai'ce qu'elle peut être utilement appliquée comme démonstration immédiate des principes ci-dessus, partout du moins où le nombre des employés le justifiera, nous allons exposer l'organisation méthodique d'un bureau de sténo-dactylographes.

Actuellement ujie steno-dactylographe est une dame qui s'assied généralement n'importe où, sur n'importe quel siège, en face de n'importe quelle table. — Sur cette table, il y a une machine quelconque sur laquelle elle frappe avec un nombre indéterminé de doigts. De temps à autre on l'appelle à la dictée; elle sténographie durant im temps quelconque, selon la fantaisie du dicteur. Puis, elle reprend sa place après avoir perdu un temps plus ou moins long dans le déplacement, commence à transcrire à la machine la prise sténographiée, la quitte parce qu'elle est appelée ailleurs, bavarde avec sa voisine tant que le travail ne donne pas sauf à s'énerver jusqu'à en être malade si elle se-trouve surchai^gée à un moment donné au-delà de ses forces, et s'aperçoit qu'elle ne pourra finir en temps, ce qui représente pour e^Ie, reproches, mécontentement, et peut-être retentissement fâcheux sur ses salaires et sur son avenir.

Est-ce sa faute ou celle du patron? Produit-elle tout ce qu'elle pourrait ou son temps e t-il inutilement gâché? Fait-elle son travail au minimum de peine ou au contraire avec une fatigue inutile?...

Tâchons de mettre un peu d'ordre méthodique dans le problème.

D'abord la question matérielle. Il est évident que, pour le travail d'une personne donnée à la machine à écrire, une position une hauteur de clavier par rapport à celle des mains, une situation de la pièce à copier ou à transcrire, un éclairage, une hau-

teur de siège en rapport avec la taille, etc., seront meilleurs que tous les autres et permettront plus de rendement avec moins de fatigue.

Chacun des meubles du bureau sténographique sera donc agencé de façon à se prêter sans difficulté à un réglage individuel qui pourra d'ailleurs être obtenu sans peine avec des cales de hauteurs variables mises sous leurs pieds. On devra savoir immédiatement, en opérant quelques mesures sur le sujet, la hauteur à donner à ces cales; ceci sera l'objet d'une étude faite une fois pour toutes.

Si on mesure d'autre part la distance à laquelle une écriture est lue le plus facilement, on remarque, sans même sortir des sujets de vue moyenne, qu'elle présente de l'un à l'autre des différences de plusieurs centimètres; bien mieux cette distance n'est pas la même pour un même sujet le matin après le repos de la nuit et le soir après la fatigue d'une journée de travail.

Le pupitre sur lequel repose la copie ou la prise sténographique, outre qu'il doit être placé de telle sorte que l'employée n'aiit pas à faire de mouvement de tête ou de buste pour lire, doit donc aussi pouvoir se régler en distance.

L'éclairage doit se faire par en haut si possible, en tout cas par l'arrière, mais obliquement pour que l'ombre ne se projette pas sur le pupitre.

Enfin, la sténographe doit avoir sous la main sans qu'elle soit obligée de se lever ni de faire de mouvements inutiles, toutes les fournitures dont elle a l'emploi : papiers divers, carbone, rubans, gomme, etc., qu'elle doit pouvoir saisir machinalement sans chercher.

L'exécution mécanique de la frappe dactylographique ne présente pas un sujet d'études moins important.

Il est évident, par exemple, que pour augmenter la vitesse en accroissant le moins possible la fatigue, il y a intérêt à ce que l'elîort à faire sur une touche soit réduit au minimum suffisant pour déclancher le levier correspondant.

Or, si l'on mesure avec des poids la force à exercer sur chaque touche prise isolément, on trouve des variations considérables

non seulement d'une machine à une autre, mais même d'une touche à une autre sui' la même machine.

En attendant que les fabricants veuillent bien porter leur attention sur cette question, on emploiera donc utilement un bon mécanicien spécialiste pour mettre au point chaque machine avant l'emploi, et la suivre constamment afin de la maintenir en état parfait.

