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De longues années de contact constant avec les contremaîtres ont permis à Taylor, à Gantt, d’avoir grande confiance dans leur jugement et dans leur bon sens.

Pris dans leur ensemble, cependant, ils sont extrêmement conservateurs et livrés à eux-mêmes, leurs progrès pour transformer les vieilles méthodes en méthodes meilleures seraient excessivement lents.

Le perfectionnement rapide ne peut être obtenu que par une pression Constante et énergique exercée par ceux qui sont au-dessus d’eux et aussi par l'intérêt.

La vie n’est point faite pour des héros et des saints. Elle est faite pour des hommes, des millions d’hommes de moyenne fort médiocre que seul l’appât du gain fait agir. :

Aussi M. Gantt, dans Son « bonus system », n’a pas oublié le contremaître. Il touche de son côté une prime pour chaque ouvrier travaillant sous ses ordres qui est arrivé à gagner la sienne.

La prime totale du contremaître est brusquement doublée quand tous les ouvriers de son équipe y sont parvenus. Aussi a-t-il tout intérêt à ne pas abandonner à euxmême les ouvriers insuffisants qui, avec son aide, ne tarderont pas à accomplir la tâche demandée dans le temps voulu.

Ces quatre systèmes que nous venons ‘l’exposer ne sont pas incompatibles entre eux. Possédant des qualités spéciales, différentes, chacun à son champ d'application, où

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il excelle ; aussi peuvent-ils et même doivent-ils être appliqués tous à la fois dans une grande entreprise.

Le système du travail à la tâche fixe est très perfectionné, mais aussi très délicat ; 1l exige une coordination absolue de tous les efforts du personnel.

S'il ne fonctionne pas très bien, si chacun tire de son côté, sans ordre ni méthode, la désorganisation s’accroit d'elle-même extrêmement vite et la production tombe immédiatement à un niveau très bas, malgré la perfection isolée des moyens d’action mis en œuvre.

Si on ne doit pas demander à'un ouvrier de rechercher les meilleures conditions de son travail et de les réaliser, on ne doit pas de même confier à un contremaitre ou à un chef d’atelier des fonctions multiples nécessitant des connaissances que peuvent seuls posséder les chefs d'industrie.

De même que pour les ouvriers, on sera amené à diviser et subdiviser les attributions du personnel dirigeant, ce qui permettra à chacun d’acquérir une grande habileté dans ses fonctions nettement limitées à une spécialité déterminée,

Taylor fut amené à la création d’un service de préparation et de répartition du travail introduit à côté des services habituels : service commercial et comptabilité, bureau d’étude et de dessin, laboratoire de recherches expérimentales, etc.

C’est là l’organe le plus important des usines ayant

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adopté le Scientific Management, l’intermédiaire nécessaire entre la direction et les ouvriers.

C’est de la direction qu’il reçoit les commandes, c’est aux ateliers que, seul, il transmet les ordres relatifs à leur exécution.

Ce bureau se subdivise en quatre services, quatre directions ayant leur personnel nettement distinct, de façon que chaque employé dans son service puisse se spécialiser et ainsi remplir ses fonctions le mieux possible.

Il y a donc :

Le service de manutention et de direction ; Le service de fabrication :

Le service des salaires ;

Le service du personnel.

Les personnes ayant eu l’occasion d’assister à la manutention des matériaux dans les usines savent le trajet qu'ils parcourent inutilement et comprennent l’uti-

lité d’un service de manutention.

Ce service possède le plan très complet de l’usine et même une perspective quand il s’agit d’une grande entreprise.

Toute matière, mise en œuvre dans l’usine, à son chemin nettement défini, depuis sa réception et son premier emmagasinage jusqu’à la livraison de l’objet fabriqué, en passant par toutes les phases de sa transforma-

tion. Lorsque l’agent compétent a ainsi fixé le chemin

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exact que doit suivre chaque pièce dans l’atelier, l’employé préposé aux ordres de travaux rédige chaque jour des fiches spéciales, dites fiches de travail. Elles sont destinées a être remises aux ouvriers, ainsi qu'à tous les agents d'exécution de l’atelier pour les instruire de l’ordre précis dans lequel le travail doit être fait par chaque catégorie de machines et d’ouvriers et le temps total qui doit y être consacré.

L'ouvrier ayant terminé son travail indiquera sur cette fiche le temps mis à l’accomplir, le salaire et les primes qu’il pense avoir gagnés. Elle sera visé par le contremaître, suivra l’objet dans sa fabrication, pour retourner au bureau de répartition où elle servira de base à la circulation de la même pièce, pour établir son prix de revient et la feuille de paye de l’ouvrier.

