A full dinner pail

Itérêt mutuel », tel qu’il fonctionne dans l’American

Rolling Mill Company, puisse offrir, c’est que, depuis vingt ans, il ne s’est jiroduit aucune espèce de difficultés avec la main d’œuvre dans cette entreprise. Etant donnéel’histoireagitée de l’industrie américaine ^ au cours de cette même période, c’est un fait aussi si-

gnificatif que surprenant. En 1918, la compagnie employait 5.300 ouvriers, tous travaillaient avec le sentiment qu’on les traitait loyalement et avec jus-

Itice. 5.000 âmes est un nombre considérable, une véritable ville et la coordination de cette armée d’individus serait déjà une tâche gigantesque, même s’il n’y avait pas conflit entre le travail et le capital. A I mon avis, l’homme qui a réalisé cette remarquable or-

I ^ ganisation a dit le fin mot dans un exposé qu’il a

» écrit lui-même :

H Pourquoi, ayant obtenu ces l)ons résultats, ne défendrions-nou.i [las nos inélhodes contre nos concurrents, comme nous le ferions d'une formule secrète ! branchement nous voulons tpie les autres vivent et travaillent heureusement ensemble car nous nous en trouverons mieux s'il en est ainsi. Ce qui aide rindustrie tout entière, aide chaque uidté ([ui la comjfose et il faut ([ue l'industrie tout entière fonctionne bien grâce à l'adoption de méthodes justes, avant de pouvoir espérer l'avènement d'une véritable prospérité ».

Voilà l’essence de cet esprit de coopération dont nous avons parlé. L’ancien esprit de concurrence aurait construit un haut mur derrière lesquel il aurait enfermé la paix industrielle dans cette usine et l’aurait capitalisée au maximum aux dépens de son concur-

rent. Le nouvel espril recherche l’harmonie de tous les éléments delà société et en particulier de ceux qui lui . font concurrence. C’est dans cette largeur d’esprit que résidé 1 espoir de mettre fin au chaos industriel. II renferme un sentiment purement chrétien. C’est là un point que nous discuterons plus tard. Mais il ne faut pas oublier que Mr. Verity est avant tout un homme d’affaires et qu’il reconnaît et admet que toute entreprise est menée en vue d’un bénéfice. Il n’entre- Lent aucune idée utopique sur la répartition des richesses ou sur la fondation d’une <. Cité du Soleil ».

Il représente l’ordre capitaliste et il est à la tête d’une

organisation privée qui est dirigée en vue de produire des bénéfices.

La reforme, dans cette entreprise, commença, il y a bien des années, par la constatation que l’ancien esprit d’antagonisme et de concurrence avait échoué Une fois qu’on eut décidé d’inaugurer un nouveau système, il fallut rallier la sympathie et le concours un petit noyau d’ouvriers. Les entrepreneurs qui ont ete séduits par les diverses méthodes de socialisation des affaires et qui se sont lancés dans les réformes, drapeau déployé et en poussant des clameurs, n’ont pas manqué de mettre en fuite l’intérêt et la coopération des ouvriers. Ces réformes ne se font pas du soir au lendemain. Ce n’est qu’avec le plus grand tact, par une éducation progressive et après avoir gagné leur confiance que ce président a réussi à convaincre la

— or, —

grande masse des ouvriers à son service qu’il n’était pas un philanthrope et que son projet de réforme était dégagé de toute arrière-pensée. Il leur exposa 1 idée d’intérêt mutuel dans ces simples termes.

«Vous nous aidez et nous vous aiderons et ensemble nous pourrons accomplir plus que nous ne pourrionslefaire seuls».

Il se mit ensuite à la réalisation pratique de son idéal.

