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Sans plus de fatigue, il travailla ainsi les jours suivants sans savoir même qu'il transportait journellement ,7 tonnes, car son attention était seule fixée sur le salaire élevé qu'il désirait gagner.

On conçoit facilement la réponse de Schmidt si on lui avait dit : « Vous allez vous débrouiller de transporter 47 tonnes, au lieu de 12,5, et vous gagnerez un salaire double. » Il aurait jugé qu’on se moquait de lui, qu’il ne pourrait jamais transporter 47 tonnes, malgré sa meilleure volonté.

Les autres ouvriers furent alors entrepris individuellement et entraînés, sans une plus grande fatigue, à trans-

porter les 47 tonnes de gueuses de fonte par Jour.

Les ouvriers reconnus incapables furent écartés de ce travail et employés à un autre travail où leurs aptitudes

personnelles leur permettaient de faire bonne figure.

Il est universellement reconnu que l'individu moyen fait Le plus de besogne quand celle-ci est nettement déterminée, soit qu’il se la fixe lui-même, soit qu’on lui assigne une tâche définie.

‘Il est d'autant plus nécessaire que cette tâche s’étende à une courte période de temps que l’esprit et le caractère

de l'individu sont primitifs.

C'est une pratique de l’instruction : le professeur détermine exactement les devoirs de l’élève et la tâche

sera l’autant plus courte que lélève est jeune ; on n’a

jamais pensé donner un livre entier à étudier à un jeune écolier.

Généralement l'individu ne donne son maximum de rendement que sous la pression d’une tâche dont la durée est relativement courte.

Ün autre avantage de la tâche fixe permet de contrôler exactement la valeur de l'individu, son succès ou son échec est évident.

Ces considérations ont amené Taylor à donner à cha. que ouvrier au courant de la nouvelle méthode de travail une tâche fixe. mais encore à la donner à chaque employé de l’entreprise, quel que soit le degré de Ia hiérarchie où il se trouve.

Cette tâche ne doit pas être vague et imprécise, mais soigneusement et complètement circonscrite ; elle doit s'appliquer à une journée de travail au maximum.

On doit donner en même temps à l'ouvrier les conditons et dispositions propres à la réaliser avec certitude. Et pour engager l’ouvrier à subir ce bouleversement dans ses habitudes, des mesures adéquates seront prises, basées évidemment sur l'intérêt ; en cas de succès, il recevra un salaire élevé ; en cas d’échec, il en résultera une perte.

Pour répondre à cette nécessité, plusieurs systèmes de paiement ont été inventés. Les deux plus connus et plus souvent employés sont dus à Taylor et à H. L. Gantt.

Celui de Taylor est basé sur les tarifs différentiels aux

pièces et celui de Gantt sur le travail à la tâche fixe avec bonification.

Leur avantage consiste en ce que l’ouvrier reçoit automatiquement et journellement un supplément de salaire en cas de complet succès. Etant sûr, en tout état de cause, de gagner au moins un salaire normal, il ne craint pas d’être iésé par l’application de ce nouveau système et l’accepte ouvertement.

Le désir de gagner la prime le pousse à lire la fiche d'instructions qu’on lui a remise, qui prescrit le travail À accomplir dans un temps déterminé, et qui fait miroiter à ses yeux la rémunération promise en cas de succès.

Constatant alors qu’il lui est possible de réaliser ces instructions, s’il n’est pas trop horné, il les appliquera bien vite avec résultat. Son succès engagera les plus méfiants à suivre son exemple et dans peu de temps tous les ouvriers de l’atelier, même les moins actifs, auront transformé leur méthode de travail, auront accompli les changements désirés par la direction et sans lesquels ils ne pouraient gagner la prime.

Avant d’exposer Ces systèmes de paiement, dus à Taylor et à Gantt, et pour en constater la supériorité, nous nous arrêterons sur deux autres : ceux du travail à la Journée et du travail aux pièces.

Dans le système du travail à la tâche journalière, l’ouvrier doit prendre son service à une heure régulière,

et doit accomplir dans la journée la tâche qui lui a été

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fixée. Dès qu’elle est terminée, il doit avoir la liberté de s’en aller, comme, d’autre part, il doit rester au travail, même tard dans la soirée, tant qu'il ne l’a pas accomplie.