D'autre part, il est actuellement avéré que la frappe à dix doigts donne une rapidité qu'on ne peut obtenir autrement. On devra donc en développer l'emploi Nous exprimerons, en passant à son sujet une remarque déjà faite à propos de la machine à additionner, savoir que cette frappe est plus rapide, mais exige pour être employée une habitude plus longue à acquérir et un entraînement plus longtemps continué que les frappes individuelles à 4, 5, 6 et 7 doigts que l'on voit généralement utiliser par les dactylographes. Ici, aussi, le maximum de rendement ne peut être obtenu que par une étude méthodique antérieure et un entraînement progressif,

Les prises de sténogi^aphies seront elles-mêmes étudiées de façon à réduire les pertes de temps. Il est préférable de 'faire déplacer les dicteiu^s au lieu des sténographes, mais le maximum de rendement serait donné par la dictée téléphonique. A cet effet, chaque employée devrait être pourvue d'un casque analogue à celui des téléphonistes et pouvoir être mise en communication avec un standard dont les fiches correspondraient à des lignes intérieures reliant le bu^reaa dactylographique à tous les dicteurs. Si on songe aux pertes de temps et d'argent que représentent les allées et venues et au bon marché relatif des petits téléphones d'appartements on voit que la première mise de fonds sera vite récupérée.

L'installation matérielle étant ainsi conçue il convient d'étalonner les divers travaux et de pourvoir les employées du volant dont nous avons parlé et qui est indispensable pour que rien' ne s'oppose à l'accomplissement intégral de la tâche.

L'unité sera la ligne sténo-dactylographiée dont on étabhVa le rapporten temps aveclaligne uniquement copiée, restant entendu que la longueur des lignes sera fixée une fois pour toutes ainsi que les caractères et l'espacement dcj lettres.

On appréciera de même et par rapport à la même unité, le nombre de lignes sténo-dactylographiées que représente le changement de papier, l'écriture de l'adresse, les formules de politesse, etc., d'une lettre.

Mais, en outre, une Maison a, en dehors de la correspondance, à faire exécuter divers travaux à la machine à écrire : circulaires, lettres-clichés, services d'adresses pour l'envoi des tarifs, de la publicité, etc..

Ces travaux qui peuvent être distribués à l'avance constitueront le volant nécessaire et chacun d'eux sera étalonné en lignes.

Pour ces évaluations, on prendra naturellement des moyennes entre les rapports observés par expérience dans l'exécution par plusieurs employées. On aura donc ainsi définitivement le moyen d'apprécier les rendements par des valeurs chiffrées.

Le rythme du travail devra ensuite être étudié. Il est impossible à une sténo-dactylographe de travailler à la vitesse maximum, sans arrêt ni repos, pendant la totalité des heures habituelles de bureau. On déterminera donc par expérience quelles alternances de travail et de repos il faut adopter pour arriver au rendement maximum journalier sans flânerie, mais aussi sans surmenage.

Par la même occasion on concluera de ces expériences, la « tâche imposée » à fixer poiu* les diverses catégories de personnel.

Ouvrons ici une parenthèse. Lorsque la méthode des dix doigts sera vulgarisée, que l'enseignement sera donné en conséquence d'une façon méthodique, il sera sans doute possible de fixer la tâche unique de la sténo-dactylographe avec son maximum, sa moyenne, et son minimum.

, Mais en attendant, il existe trop de sujets déjà en possession d'habitudes acquises, et trop peu qui procèdent d'après la méthode la meilleure pour qu'on puisse songer à exiger brusquement l'emploi exclusif de cette dernière.

Nous verrons en parlant des salaires, comment il est possible à la fois d'utiliser toutes les employées ayant un minimum de

UTILISATION' MKTIloLdOUE DU l'ER-n.NNEI, 87

rapidité acceptable et de les pousser à un perfectionnement qu.'on devra d'ailleurs aider pîsrtousses soins. Le résultat sera, comme nous l'indiquerons, de partager le personnel en plusieurs classes, et c'est pour cela que nous avons envisagé plus haut la tâche de ces diverses catégories.