Ceux qui sont au courant de l’industrie sur une grande échelle, telle qu’elle existe aujourd’hui, connaissent bien les risques énormes auxquels la majorité des ouvriers est exposée. Ceci est en particulier le cas de l’industrie de l’acier. « La sécurité d’abord » est devenu un mot d’ordre en Amérique, proclamé par tous le moyens dont dispose l’art de la publicité et propagé par ouvriers et employés pour la protection de leur vie et de leurs membres. Un grand nombre d’Etats ont promulgué des lois à cet effet. L’American Rolling Mill (Company a nettement reconnu qu’elle avait le devoir de protéger tout individu à son service contre les dangers inhérents à l’entreprise. Les parties mobiles des machines qui constituaient une menace pour l’ouvrier ont été munies d’un écran, des abat-jour de métal protègent les yeux de la chaleur et de l’éclat du métal fondu; des chaînes pendent devant les grands cylindres des laminoirs et protègent le travailleur contre les éclats possibles du bloc de métal qui fait

exj.losion au cours de l’opération; toutes les précautions sont prises pour assurer une ventilation convenable et l’expulsion des gaz délétères. Le matériel spécial permettant de donner les premiers soins aux blesses est placé dans des endroits apparents dans les divers ateliers de l’usine; une instruction spéciale est donnée à l’ouvrier, de manière que le camarade qui se trouve le plus près du blessé au moment de l’accident sache lui administrer les premiers secours. Enfin, des cours sont faits où on expose les dangers de l’usine et les moyens d’y parer. On ne néglige pas non plus le pouvoir de la suggestion ; en effet, la première chose que voient les ouvriers en entrant le matin à l’usine est une énorme pancarte,presqu’aussi grande que l’édifice sur lequel elle est apposée, jiortant les mots :

« Soyez prudents ». Mais malgré toute l’attention donnée à la question de la sécurité, il se produit des accidents et souvent des accidents graves. La compagnie a organisé un hôpital moderne où le blessé reçoit gratuitement les meilleurs soins médicaux et chirurgicaux. En outre, ce même hôpital admet l’ouvrier ou sa famille en cas de maladie, également sans liais. Il y en a qui trouvent la direclion « généreuse ». Mr. \ erity estime que c’est simple justice. Puisque 1 ouvrier doit s’exposer à des riques extraordinaires pour rendre la production possible, la Compagnie doit alléger ses épaules et son esprit de la charge extraordinaire de ce risque. Les mesures de sécurité et le

4,. .. «(Il

service d hôpital ne sont pas «des œuvres sociales», c’est justice pure et simple.

Vient ensuite la question du « contact » entre les divers membres de la grande famille, afin que l’esprit d’unité et de coopération pénètre l’organisation tout entière. Il faut instruire cinq mille âmes, ayant cinq mille individualités distinctes, dans l’art de la coopération. Mr Verity compare son entreprise à une roue, dont le moyeu est le président et la jante est formée des centaines d ouvriers de l’usine. La liaison entre le moyeu et la jante, qui est naturellement les rayons est assurée par certains ouvriers choisis qui' ont fait preuve des qualités nécessaires pour faire vivre et prospérer la Compagnie en appliquant la force ouvrière tout entière. Mais il ne faut pas croire que ces « rayons » sont uniquement des chefs de service ou des fonctionnaires de la hiérarchie naturelle de l’entreprise. Au contraire, ils appartiennent à toutes ses branches : en effet il y a intérêt à faire de la coopération une force agissante, coopération qu’ils sont à même de réaliser. II existe vingt-deux de ces « rayons » et chacun d’eux porte au doigt une bague-cachet en or comme emblème de sa situation.

Ces hommes ont pour mission de veiller a ce que tous les membres de l’organisation, jusqu’au plus humble, non seulement soit traité avec justice et loyauté, mais qu’il comprenne les principes de l’intérêt mutuel et qu’il y croie. Voici ce que Mr. Veritv

dit de ses collaborateurs :

CA DM AN

« Ils dolNcaî, .liriirer, animer et encourager l'organisalion qui leur est confiée de manière à souder ses membres en une force virile et vitale qui agit dans une seule et même direction. Ils doivent créer et entretenir cette unité d’esprit et de but qui est aujourd’hui si essentielle à notre vie nationale».

