Entrepôts de blé

c'est là aussi que, sous Tinfluence des Grangers, Fagitation populaire se manifesta en premier lieu et s'éleva immédiatement au plus haut degré de la violence. La Grange nationale du nordouest était une fédération d'agriculteurs organisée en 1867 dans un simple dessein de coopération, et qui, tombée aux mains des politiciens locaux, ne tarda pas à se faire l'organe des revendications sociales du parti « fermier ». En 1870, les Grangers se mirent à la tête du mouvement naissant d'opinion, et dès lors la lutte s'engagea sans merci contre les chemins de fer, « serviteurs du peuple qui se sont faits ses maîtres », avec force déclamations au sujet de ces « nouveaux barons féodaux », auxquels il fallait apprendre que « l'objet créé ne doit pas se faire plus grand que le créateur ». Comme mot d'ordre, on prit un vieux principe d'autrefois, très discuté en son temps, puis oublié, enfin remis à neuf pour la circonstance, que « les chemins de fer sont des voies de communication publiques (public highways) ». En 1871 , la législature du Minnesota rend le premier Granger hill, fixant un tarif maximum proportionnel à la distance, assez bas pour couper tout profit dans la racine, et capable de conduire en un mois

toutes les compagnies à la faillite ; Tlllinois, le Wisconsin, tous les Etats du nord-ouest suivent bientôt l'exemple du Minnesota en renchérissant les uns et les autres sur la rigueur de ces dispositions prohibitives.

Les compagnies refusèrent de se soumettre.

Elles portèrent immédiatement la question sur le terrain légal, où elles perdirent leur procès : en 1876, la Cour suprême sanctionna les lois promulguées, et reconnut aux législatures locales le droit de fixer, dans l'intérieur de chaque Etat, les tarifs des « chemins de fer et de toute entreprise impliquant un monopole virtuel ». Au contraire, sur le terrain pratique, l'issue de la partie fut toute différente : les compagnies cessèrent immédiatement la construction des lignes nouvelles, ce qui suspendit les progrès économiques de toute la région du nord-ouest; puis, pour limiter leurs pertes dans l'exploitation, elles réduisirent leur service à son minimum, jusqu'à priver effectivement le pays de ses moyens de transport. Ainsi se démontra par l'absurde le vice de la politique des Orangers; toutes les législatures se virent bientôt contraintes d'abroger bon gré mal gré leurs lois de proscription, et, sans renoncer à la campagne entre-

prise, elles eurent recours à une autre arme de combat, la nomination de « commissions de contrôle » , investies du pouvoir limitatif de fixer des tarifs « raisonnables ». Ce fut la seconde phase de la lutte contre les chemins de fer, et sous cette nouvelle forme, les hostilités se sont prolongées jusqu'à aujourd'hui dans plusieurs Etats; c'est ainsi qu'une décision toute récente de la Cour suprême vient de trancher en faveur des compag-nies un débat qui durait encore dans le Texas. La plupart des commissions locales ont d'ailleurs fini par se montrer modérées dans leurs exigences, et bornent maintenant presque partout leurs attributions à un contrôle plus ou moins sérieux de l'exploitation. Mais les compagnies, pour être sorties victorieuses de la guerre, n'en ont pas moins payé les frais, et, dans plusieurs Etats, les conséquences de la crise ont été désastreuses : les lois passées dans l'Iowa et dans rOhio en 1885 étaient, de l'aveu de tous, absolument confiscatoires ; en Wisconsin, lorsque les lois de tarifs furent abrogées, il n'y avait plus une compagnie qui distribuât des diviclendes, et quatre seulement payaient encore les intérêts de leurs emprunts.

