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qu’elles sont les meilleures possibles et qu’elles renferment les idées les plus justes. Mais elles proviennent d’une évolution et c’est justement ce caractère qui doit les faire repousser, car elles n’ont jamais été analysées et décrites et n’ont pour fondement que l’empirisme et la tradition.

C’est cet ensemble de connaissances possédées par les ouvriers qui échappe aux directeurs d’usines, même aux contremaîtres. Taylor, de son propre aveu, les a ignorées : ce fut là le point de départ de son étude sur la taille des métaux.

Dans une telle usine, un abîme sépare le patron des ouvriers qui échappent à tout contrôle sérieux et qui S’appliquent à leur tâche suivant qu’on les aura plus ou moins persuadés d’employer toute leur ingéniosité,

leur adresse, leur force, leur bonne volonté.

La production est laissée à l'initiative de l’ouvrier et le directeur, afin de l’encourager au travail, lui promet-

tra en échange un salaire supérieur.

C’est cette méthode « initiative et stimulant » qui à présidé aux destinées de l’industrie jusqu’au jour où Taylor apparut. Désormais, la direction devra d’abord connaître les méthodes traditionnellement employées par ses ouvriers ; de plus, par des expériences, des études scientifiques, elle devra découvrir les lois et les règles du

travail qui lui permettront de déduire la meilleure

méthode de travail et, par suite, la tâche qu'un bon ouvrier peut accomplir dans un temps donné.

La direction a un rôle actif à jouer, une grande part dans la réalisation du travail. I] lui incombe la charge de découvrir la meilleure méthode de travail et, qui plus est, l’enseigner à ses ouvriers, qui sont dans l’impossibilité de la trouver d’intuition.

Cette séparation du travail est de plus imposée par des nécessités physiologiques. Tout homme ne peut produire à la fois un travail intellectuel intense et un effort manuel énergique. C’est là deux sortes de travaux incompatibles ainsi qu’on peut le vérifier chaque jour : les champions olympiques de nos écoles ne sont jamais de bons élèves.

Ce changement impose des efforts et des dépenses élevées à la direction de l’usine, mais augmentera considérablement ses bénéfices ; il ne demande pas une somme de travail plus grande à l’ouvrier, tout au plus un changement dans ses habitudes. Tout homme souffre au moindre changement dans ses habitudes, toute contrainte est pénible ; une morale élevée, la simple logique conduisent à augmenter les salaires.

Taylor a préconisé un système de prime réglé sur la production elle-même et qui Joue en même temps un rôle éducateur. Basé sur la production de l’ouvrier, ce système à l’avantage de supprimer la flânerie systématique du travail en commun et de servir de stimulant.

Tel a été le raisonnement logique de Taylor qui l’a

conduit à une organisation scientifique du travail.

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Nous allons reprendre cette étude plus en détail, plus exactement et rehausser les principes directeurs par des exemples pratiques.

Cette organisation scientifique du travail a pour principes :

1° Développer pour chaque élément du travail de l’ouvrier une science remplaçant les anciennes méthodes empiriques ;

2° Spécialiser, former, entraîner l’ouvrier pour le méter pour lequel il est le plus apte, et lui donner des instructions pour lui permettre d’accomplir la tâche demandée ;

3° Un système de rémunération propre à pousser les ouvriers à accepter la nouvelle organisation.

Cette attribution de la tâche dévolue à la direction et aux ouvriers, la direction se trouvant chargée de tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers, est la nouveauté du système Taylor et la cause de sa supériorité.

Dans le système « initiative et stimulant » mentionné précédemment, le travail regarde uniquement l’ouvrier, tandis que maintenant il est, quant à sa réalisation théorique, du ressort de la direction dont l’art est de savoir -exactement ce qu’on attend du personnel et de veiller à ce qu’il le fasse conformément aux instructions données, de la facon la meilleure et la plus économique.

Il serait erroné de croire que l’organisation scienti-

fique consiste simplement dans la réunion de quelques

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bonnes méthodes de travail. Le principe essentiel est de ne fixer aucune règle invariable, mais de chercher, et de toujours chercher, pour chaque cas particulier, les méthodes s’adaptant le mieux au but poursuivi et défini exactement, au préalable.

La direction décidée à introduire une organisation scientifique dans son usine S’arrangera d’abord à se procurer les machinés les mieux adaptées au genre de travail qu’elle se propose, pour Se préoccuper ensuite de déterminer les meilleures méthodes de travail qu’elle devra employer. Cette étude est basée sur l’emploi de mesures scientifiques dont la plus importante est la mesure des temps faite avec un compteur à minutes.

Cette mesure ne consiste pas à mesurer en bloc le travail ou une opération plus ou moins compliquée, mais à diviser cette opération en ses divers éléments simples et à discuter la convenance de chacun des mouvements isolés ; c’est là une étude assez complexe que l’on divise en deux parties : une analytique et l’autre synthétique.

Dans la première, après avoir divisé les mouvements d’une opération donnée, on s’appliquera à éliminer les mouvements inutiles, à noter et à classer la durée convenable de chaque mouvement utile que l’on groupera en. les classant dans la partie synthétique.

La meilleure méthode de travail, ainsi déterminée, il faudra rechercher les diverses qualités que devra possé-

der l’ouvrier pour accomplir sa tâche convenablement.

Taylor a résolu ce problème scientifiquement comme ‘s’il s'agissait d’un problème mécanique. Ainsi écrit-il : « Voici les facteurs de la valeur d’un bon directeur d'usine. Ils sont au nombre de neuf : l’intelligence,

l’éducation, le tact... »

Pour acclimater les nouvelles méthodes, il est de règle de ne s’occuper que d’un seul homme en qui on a découvert les aptitudes requises, pour ensuite amener individuellement tous les ouvriers choisis à changer leur mode

de travail.

Ainsi pour la manutention des gueuses de fonte, expériences faites à la Bethlehem Steel Company, Taylor choisit parmi les soixante-quinze hommes chargés de ce travail, trois ou quatre sur lesquels il prit tous renseignements sur leur passé, leur caractère, leurs habitudes, leur ambition ; finalement son choix se fixa sur un petit homme de Pensylvanie, excessivement avare, de qui ses camarades disaient ironiquement : « Un sou lui semble

gros comme une roue de charrette. »

Après lui avoir demandé s’il était un fort ouvrier, on lui dit qu’il pourrait gagner un salaire doublement élevé à la condition de faire exactement tout ce qu’on lui ordonnerait. L’appât du gain lui fit accepter le marché et le lendemain cet ouvrier, Schmidt, obéissant strictement aux ordres donnés, manutentionna 47 tonnes de

gueuses de fonte, au lieu de 12,5.