II ne faut pas oublier que ces «rayons» sont choisis parmi les ouvriers et qu’ils sont sur un pied d’égalité avec eux.

La question du logement de toute cette foule se pose ensuite. Il s agit de lui permettre de vivre normalement, sainement, et d’être heureuse en dehors des heures de travail. L’idée ancienne était que l’ouvrier devait se procurer ces n(!cessités de la vie du mieux qu il pouvait. La nouvelle idée, est de le délivrer de 1 angoisse de la « chasse au logement » et de lui permettre de consacrer tous ses efforts à son travail sans la précocupation constante* d’avoir à lutter contre les conditions d’entassement de la vie moderne pour trouver' un toit pour abnter sa famille.

Le « Club des Célibataires » offre des logements agréables pour les célibataires de la compagnie. Des salons de repos, des fumoirs, des bains-douches, des chambres de premier ordre sont offerts à des prix qui couvrent à peine la dépense. Ceci n’est pas de la charité. Ce sont des affaires bien entendues. Si un bomme a un foyer dont il peut être fier, cela influera sur toute sa vie et sur la qualité de son travail.

On procure des maisons aux ouvriers d’origineétrangère de l’usine. L’immigrant nouvellement arrivé

n’est pas considéré comme capable de s’adapter rapidement aux conditions de vie des cités américaines. La Compagnie l’aide à réaliser cette adaptation. Les loyers sont aussi bas que possible et on s’efforce d’enseigner à l’étranger le meilleur et le plus économique mode de vie. Des récompenses sont offertes pour les maisons les mieux tenues et les jardins les mieux venus. La Compagnie a récemment acquis une grande superficie de terrain qu’elle prête à ses ouvriers pour qu ils se livrent à 1 exploitation agricole. Chacun peut avoir le quart d’un acre à la seule condition qu’il le cultive lui-même. Pour l’étranger qui, au pays, était habitué à son petit jardin potager, ce terrain est une véritable source d’économies et de plaisirs car il peut y faire venir les légumes nécessaires à sa table et, en

meme temps, avoir la distraction et le plaisir du jardinage.

Il Les ouvriers de couleur disposent de dortoirs sains

if et des moyens de les rendre attrayants et intimes. Un

instructeur spécial aide ces hommes à entrer dans la voie du progrès, parfois si lent et si laborieux, Vers un mode de vie plus confortable. On leur procure des amusements et des récréations, mais on leur en laisse l’initiative dans une large mesure.

Dans la cité de Middletown, où sont situées les usines de la Compagnie, se trouve un club important qui appartient au.x ouvriers de la compagnie et qui est entièrement dirigé par eux. Cette association non

seulement s’occupe des manifestations sportives et sociales de la vie du club, mais elle entretient un système important d’assurancescontreles accidents et la maladie, qui, avec les bénéfices <[ue donne la compagnie, aflrancliit prescjue complètement l’ouvrier de toute préoccupation pendant les périodes de maladie. La compagnie est derrière cette organisation et subvient largement à toutes ses déjienses.

Les ouvriers d’origine étrangère ont également un Club avec des salles de billard et les moyens d’étudier et de lire. Cela fait partie du système d’américanisation cjui a pour objet de mettre en contact l’immigrant avec ce que la vie américaine offre de mieux, et cela aussitôt après son arrivée.

Mais, comme nous l’avons déjà signalé, les onivres sociales, même si les employés en ont l’initiative, ne suffisent pas à rendre ceux-ci fidèles à une maison. L’American Rolling Mill Company a probablement fait un grand pas dans la voie de l’entente définitive du capital et du travail à son service, en donnant à ses ouvriers tout ce que la justice déclare dû au travailleur. Tout ce qui est fait pour encourager son instruction, ses progrès, son perfectionnement civique, a pour but de lui permettre de jouer son rôle dans la vie normale de la communauté. Le succès de cette partie du programme tient certainement au fait que l’ouvrier est convaincu que ceci n’est pas de la charité, mais son dû.