Cependant, au milieu des violences inutiles

(les Orangers , Topinion publique réclamait vivement du Congrès la répression effective des abus reprochés aux compagnies de chemins de fer; la réglementation du commerce d'État à État rentrait en effet dans les pouvoirs de Tautorité législative fédérale, et c'est surtout entre États voisins que les inégalités de tarifs produisaient leurs résultats déplorables. Après un enfantement fort difficile, le Congrès donna enfin le jour, le 4 février 1887, à une loi d'ensemble, an act to regulate commerce^ qu'on appelle d'ordinaire Interstate commerce laWy ou encore Reagan bill, du nom de son principal promoteur, M. Reagan. \J Interstate commerce law, nous le savons déjà, prohibe les pools et les discriminations; elle prescrit que les tarifs seront « raisonnables », sans dépasser pour un parcours donné la taxe afférente à un parcours plus long; elle ordonne la publication officielle par les compagnies de leurs tarifs, et institue une commission de sept membres pour trancher les différends qui pourraient naître de son application. Cette loi, qui à l'origine inspira aux partisans des compagnies les plus vives inquiétudes, n'a eu jusqu'à présent qu'un effet pratique assez restreint. Le manque de précision de ses termes,

le défaut de moyens de preuve et les difficultés de la répression, ont rendu son exécution rigoureuse très difficile; telle de ses prescriptions, par exemple la clause sur les tarifs différentiels, est restée lettre morte, et l'interdiction des pools n'a pas empêché la formation des associations secrètes de tarifs ou de trafic. D'ailleurs, dans ces conditions, la loi semble avoir été assez bien reçue de la part même des compagnies, qui y trouvent un moyen de défense contre les concurrences secrètes et injustes de leurs rivales. Nous n'en donnerons qu'une preuve : l'institution de Vlnterstate commerce commission n'a jamais été attaquée devant la Cour suprême : or elle est, dit-on, parfaitement inconstitutionnelle, la procédure fixée par la loi étant selon « l'équité », au lieu d'être conforme à la « loi commune ».

Quel a été en somme le résultat pratique du système de la réglementation, soit locale, soit générale, sur les inégalités de tarification qui constituaient l'objet originaire de l'intervention des pouvoirs publics? La nation américaine s'est une fois départie de son traditionnel « laissez faire » économique ; elle a mis de côté le principe de la self régulation : a-t-elle lieu de se féliciter de l'expérience? Résumons les faits. Dans

les États de l'ouest, les procédés violents et le régime confiscatoire appliqués par les Orangers ont amené des crises désastreuses, heureusement passagères, sans d'ailleurs résoudre directement le problème en question. D'autre part V Interstate commerce law s'est montrée inefficace dans son application restreinte; le jour où on voudrait en faire un moyen d'oppression, elle porterait un coup mortel au commerce national en rendant impossible la situation des compagnies : c'est ce qui arriverait si, par exemple, on appliquait rigoureusement la disposition sur les tarifs différentiels.

En pratique, les remèdes ont donc péché par la mesure; ils ont eu du moins un effet moral très utile. A lutter contre l'opinion, les chemins de fer ont éprouvé ce qu'il en coûte, et à faire respecter leurs droits, ils ont appris leurs responsabilités. La leçon a été forte dans l'ouest, mais on ne l'en retiendra que mieux. En fait, les abus reprochés aux compagnies dans la fixation des prix de transport, s'ils n'ont pas entièrement disparu, se sont atténués dans une proportion sensible; les tarifs différentiels subsistent avec la concurrence, mais les tarifs de monopole perdent de leur caractère agressif;

les mœurs économiques se forment peu à peu.

Impuissant à résoudre des difficultés qui constituent la plupart du temps une question de mesure et d'appréciation des circonstances, le système de la réglementation trouve à cet égard aux États-Unis d'autant moins de faveur que la diversité des législations en rendrait l'application fort difficile. Ce qu'il n'a pas fait, l'esprit pratique américain tente de le faire. Si on ne peut dire qu'il y ait encore complètement réussi, du moins on peut s'en fier à lui pour qu'une autre solution, plus radicale celle-là, l'exploitation par l'État, réclamée par l'Alliance des fermiers du sud-ouest, proposée aussi par des économistes tels que le professeur R. T. Ely, ne rencontre d'ici longtemps en Amérique aucune chance de succès.