Aucune diminution ne sera faite sur le salaire pour un travail accompli dans le temps le plus court, comme aucune augmentation ne sera donnée pour le temps passé en sus de la durée de la journée de travail.

L’ouvrier a tout avantage à accomplir sa besogne dans le temps le plus court, et M. Ch. D. Rogers, superintendant des American Screw Works, de Providencé, a donné un amusant exemple de la valeur de êe système pour le travail d’apprentis chargés de trier de très petites vis ; leurs salaires allant tout à leurs parents ne les intéressaient pas ; il obtint un grand succès en assignant à chacun une tâche journalière acceptable en leur permettant d’aller jouer dès qu’elle serait terminée.

Pour employer avec avantage le système du travail aux pièces, il est nécessaire que le travail soit assez important pour occuper un certain nombre d'ouvriers à la même besogne ; l’idée de la tâche doit dominer et on montre à chaque ouvrier qu’il doit arriver à un certain salaire, c’est-à-dire à une certaine production s’il veut ne pas être mis de côté. On remédie ainsi à l’influence des mauvais ouvriers qui engagent les bons à descendre à leur niveau de production.

Si l’abondance de la main-d'œuvre est suffisante pour

qu’on puisse se procurer un assez grand nombre de très bons ouvriers, on établira les tarifs aux pièces de façon à donner aux ouvriers une tâche que seuls les excellents pourront accomplir. Dans ce dernier cas, les salaires ordinairemient payés pourront être majorés de 30 à 100 %.

Pour que ce système réussisse, il est nécessaire de: pouvoir disposer d’un certain nombre d’ouvriers, pour faire une sélection et pour que les hons ouvriers soient tenus en haleine par le renvoi de camarades n'ayant pas atteint le salaire élevé. Les ateliers pouvant employer ce système sont relativement rares ; il y en a bien peu dans lesquels le travail soit assez uniforme pour employer dans la même catégorie suffisamment d'hommes en contact assez intime les uns les autres. Le travail est généralement, trop varié, il implique l’emploi d’auvriers très différents comme habileté et aptitude, à partir du manœuvre jusqu'au spécialiste, en passant par le manœuvre exercé, l’auxiliaire, le mécanicien, etc.

Les renvois pour insuffisance, rares nécessairement, n’exerceront plus une action stimulante. Et même dans les ateliers employant des ouvriers de même catégorie, ces derniers se trouveront si dispersés que l’action du renvoi des camarades insuffisants sera tout à fait nulle.

Nous allons exposer maintenant les systèmes de Gantt et de Taylor qui écartent tous ces inconvénients et permettent de mieux appliquer les principes de l’organisa-

tion scientifique,

Ees avantages retirés feront accepter le léger travail d’écritures et la plus grande difficulté de répartition qu'ils occasionnent.

Ces systèmes sont des stimulants journaliers pour les ouvriers ; 11s ont l’avantage de nécessiter une étude soigneuse des meilleures conditions du travail, car ils ont pour base une large tâche journalière : des salaires élevés, en cas de réussite ; perte, en cas d’échec, d'insuffisance.

Tous les systèmes ordinairement employés sont appliqués Sans adoption, ni maintien de règles précises. Sans celies-ci on ne saurait introduire l’idée du travail à la tâche fixe. Aussi ces deux systèmes nécessitent une organisation systématique de tous les petits ou grands détails du travail et c’est là un des grands profits de leur emploi.

Le système de tarif différentiel aux pièces est le plus puissant et aussi le plus simple. Son emploi est surtout avantageux quand ie même genre de travail se repètle journellement et quand on veut atteindre le maximum de la production : ce qui est bien souvent le cas, vu les dépenses qu’entrainent toute entreprise.

L’ouvrier recoit une large tâche qu’il devra accomplir en un certain temps. S’il y réussit, en plus de son salaire il touchera une prime élevée, et si, par insuffisance ou pour toute autre raison, il n’y parvient pas, non seulement il ne touchera pas la prime, mais subira sur son salaire fixe une retenue correspondant au prix de chaque

pièce qu’il n’a pas produite.