11 y a un autre facteur non moins important et bien qu’aucun des articles cités ne le mentionne, il convient de le signaler car il a une grande influence sur le problème cjue nous étudions. La rémunération du personnel de la Compagnie est relativement large. Nous disons relativement, parce (pi’il est nécessaire d’avoir une base de comparaison. Tout d’abord, les salaires sont élevés mais non excessifs. Pour un Européen, vingt dollars par jour (au taux actuel du change environ 200 francs), est un chiffre fantastique et déraisonnable. Pourtant, cette compagnie paie en fait ce tarif à certains hommes auxquels sont confiés le chargement et le déchargement de certains énormes hautsfourneaux dont le contenu seul re])résente une grosse fortune et dont la manipulation défectueuse entraînerait la perte |>resque totale du produit. Mais si un homme gagne vingt dollars par jour, c’est sans doute que le travail qu’il accomplit exige un effort physique si considérable qu’il ne peut s’y livrer que pendant dix ou quinze années de sa vie au plus. La capacité de cet homme à gagner sa vie, si l’on compte par années, doit être réduite d’un tiei's. On lui paie sa fatigue supplémentaire, ses risques supplémentaires et sa part de responsabilité supplémentaire. Tout ceci n’est que justice, mais c’est une justice qui, aujourd’hui seulement, se traduit par des faits. L’American Rolling Mill Company a les moyens de payer de gros salaires parce que tous les individus qui font par-

tie de l’entreprise ont intérêt k ce qu’elle prospère. Beaucoup d’hommes jeunes de la Compagnie sont propriétaires de leur maison et possèdent une automobile — fait qui aurait été l’objet de vifs commentaires il y a quelques années, mais qui aujourd’hui ne provoque aucun étonnement.

Le président de l’American Holling Mill Company a foi dans la participation aux bénéfices et a appliqué le système à son entreprise. Après ce qui a été dit contre la participation aux bénéfices dans un précédent chapitre, il convient d’examiner l’application du principe dans ce cas particulier. Tout le monde a entendu parler de «couper les melons» (cutting melons). Cela signifie que lorsque une entreprise donnée a accumulé une certaine quantité de bénéfices non distribués, elle annonce une espèce de dividende de gala et offre à tous ses actionnaires une généreuse « tranche » des bénéfices extraordinaires. Avec la réorganisation de l’industrie d’après les principes de la justice sociale, il n’y aura plus de « melon » à couper ou bien l’ouvrier recevra sa part du fruit. Mr. Verity estime que tout homme qui s’est montré dévoué et qui a pris une part active à l’entreprise doit avoir sa part des gains nets. Le montant est déterminé d’après l’analyse de :

« La nature du travail qu'il fait; la responsabilité qui lui incombe; la coopération donnée aux autres partners spéciaux et à la Lompannie; le loyalisme envers toutes les orga-

nisations de la Lompagnie; et l'esprit de corps dent il a fait preuve ».

La différence entre cette espèce de participation aux bénéfices et celle qui répartit simplement les gains au prorata du salaire et des années de service, c’est que la première donne à l’ouvrier une part de responsabilité. Il lui faut gagner sa rémunération supplémentaire par les services (ju’il rend. On lui paie ses idées. Il peut proposer de nouveaux appareils de protection; apporter des perfectionnements aux procédés employés; imaginer une forme nouvelle et heureuse de publicité, trouver le moven d’économiser

du temps en améliorant les méthodes de production et de manipulation des produits. Les ouvriers de l’American Rolling Mill Company ne savent jamais s’il y aura une distribution des bénéfices, lis sentent qu’ils obtiennent leur juste part (square deal) et ils sont prêts à donner l’effort qui rend les bénéfices possibles.