Le service de fabrication a comme principale attribution de dresser des fiches d’instructions. Comme son nom l’indique, la fiche d’instructions est le moyen principal employé par le bureau de répartition du travail, pour renseigner les agents d'exécution comme les ouvriers de l’ordre précis dans lequel le travail peut être fait par chaque catégorie de machines et d’ouvriers. Elle leur indique brièvement les dessins d’ensemble et les détails auxquels ils doivent se référer, le nombre de pièces et le numéro d’ordre du tarif du prix de revient applicable au travail, les équipements et les dispositifs spéciaux,

les outils à employer, etc., et le temps dans lequel cha-

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que opération doit être terminée. Elle informe les ouvriers quel tarif : tarif aux pièces, différentiel ou avec prime est appliqué pour l’exécution du travail. Elle indique même le nom de l’instructeur à qui demander des renseignements, si quelques obscurités se présentent.

Remise à l’ouvrier avec les modèles et plans, au commencement du travail et en même temps que la fiche de travail, cette fiche de fabrication retourne, après usage, au bureau de répartition, pour y être classée jusqu'à nouvel emploi.

Le service de fabrication joue le rôle le plus important dans le bureau de répartition. Il doit faire dans l’atelier les expériences nécessaires pour découvrir les procédés les plus avantageux pour toute opération nouvelle, afin d'établir des nouvelles fiches pour l'instruction des ouvriers.

I doit vérifier si les fiches déjà établies sont bien établies suivant les plus récents procédés de travail.

Le troisième service, le service des salaires, travaille sur une fiche déjà établie, la fiche de travail.

Cette fiche afférente à la fabrication d’une pièce passe entre les mains des divers ouvriers qui, par la fiche de fabrication, auront reçu toutes les informations nécessaires et qui noteront le temps mis à exécuter chaque opération, le salaire et la prime qu’ils pensent avoir gagnés. C’est à l’aide de ces données que le service établira les feuilles de paye, après avoir constaté si le sa-

laire de chaque ouvrier comporte l’allocation de la prime.

Elle sert, d’autre part; à tenir à jour le prix de revient.

Attachée à une pièce déterminée, elle servira au bureau de manutention pour continuer le mouvement de sa fabrication.

Le quatrième service, du personnel, est chargé de maintenir l’ordre dans l’entreprise.

En cas d’insubordination, d’insolence, de refus réitéré de faire la besogne, d’ahsences inexcusables, de retards, ce service appliquera la sanction Correspondant à la faute, et seul il a le pouvoir d’infliger une punition.

I tient un état complet des qualités et des défauts de chaque ouvrier.

Les ouvriers reçoivent donc des ordres de ces quatre services, mais ils ne sont pas en contact avec eux ; le service de répartition et de manutention assure le service de liaison par de jeunes apprentis qui, faisant la navette, communiquent à Chacun les fiches respectives.

Comme chefs directs, les ouvriers ont avec eux, à l’atelier, quatre contremaîtres qui ont pour attributions l’exécution des instructions des quatre services énumérés précédemment ; ils sont spécialement chargés de donner des conseils, d’aider les ouvriers insuffisamment habiles. Les quatre contremaitres distincts ne seront évidemment employés que dans une usine importante, employant un grand nombre d’ouvriers.

Le contremaître de la manutention est chargé de l’ins-

truction du service du même nom. Ses fonctions ont pour

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but de préparer le travail et de distribuer aux ouvriers, en temps utile, les matières, outils, dessins dont ils ont besoin ; il peut aller jusqu’à leur montrer la facon de mettre rapidement en place les pièces sur les machinesoutils, mais ses fonctions cessent dès que le travail commence, faisant place à celles du contremaître de fabrication qui est chargé de surveiller l’exécution des instructions de la fiche de fabrication, chargé surtout de l’accomplissement du travail dans le temps voulu.

Le chef contrôleur intervient quand l’objet est fabriqué, il en contrôle la qualité. C’est ce contremaître qui vise la fiche de travail Sur laquelle l’ouvrier a inscrit le témps mis à la fabrication, le salaire et la prime qu’il pense avoir gagnés.

Le chef d’entretien a des occupations générales.

Chargé de l’entretien des machines, 11 préside à leur bonne marche et, en cas d’accidents, il prend les mesures nécessaires pour les réparations, pour donner à l’ouvrier une autre machine, ou un autre travail, afin de ne pas le laisser inoccCupé.

Ainsi les attributions de direction administrative dans l’organisation scientifique sont confiées à huit agents, alors qu’autrefois elles n’étaient confiées qu’à un seul homme.

Le plus grand avantage résultant de cette innovation est qu’en spécialisant ces agents, il suffit de très peu de

temps pour les former.

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Un autre avantage, conséquence du fractionnement des attributions, permet d'appliquer à ces agents les principes directeurs de l’organisation scientifique énumérés précédemment de la même façon qu’ils ont été appliqués aux ouvriers ; on assigne à chaque contremaître une tâche qui l’obligera à exercer journellement son service et d’une manière suivie et régulière. En cas de succès, une prime

lui sera allouée, de même qu'aux ouvriers.