Ce système pousse l’ouvrier à accomplir la tâche prescrite ; il tire l’ouvrier par en haut et le pousse par en bas ; il vise à un rendement maximum et il n’est possible que lorsque toutes les conditions annexes on connexes du travail auront été réglementées parfaitement et que les temps correspondant à l’accomplissement de chaque élément de travail auront été soigneusement et munitieusement déterminés.

Le système de la tâche avec bonification est dû à M. L. Gantt, un des collahorateurs de Taylor.

En principe, il paraît identique au système de tarif différentiel, mais tandis que ce dernier excite l’ouvrier à l’accomplissement de sa tâche par le miroitement d’une prime et le pousse par en bas par des retenues sur son salaire en cas d’insuffisance, le tarif de M. Gantt ne possède que le premier caractère, ear en cas d’insuffisance de production l’ouvrier, étant payé à l'heure, reçoit son salaire journalier ordinaire sans souffrir d’autre perte que celle de cette prime, quel que soit le nombre. de pièces qu'il n’a pu faire.

Il est moins rigoureux, done plus souple, plus facilement applicable à un plus grand nombre de cas. Ces avantages ont permis de l’appliquer bien avant celui du tarif différentiel, ses succès n’ont fait que croître et c’est de tous les systèmes celui qui est le plus en faveur, le plus répandu.

Ce système, encore appelé haonus, sépare le salaire de

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l’ouvrier en deux parties : un salaire fixe à la journée que l’ouvrier est assuré de gagner, quelle que soit sa production ; une prime fixe appelée bonus qu’il recevra s’il accomplit la totalité de la tâche qu’on lui a indiquée comme devant être normalement faite dans une journée.

üe système possède encore cet avantage d’être compatible avec la transformation de l’allure du travail. Il met l’ouvrier en état d'accélérer doucement et graduellement sa vitesse et remédie ainsi à l’inconvénient des autres systèmes.

Pendant la période de transition, on passait brusquement de l’allure lente inhérente au système ordinaire à la journée à la grande vitesse des pratiques nouvelles.

Brusque saut que l’ouvrier ne pouvait supporter sans faiblir et qui pouvait le décourager au point de lui faire abandonner l’épreuve. |

Ün ouvrier ne peut, à son premier essai, faire une pièce aussi vite qu'il ia fera après plusieurs jours de pratique ; et de plus, il faut un certain temps pour permettre à l'ouvrier de changer ses habitudes, de transformer son allure ordinairement lente.

Le système de M. L. Gantt se plie à ces deux conditions : il peut donner à l’ouvrier plus de temps pour finir son travail, sans toutefois lui faire perdre sa prime, pour le contraindre plus tard à travailler à la grande vitesse qui caractérise une bonne organisation.

Dans les entreprises dont la variété du travail est telle

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qu’elle offre chaque jour une tâche nouvelle, ce système est moins dur que celui du tarif différentiel, et assure à l’ouvrier, malgré les difficultés à - vaincre, un salaire normal. Le svstème de tarif différentiel constitue un stimulant énergique à l’ouvrier dont le travail de chaque jour est identique et dont la monotonie pourrait le porter

à la nonchalance.

Les usines s’occupant de travaux de constructions, de montages de machines emploient des ouvriers spécialistes très habiles qu’on ne peut occuper dans leur emploi toute la journée ; quand il n’y aura pas d'emploi approprié à leurs aptitudes, on sera obligé de les occuper à un travail

inférieur à côté de camarades moins habiles.

On s’arrangera pour leur donner un emploi dont le

salaire et son bonus soient égaux à la paye de spécialiste.

Ce système permettra à l’ouvrier spécialiste d’atteindre facilement le rendement maximum, par suite de recevoir un salaire et une prime qui atteindront son salaire de spécialiste et cela sans choquer l'équité, ni la Justice, car l’ouvrier moins habile sera assuré que lorsqu’il accomplira la tâche journalière intégrale, il recevra la même bonification que vient de gagner son camarade spécialiste.

C’est là une pure différence de sentiment, mais on sait combien le sentiment est fort chez l’ouvrier qui se croit

toujours l’objet d’une injustice.