Un des traits les plus frappants de la politique de cette compagnie, c’est le système des promotions. Autrefois, les grandes entreprises étaient, pour la plupart, des « affaires de famille ». Les fils des fonctionnaires et des directeurs de la compagnie succédaient à leur père dans l’affaire. 'J'rès souvent, ils n’avaient pas la préparation ou l’expérience nécessaires. Mr. Verity estime que les vacances doivent être pourvues avec des hommes sortis du « rang ». Le résultat, c’est

qu’au moins trois des vice-présidents de l’American Rolling Mill Company ont débuté comme ouvriers dans les ateliers. Par conséquent, un ouvrier quelconque de l’usine peut aspirer à occuper une situation élevée. Il y a place pour tous les hommes de génie qui peuvent se révéler. Ceci explique, dans une large mesure, la paix industrielle dont jouit cette compagnie particulière. Nous connaissons un jeune homme qui il y a dix ans, était employé au service des stocks (stock clerk) dans une grande com]>agnie d’électricité qui avait déjà commencé à sentir la nécessité de la justice industrielle. Aujourd’hui, cet homme est directeur du service commercial (chief salesinan) au traitement de dix mille dollars par an. 11 doit sa bonne fortune à un patron qui a eu la sagesse de permettre l’accès des hauts postes aux hommes de sou entreprise qui étaient capables de les remplir. Mr. Verity déclare que c’est là un des moyens les plus sûrs de « faire naître l’esprit de corps et d’assurer la ])erpetuité des bénéfices ». Mais s’il doit être « mutuel » ce système « d’intérêt mutuel » doit agir dans les deux sens. Si l’entrepreneur est assez intelligent pour comjirendre qu’il doit offrir une juste rémunération et donner au travail toute chance d’améliorer sa situation, il a le droit de compter que ses ouvriers ne seront pas en reste avec lui. Si l’ouvrier a commencé à sentir que c’était son droit d’exiger d’être bien traité et de critiquer son employeur, il a aussi commencé à voir qu’il doit, en échan-

ge, donner son meilleur effort. On entend proclamer la devise « une bonne journée de travail pour un bon salaire ». Nous ne croyons pas que cette idéeoffre une base solide de coopération du capital et du travail ». Une bonne» journée de travail» ne doit pas signifier seulement huit heures d’efforts physiques; cela implique que le travailleur est une partie de l’unité et que seuls son zèle et son courage et toute sa personnalité appliqués à la coopération avec son employeur assureront le succès des deux. De même « un bon salaire » ne satisfera pas le besoin actuel s’il n’implique pas ce qui revient en toute justice au travailleur au point de vue de la bonne administration, de la sécurité, des conditions de salubrité du travail, de la protection contre les risques inévitables, des chances d’avancement, des occasions d’appliquer la moindre parcelle d’ambition ou de génie, et un partage équitable des bénéfices avec le Travail sous forme soit de salaires importants, soit de boni soit de participation aux bénéfices.

« L’intérêt mutuel » est un grand pas vers la coopération. Il y a des signes manifestes que l’idée de « contrat » disparaît du monde des affaires en ce qui concerne le capital et le travail. Certains préconisent encore le contrat collectif (collective bargaining) comme une nécessité sociale. Il en est probablement ainsi à l’heure actuelle et il en sera ainsi tant que nous ne serons pas sortis de la période de transition et (jue la

coopéiution ne sera pas adoptée d*une niaruère générale. Mais aucun employeur ne peut passer de contrat avec le tra\ail, soit individuel soit collectif, pour engager son intérêt et son zèle. De même, le travail ne peut passer de contrat avec son employeur pour obtenir son aide et sa coopération. Lorsque Tidéal que représente « 1 intérêt mutuel » sera appliqué, le contrat, au sens technique du mot, ne sera plus nécessaire. ^ Voici l’opinion de Mr. R. M. Hudson qui dirige le service des Méthodes et du Personnel dans la Holt Manufacturing btockton, C^alifornie. Cette compagnie construit des tracteurs et des machines agricoles et ses produits sont vendus dans le monde entier ;