Ce type d'organisation a toutes apparences de complications ; il comporte pour le bureau de préparation et de répartition du travail, de nombreux et de nouveaux postes qui n’existaient pas dans un établissement bien organisé, mais à l’ancienne méthode.

Seulement, il faut remarquer qu’à part l’étude des temps élémentaires et une ou deux autres fonctions secGndaires, les fonctions du hureau de répartition et de pré paration, qui semblent présenter de grandes complica: tions, existaient dans les anciens systèmes ; mais elles étaient remplies par les ouvriers à l’atelier et sous la direction du modeste chef d’atelier. N’ayant aucune éducation spéciale, leurs résultats n’étaient qu’approchés et souvent même défectueux.

L'opinion courante de tout chef d’entreprise est de croire qu’il faut réduire au strict minimum le nombre des employés de bureaux, des improductifs, ainsi qu’on les nomme par rapport aux productifs, c’est-à-dire aux hom-

mes occupés à un travail manuel,

Taylor fit à ce sujet une étude très soignée afin de déterminer l’exacte proportion des productifs et des improductifs dans une entreprise organisée scientifiquement. Elle était de 1 à 11 dans les anciennes organisatons, Taylor l’a rabaissée de 4 à 7.

Aucun directeur n’a besoin de s’alarmer quand il voit croître le nombre des improductifs, à condition, bien entendu, que leur nombre soit justifié, qu’ils aient de l’ouvrage pour toute la journée et qu’ils fassent un travail utile.

Et vraiment, ils doivent avoir de l’ouvrage !

Un tel système nécessite l’établissement de types non seulement de tous les outils, dispositifs, accessoires des ateliers, mais aussi des méthodes à employer pour la multitude des petites opérations qui se répètent chaque jour.

Beaucoup de bons directeurs pensent qu’il est préférable de laisser se développer l’initiative de l’ouvrier dans le choix des dispositifs spéciaux. Cette méthode pourrait avoir du bon si on rendait l’ouvrier responsable des résultats ; mais cette condition fait généralement défaut. Existerait-elle que nous douterions encore de son efficacité ; l’ouvrier matériellement et intellectuellement ne peut découvrir les meilleures méthodes de travail.

Cette nouvelle organisation du travail entraîne des changements si radicaux, on pourrait même dire si révolutionnaires, dans la mentalité et dans les habitudes tant

des ouvriers que du personnel dirigeant ; le danger de

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grèves est si grand, de même que celui de compromettre la production... en un mot, les chances d’échec sont si nombreuses que son application nécessite des précautions infinies.

Avant d’entreprendre toute modification dans l’organisation d’une entreprise, il faut étudier les points suivants :

4° Choix du type général d'organisation le mieux approprié au cas considéré ;

2° Nécessité d’avoir des crédits suffisants pour permettre les grandes dépenses, jusqu’au jour où les résultats provenant des modifications apportées couvriront les frais ou tout au moins les diminueront ;

3° Considérer qu’il faut un temps assez long pour obtenir des résultats définitifs et exacts ;

4° Procéder par ordre et par étapes judicieuses.

Ces points élucidés, il s’agira de choisir un homme compétent qui veuille se charger de l’introduction du nouveau système. C’est là un choix difficile, car peu d’hommes possèdent à la fois les connaissances techniques nécessaires Jointes aux connaissances psychologiques, à l’énergie, au tact requis pour le succès.

Alors et avant d’apporter aucun changement radical, en vue d’un perfectionnement au système de direction, il est bon et généralement nécessaire dé faire comprendre aux directeurs le but général de la réforme. Ils doivent

être informés des buts principaux que vise le nouveau

système, et on leur démontrera que ces résultats ne peuvent être atteints que par l'application de méthodes scientifiques précises et exactes.

On leur exposera la nouvelle organisation dans tous ses détails, on les engagera à ne point se laisser aller au découragement en cas d’insuccès, car les efforts soutenus et prolongés doivent fatalement mener au triomphe.

En un mot, on essayera de faire pénétrer en eux l’enthousiasme, la foi pour le nouveau système.

Il faut beaucoup de temps pour transformer une organisation, Car elle est solidaire d’un changement dans les idées de nombreuses personnes, de certaines convictions, de certains préjugés.

Ces directeurs et propriétaires de l’exploitation devront se convaincre qu’une augmentation des improductifs, par rapport aux productifs, correspond à une plus grande économie.

Et surtout, ils ne devront jamais oublier un objet principal du nouveau système : Solidariser les intérêts des employeurs et des employés par la combinaison de salaires élevés et de frais de main-d'œuvre réduits.