D'une manière générale on peut donc dire qu'aux ' États-Unis le régime économique de l'industrie des chemins de fer ne se distingue par aucun trait essentiel du régime de toute

autre branche d'industrie. Même liberté d'entreprise en pratique, même concurrence sur le marché, même absence de monopoles légaux; l'intervention des pouvoirs publics ne s'exerce d'une façon spéciale et efficace que dans le contrôle technique et dans la répression de certains abus tels que les discriminations. Les chemins de fer sont en fait une industrie comme une autre. Voyez en Europe, sur le continent, ce qui domine dans les chemins de fer, c'est leur caractère de service d'intérêt général ; sontils même exploités par des compagnies concessionnaires, ils ne constituent la plupart du temps que des administrations quasi publiques. Au contraire, aux Etats-Unis comme en Angleterre, le coté industriel est prépondérant : avant tout ce sont des « affaires », des entreprises privées, qui ne doivent compter que sur elles-mêmes, et où l'intérêt personnel occupe la première place. Nous trouverons les conséquences de ce caractère en jetant un coup d'œil sur la gestion pratique et l'organisation intérieure d'une compagnie de chemins de fer en Amérique.

Tout d'abord une compagnie américaine est une affaire qui doit rapporter : sa conduite financière et ses méthodes techniques sont entiè-

rement inspirées de ce principe. Prenons une compagnie à sa naissance : elle va ouvrir une ligne dans une région encore peu peuplée et peu productive, ou même dans un territoire nouveau qu'il s'agit de coloniser; elle dispose d'ailleurs de ressources limitées et sait qu'elle n'a d'aide à attendre de personne. Dès lors, au lieu d'immobiliser de gros capitaux dans le premier établissement en lui donnant tout de suite sa forme définitive et parfaite, elle construira au meilleur marché possible en réduisant la ligne à sa plus simple expression. Les routes nouvelles de l'ouest, par exemple, ne sont que des embryons de chemins de fer; des rails longs et peu pesants jetés sur des traverses qui reposent directement sur le sol naturel, voilà la ligne. On évite les travaux d'art au moyen de courbes et de déclivités, car le matériel roulant, très perfectionné, très souple, passera partout; ponts et stations sont en bois : on vise avant tout à l'économie. Ainsi la compagnie limite ses risques, et, mesurant strictement les dépenses de l'exploitation au trafic, peut payer ses charges fixes dès la première année sur son produit net. Puis, à mesure que le trafic et les besoins de la région s'accroissent, la compagnie améliore

Fétat de la voie, étend son service d'exploitation, et développe ainsi progressivement ses moyens jusqu'à ce que la ligne atteigne son état normal, ou que de nouvelles augmentations d'affaires réclament des perfectionnements nouveaux dans l'outillage . A côté des grandes lignes de l'est, en tout comparables, sinon supérieures, à nos meilleures lignes européennes, il y a donc aux États-Unis, non pas un modèle unique, mais une série continue de types de voies ferrées à diverses phases de leur croissance, toujours en progrès, sans rien de définitif, et dans un perpétuel « devenir » . Les Américains ont ainsi fait des chemins de fer un instrument plus maniable, qu'ils ont adapté avec une souplesse merveilleuse à des conditions d'application très diverses, et dont ils ont largement étendu l'emploi. Le procédé de la construction provisoire et du perfectionnement progressif leur permet de mesurer toujours les capitaux engagés et les dépenses faites aux exigences actuelles du trafic et à l'importance présente de l'affaire; il restreint les risques de l'entreprise et en hâte la productivité. Dans l'exploitation apparaît maintenant l'esprit essentiellement commercial qui préside à la gestion des chemins de fer. Les compagnies

ont pour objet de vendre au public un service, qui est le transport, transportât ion, comme disent les Yankees; elles vont donc, aux dépens les unes des autres, tâcher d'en vendre le plus possible, et rivaliseront de zèle dans l'invention des procédés pour attirer la clientèle. Le voyageur européen arrivant à New-York trouve sur les quais mêmes de North river, où il débarque, les agents de tous les grands chemins de fer américains : voilà le premier signe de la concurrence. Mon*e-t-il bientôt après le long de Broadway pour gagner la ville haute, il voit à chaque pas, de chaque côté, des bureaux de compagnies, luxueusement installés, attirant les yeux par les grandes initiales dorées et énigmatiques qui les surmontent et en couvrent murs, fenêtres, portes; toutes les lignes sont représentées, et plus elles ont d'agences, plus elles auront de faveur près du public. Le N. Y. C.