« L avenir olfrirait peu d’espoir d'amélioration des conditions, n était le fait rpie les récentes luttes et controverses industrielles ont amené les entrepreneurs à comprendre <iu'il faul non seulement une plus grande expérience tecimique et des capacités plus hautes qu'autrefois, mais encore fju ils doi\ ent avoir des idées justes sur les rap()orts de leurs entreprises a\ ec la société, ainsi (|u un sens de leur responsabilité sociale lieammiq) plus développé qu'on ne le jugeait nécessaire jus(pi’ici. Gela implique racceptation du principe d’a[)i*és Icfpiel rinduslrie existe dans l intérét de riiumanité et non pas uni^piement pour renricliissemeut de queh{uesuns )).

1. Nous n’avons malheureusement pas eu l’occasion d’étudier à fond l’effort parallèle accompli en France, mais nous savons qu’on a sérieusement étudié le nouveau rôle do l’entrepreneur moderne dansCindustrie française. Voir le cours de Monsieur Germain Martin, de la Faculté de Droit de Paris, de l’année 1921-22, « Législation Industrielle», dans lequel il cite les ouvrages de Monsieur Henry Fayol. Une méthode administrative a été développée et appliquée avec grand succès tant dans les entreprises privées que dans certains services publics

par M. Fayol et son école. D’après Monsieur Fayol, les qualités essentielles du véritable chef d’industrie soiit :

« Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler ».

« Prévoir, pour le chef d’entreprise, c’est savoir et décider, c’est connaître à la fois l’objet, le milieu, le sujet de l’action collective, c’est en même temps fixer la direction, régler l’itinéraire, définir l’ordre de marche ».

« Organiser, c’est concevoir la forme à imposer pour la bonne exécution du plan, c’est pratiquer la division du travail, déterminer la hiérarchie, mais c est aussi garnir les cadres, recruter, sélectionner, faire avancer ou rétrograder, éliminer les incapables, assurer la stabilité du personnel, stabilité qui est indispensable à tout progrès,c’est instruire et former les agents des différents grades pour le perpétuel perfectionnement du corps social ».

« Le commandement, c’est la mise en jeu de l’autorité, de la responsabilité, de l’initiative ».

« La coordination, c’est le jeu des relations extra-hiérarchiques, c’est la liaison avec l’extérieur, mais aussi la liaison dans l’intérieur meme du corps social ».

CHAPITRt, V

Le Chef du Personnel

Cette grande œuvre d’adaptation et de coordination présente encore une autre phase trop importante pour être passée sous silence. L’homme d’affaires qui dirige une entreprise gigantesque ne peut pas espérer appliquer lui-même, dans tous ses détails, la politi(}ue (ju’il a adojjtéc. Les grandes entreprises sont obligées de se subdiviser en départements à la tête des({uels sont des directeurs adjoints (assistant manager) responsables dans une large mesure du fonctionnement de leur service. Des ingénieurs chargés du bon rendement de l’affaire (effii'iency engineers) dirigent le service de la production du point de vue technique et l’entrepreneur a appris à respecter leur avis. Le service commercial, celui des transports, et celui des stocks sont entre les mains d’experts. Mais nulle part dans l’entreprise moderne américaine, l’œuvre d’ajustement et d’adaptation n’est }>oussée si loin que dans le département du personnel. Ce département est, après tout, la création de l’entre{)reneur. On dira peut-être qu’il est né des nécessités de l’adaptation,

que c est un développement naturel de l’ordre industriel. Cela semble être plutôt un effort conscient de la part des industriels pour assurer le contact convenable entrela grande masse des ouvriers etles besoins de l’entreprise, ainsi que le lien entre les ouvriers et le directeur. llseraitimpossible à un directeur d’entrerpersonnellement en contact avec tous ses employés dans une affaire qui comporte dix mille ouvriers. Cette tâche énorme est maintenant confiée à un collaborateur spécial qui a tantôt le titre de « chef du personnel », tantôt celui de directeur de la main d’œuvre », « directeur du personnel », etc..