C’est là un bouleversement complet dans la mentalité des patrons et des ouvriers qui aura pour résultat un accroissement de l’énergie et de l’activité physique, qui, jointes à de meilleures conditions de travail, permettra de produire deux à trois fois plus qu'auparavant.

Le premier effort est de combler cet abîme qui sépare

patrons et ouvriers, de briser ces opinions qui séparent ces deux classes, les rapprocher, afin que devenus alliés tous travaillent avec ardeur, avec joie et confiance. Avec un rendement supérieur, les ouvriers verront leurs salaires majorés de 30 à 100 % tandis qu’il restera encore un beau bénéfice au propriétaire de l’exploitation.

On installera ensuite et progressivement le bureau de répartition et de préparation du travail et il s’agira alors, après avoir recherché les meilleures méthodes de travail, d'entraîner les ouvriers à les employer.

Nous avons décrit la façon de s’y prendre précédemment, nous n’y reviendrons pas ; le principe est d’amener individuellement les ouvriers à changer leurs méthodes et l’appât d’un salaire élevé aplanira bien des difficultés.

Certains ne comprendront pas que leur production ayant doublé, leurs salaires n’aient pas suivi cette hausse dans la même proportion. Il faudra leur expliquer alors que l’accroissement de la production est autant dû à des perfectionnements de dispositifs, à l’application de nouvelles méthodes, à l’assistance qu'ils reçoivent de leurs supérieurs ; ils comprendront que toutes ces réformes ont nécessité de grandes dépenses et, s’ils sont sincères, que leur patron a droit autant qu'eux à une augmentatoin des bénéfices.

Et Taylor a constaté que toutes les relations entre patrons et ouvriers ont été excellentes dans les entrepri-

ses réorganisées selon ses méthodes. Dans les dix premières

années de leur: application aux usines Midvale, l’ordre le plus parfait n’a cessé de réunir patrons et ouvriers. Pourtant, à cette époque, l’industrie de l’acier était le champ le plus prospère au développement des syndicats ouvriers et des grèves. La Compagnie Midvale n’a Jamais empêché ses ouvriers d’adhérer à un syndicat. Ses ouvriers n’y. ont jamais adhéré, parce qu’ils comprenaient que le succès du syndicat était basé sur l’abaissement de leurs salaires, en vue de permettre aux ouvriers inférieurs de gagner davantage.

Ce n’est pas que Taylor ait adopté cette manière de voir de beaucoup de manufacturiers, à savoir que les Syndicats ouvriers portent le plus grand préjudice aux ouvriers aussi bien qu'aux patrons. Non ! Taylor reconnaît qu’ils ont rendu de grands services, non seulement à leurs membres, mais au monde ouvrier, en réduisant les heures de travail, en adoucissant la dureté de leurs conditions, en améliorant le sort des salariés.

Mais ses ouvriers n’éprouvaient pas le besoin de se syndiquer, car ils étaient enchantés de leur sort, possédaient un grand sentiment de satisfaction entretenu par son système, mais aussi dû à ce principe stimulateur de l'ambition personnelle, la possibilité, même la certitude d’être élevés, à un poste plus élevé, s’ils s’en montraient dignes.

Et puis, bien souvent, ce ne sont pas tant les largesses,

si généreuses soient-elles, que demandent et apprécient

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les ouvriers, que les petits actes de bienveillance ou de sympathie.

Le patron qui traverse les ateliers les mains gantées, qu’on n’a jamais vu toucher une machine de peur de se salir, qui passe sans un mot, qui n’a pas plus d’égards envers les ouvriers que s’ils faisaient partie de l’outillage n’a aucune chance de se les attacher.

Or Taylor avait une puissance extraordinaire de bonté, une puissance qui s’étendait à travers les mers, qui couvrait la durée entière d’une existence, qui allait toucher le plus humble travailleur dans le rang.

« L’amour de Dieu est le système Taylor de notre vie intérieure », a dit le Père Sertillanges dans un de ses sermons, à Paris.

Ainsi ne nous étonnons pas si le passage de Taylor, dans les entreprises où il a introduit son système, est marqué par une ère de paix, de cordialité entre patrons et ouvriers ; aussi ne nous étonnons pas si tous les ouvriers travaillant sous ses ordres lui étaient profondément dévoués d’un attachement inconnu jusqu’à ce jour.

Pour résumer et préciser l’importance de l’innovation de l’œuvre de Taylor, nous avons pensé exposer les différentes sortes d’organisation que peut posséder une entreprise :

C’est l’organisation non systématisée,

L'organisation systématisée, organisation assez bonne,

qui a entrepris l’étude soigneuse du meilleur rendement,

mais qui n’emploie pas pour cela des méthodes réellement scientifiques.

L'organisation scientifique, que nous comparerons pour plus de précision dans divers services : comptabilité,

achats, magasin, travail, rendement des ouvriers.