and H, R, {New- York Central andHudson River) a ainsi dans la seule ville de New-York huit ou dix bureaux à voyageurs dont chacun se loue par an 50 000 francs au bas mot ; le B. and 0. {Baltimore and Ohio) en a six, et toutes les compagnies principales font de même dans les grandes villes. Chacune d'elles distribue gratuite-

ment des indicateurs, des brochures descriptives, souvent des calendriers et des éventails, et fait pour le moins autant de réclame qu*un mauvais journal ou un grand magasin de nouveautés. Ces moyens courants de publicité sont bons pour les voyageurs : il faut croire qu'ils ne suffiraient pas pour le service des marchandises, et vis-à-vis des expéditeurs les compagnies mettent alors en campagne le gros de leurs troupes commerciales, les soliciting agents^ commandés par le gênerai freight agent. Ces agents ont pour mission d'amener la clientèle coûte que coûte, honnêtement s'ils le peuvent, en gardant le contact avec les compagnies rivales. Les grands chemins de fer dépensent, dit-on, un million et demi à deux millions chaque année pour l'entretien de ces armées permanentes. On voit combien un pareil service commercial, né de la concurrence, ne vivant que par la concurrence, est peu fait pour amener la paix entre des compagnies dont l'état-major, autoritaire et ambitieux, n'est souvent que trop favorable aux hostilités.

L'organisation même de cet état-major est très remarquable dans les compagnies américaines ; il fait bien valoir cet esprit pratique du

Yankee, lequel voit clairement dans toute ques^tion les conditions matérielles résultant des faits, et applique directement la solution courte, simple, naturelle. Il est évident qu'en règle générale une entreprise sera d'autant mieux gérée que l'autorité dirigeante aura plus d'intérêt personnel dans l'affaire ; le mandat représentatif d'un administrateur de société anonyme sera inférieur à cet égard au sentiment de la responsabilité propre que concevrait par exemple un associé en nom collectif. Les chemins de fer aux États-Unis sont des sociétés anonymes ; mais en pratique la plupart sont placés sous la domination effective d'un seul individu, ou d'un groupe d'individus, d'un party, et l'intérêt personnel replacé ainsi à la tête de l'entreprise, donne alors un caractère autocratique à l'administration des compagnies. De même qu'une ligne principale « contrôle » des lignes subsidiaires, il arrive souvent qu'un capitaliste ou un groupe de capitalistes « contrôle » une compagnie ou plusieurs compagnies par la possession de la majorité ou de la totalité des actions. C'est ainsi que le plus vaste réseau américain est formé par l'union toute personnelle dans les mains de la famille Vanderbilt de six ou sept compagnies

séparées; M. Huntington est le propriétaire effectif, sinon exclusif, du Southern Pacific ; feu Jay Gould tenait dans le sud-ouest au moins quatre compagnies sous sa domination. Ces railroad bosses sont bien évidemment les maîtres absolus des affaires qu'ils dirigent; mais là même où la propriété de Tentreprise est divisée entre un grand nombre d'actionnaires, ou, ce qui est le cas le plus fréquent, entre un petit nombre de gros aci^ionnaires, nous voyons la direction jouir en fait des mêmes pouvoirs indépendants. Aux Etats-Unis, les actionnaires sont rarement consultés lors de l'émission d'un emprunt; leur avis n'est pas toujours requis pour l'augmentation du capital social et ne l'est jamais dans la fixation des dividendes : autant de questions qui relèvent de l'administration seule. Cette autocratie de gestion s'explique d'ailleurs par le rôle essentiellement militant de ceux qui dirigent un chemin de fer en Amérique : toujours sur le qui-vive dans la lutte générale de la concurrence, il faut qu'ils puissent engager inopinément une guerre de tarifs, s'y défendre sans retard, devancer un rival dans une extension ou une acquisition, protéger leur crédit contre les assauts d'un compétiteur à la Bourse; ils ont besoin d'une

autorité exceptionnelle, presque arbitraire, pour agir seuls et vite; ils se font dictateurs par la force des choses.