Enfin, il est prouvé qu'on se repose aussi dans une certaine mesui'e d'un travail donné en en accomplissant un différent. On devra donc régler l'alternance en temps des prises sténographiques et des frappes à la machine de façon à permettre d'éloigner et de raccourcir les repos d.-ms toute la mesure où le surmenage et l'énerven-^.ent ne deviendront pas nuisibles.

Tous les points matériels ainsi définitivement réglés, un pareil bureau de sténo-dactylographie doit avoir un che' dont le seul rôle est de distribuer l'ouvrage et de veiller à l'observation des règles précises dont l'application a été décidée.

C'est lui qui désignera les employées qui devront prendre les dictées et les hernies auxquelles elles les prendront àr- façon à ce que l'alternance des prises et des frappe,-, soit réaliseo. Si le service est installé téléphoniquement, il do/merales communications. \} veillera à l'observation des temps de travail et de repos, il évaluera la tâche jom'nalière de chacune, calculée en lignes, en exécutant s'il le faut les calculs de tran -^formation nécessaires. Enfin, il s'assurera, sans cesse, de l'état d'entretien des machines et s'il est nécessaire de les faire réparer ou remettre au point.

Les malfaçons dans l'exécution des travaux, erreurs sténographiques, fautes d'orthographe, lettres malpropres ou mal présentées, etc., feront l'objet d'amendes traduites en lignes qui se retrancheront de la tâche journalière exécutée et dont le relevé appartiendra au chef responsable du bon travail de son personnel.

La question des salaire.-; sera réglée comme suit :

Les employées seront, d'après leur habileté et leur vitesse, classées en un certain nombre de groupes. A chacun de ces groupes seront attachés des appointements journaliers fixes et

una gratification variable d'après le nombre de lignes exécutées journalièrement ou sur la semaine, déduction faite des irialfaçons enregistrées à leur valeur fixée.

On établira pour chaque groupe un taux de tâche imposée, un % de déficit tenu comme normal et le % limite au-dessous duquel la sténo-dactylographe doit-être remerciée ou descendue de classe si le fait se renouvelle plus d'un certain nombre de fois dans un laps de temps fixé.

L'ensemble des appointements et de la gratification normale doit représenter sensiblement le gain normal d'une employée correspondante à la classe considérée; la gratification maximum applicable au cas où la tâchv^ imposée est atteinte , devra apporter une amélioration sensible à ce salaire.

La partie fixe du salair.- de la classe immédiatement supérieure doit être prise inférieur" au salaire normal total de la classe audessous, mais supérieur!' à la partie fixe du dit salaire.

Voyons comment va fonctionner ce système ;

Supposons, en considérant d'ailleurs que les chiures donnés n'ont qu'une valeur d'exemple théorique sans relation voulue avec la réalité, que dans une classe donnée la tâche imposée maximum soit de 500 lignes-type, la normale de déficit étant de 100 lignes et le déficit maximum admissible de 200 lignes.

Admettons que le salaire fixe soit de 4 francs, la gratification maximum de 2 francs, la gratification moyenne de 1 franc.

A 300 lignes, l'employée gagnera 4 francs par jour, à 400 lignes

5 francs, à 500 ligne s 6 francs.

Le prix de la ligne ressort respectivement à 0 fr. 0133, 0,0125, 0,0120.

Dans la catégorie supérieure, la partie minimum du salaire deviendra 4 francs 50 et correspondra à 400 lignes, production minimum de la catégorie, la tâche imposée sera, dès lors 600 lignes avec 7 francs de salaire, la tâche moyenne 500 lignes avec

6 francs.

La valeur de la ligne sera dans les trois cas respectivement 0 fr. 0112, 0 fr. 0116, 0 fr. 0,0120.

Mettons ces résultats en tableau :

Nombre Journalier de lignes

SALAIBE JOUBNALIEB

VALEUB DE LA