1 out candidat à un emploi a toutes facilités de raconter son histoire. On le met à son aise et on l’amène à dire ce qu’il est capable de faire. Si possible, on lui donne le choix entre plusieurs tâches. Son premier contact avec la compagnie lui est rendu facile. Au moyen d’un taylorisme modéré, on se rend compte de sa force et de son habileté afin de lui éviter le danger de prendre un emploi au-dessus de ses forces physiques ou de ses capacités. S’il s’offre pour un poste de responsabilité, on examine et vérifie soigneusement ses références. On ouvre un dossier qui doit contenir ses notes. Les bons directeurs du personnel sont en relation avec tous les départements de l’entreprise et connaissent les conditions particulières de chacun. Il se peut qu un certain atelier soit animé d’un esprit de corps parliculièrement développé. Cet atelier recom-

---'-fi--- I

mandera sour en, des onvriers ,,„„r remplir les postes vacants. Ces requêtes devront être examinées avec soin^ c meme, les recommandations d’employés qui

on e onnes notes dans leur service, seront prises en

juste considération. Ainsi, de mille manières, le chef

du personnel peut étudier les conditions auxquelles iJ doit adapter ]e nouveau venu.

Dans un tableau très détaillé, M. Cestre décrit les fonctions du chef du personnel. ,1 montre que son

10 e est surtout un rêle d’adaptation. Il est vrai qu’il

peut etre le promoteur de diverses œuvres socialesmais, comme on l’a déjà dit, il vaut mieux laisser cela aux ouvriers en pied, .liais pour ce qui est de l’embauchage, du renvoi et de l’affectation du personnel, le

chef du personnel a un rôle de toute première importance a jouer. Dans la grande aciérie dont il a été parlé plus haut, le département du personnel remplit une grande mission. Le plus vit désir de la Compagnie est éviter de renvoyer un ouvrier si cela est possible. On raconte qu’un ouvrier habile abandonna sa tâche parce

quilnevoulaitpastravailleravecdescompagnonsd’une

certaine nationalité. Ses services étaient précieux à la compagnie et son dossier constatait sa grande utilité.

e" *'mp'e que de le placer dans un atelier

ou 1 trouva un milieu sympathique et où il put donner le maximum de rendement parce qu’il était conçut. De meme, si un individu n’est pas habile à une esogne, c’est le devoir du chef du personnel de re-

chercher ce dont il est capable et l’emploi qui lui convient. On dit qu’une fillette avait été mise à une machine à tricoter, dont le fonctionnement était si compliqué qu’elle était totalement incapable d’arriver à le comprendre. On n’avait pas jugé sa capacité à sa juste valeur. On la soumit à des épreuves simples pour découvrir ce qu’elle pouvait faire. On s’aperçut qu’elle avait un don extraordinaire pour trier et répartir les cartes d’après leur taille et leur couleur. On l’affecta au département de l’emballage et elle devint bientôt l’ouvrière la plus active et la plus satisfaite de la section.

Un bon chef du personnel doit étudier le dossier des employés et consulter les chefs d’ateliers sur les moyens de récompenser leur activité ou de punir leur négligence.

La mission de ce fonctionnaire est, somme toute, presque jiurement d’ordre psychologique. Il doit connaître la psychologie de l’ouvrier et agir constamment en conséquence. Il doit être au fait de la psychologie de l’intelligence et de l’habileté et des diverses méthodes pour constater et mesurer ces deux qualités essentielles. Il doit être un chef au véritable sens du mot, posséder l’art de gagner la confiance et de l’inspirer.

^i^t tout, il doit faire naître chez l’ouvrier l’esprit d’initiative et de self-government. Il faut pour cela un homme reniar(}uable, doué de qualités très spéciales, mais le succès de ceu.x qui ont fait leurs preuves

et les services que rendent ces chefs ont amené Tindustiie et les institutions d’éducation en Amérique à organiser des cours où sont formés et instruits les chefs du personnel.