Ces pouvoirs discrétionnaires sont réunis dans la personne du Président, assisté d'un comité de directeurs dont le rôle est d'ordinaire assez effacé; le président a sous ses ordres un étatmajor de vice-présidents délégués aux diverses branches du service, un gênerai manager chargé de rexploitation technique. Entrons un instant dans un de ces grands buildings modernes, aux multiples ascenseurs, cloisonnés en offices minuscules et innombrables, que les compagnies de chemins de fer se partagent souvent par étages et où elles vivent silencieusement les unes au-dessus des autres. Faisons passer notre carte au président, et après que nous avons répondu au brusque well, sir, what can I do for you? qui nous accueille, examinons le fonctionnement simple, précis, rapide de la machine administrative. De bureaux, point; pas de commis irresponsables préparant les rapports que les chefs signent sans lire ; la devise est : chacun pour soi. Le travail, essentiellement divisé, est en même temps décentralisé ; du haut en bas de l'échelle, chacun a ses attributions et sa respon-

sabilité propre, et fait tout par lui-même; c'est le meilleur système pour mettre en valeur les qualités individuelles. Comme personnel auxiliaire, nous ne voyons que les ioj/s qui font les courses et les txj'pewriier girls qui écrivent à la rtiachine les lettres qu'elles viennent de sténographier sous la dictée. Rien ne traîne; chaque affaire doit recevoir sa solution dans les vingtquatre heures. Tout le monde est affairé, busy, surchargé, et, depuis le président jusqu'au simple clerk , chacun donne neuf heures de travail par jour. D'ailleurs, une grande administration de chemins de fer occupe peu de personnel et peu de place : le Chicago Burlington and Quincy , qui exploite dans l'ouest plus de dix mille kilomètres de lignes, ne tient qu'un étage de son building dans Adams Street, à Chicago; le Saint-Paul fait de même.

Le président dirige effectivement l'ensemble de l'affaire : c'est le général en chef. Il est universel; toutes les questions importantes de chaque service arrivent à lui, il se fait tour à tour ingénieur, économiste, financier, avocat devant les cours judiciaires, diplomate dans ses rapports avec les législatures; il est toujours sur la brèche. Souvent un président a passé

successivement par tous les degrés de son administration active ou sédentaire ; tel a commencé par être mécanicien au service de la compagnie qu'il dirige maintenant. Tous sont des hommes de haute valeur qui caractérisent bien le type supérieur du business man américain, formé par la pratique et conduit par elle aux idées générales. On les admire, on les aime aux Etats-Unis, parce qu'ils ont réussi, parce qu'ils donnent l'exemple, parce qu'ils représentent l'aristocratie ouverte du mérite personnel; on est fier d'eux. « Ces rois de chemins de fer — nous laissons ici la parole à une voix plus autorisée — comptent parmi les plus grands hommes, je dirai même sont les plus grands hommes de l'Amérique. Ils ont la fortune, sans quoi ils ne pourraient tenir leur situation. Ils ont la réputation : tout le monde sait ce qu'ils ont fait, tous les journaux parlent de ce qu'ils font. Ils ont la puissance, plus de puissance — c'est-à-dire plus d'occasions de faire prévaloir leur volonté — que personne dans la vie politique, excepté le Président des États-Unis

et le Président de la Chambre basse Quand

le maître d'un âes grands réseaux de l'ouest s'en va dans son train-palais vers le Pacifique,

50 LES CflBMINS DE FER AUX ÉTATS-UNIS

son trajet est un voyage royal. Les gouverneurs (les États et des Territoires s'inclinent devant lui; les législatures le reçoivent en séances solennelles, des cités entières recherchent ses faveurs, car n'a-t-il pas le pouvoir de faire ou de défaire la fortune d'une ville * ? »

Le régime autocratique qui préside à la gestion des compagnies a son danger : il ouvre la porte aux imprudences et à la spéculation. En fait, grâce à Tinsouciance des actionnaires et surtout grâce à leur impuissance, l'administration d'une compagnie américaine est le plus souvent irresponsable, et, même dans les occasions graves, il est assez rare de voir les intéressés attaquer les membres d'une administration pour les faire tomber à la première assemblée générale, comme cela s'est fait récemment au Northern Pacific et au Reading. Les présidents de chemins de fer sont naturellement ambitieux; élargir leur réseau, ruiner un rival, acheter des lignes nouvelles, c'est pour eux se grandir euxmêmes en même temps que faire valoir leur compagnie : de là sont venues trop souvent constructions téméraires, guerres de concur-